609
.pdf–происходит процесс создания семи ММСК путем внесения активов магистральных сетей АО-энерго в оплату дополнительной эмиссии ММСК до реорганизации АО-энерго;
–если ОАО «ФСК ЕЭС» не сможет выкупить активы (акции ММСК), то при реорганизации АО-энерго выделяются Магистральные сетевые компании (МСК), единственным активом которых будут являться акции ММСК. После выделения МСК ликвидируются, либо присоединяются к ММСК, в результате чего акции ММСК пропорционально распределяются среди акционеров; после этого РАО «ЕЭС России» внесет принадлежащие ему акции ММСК в уставный капитал ОАО «ФСК ЕЭС».
–после выделения ОАО «ФСК ЕЭС» из РАО «ЕЭС России»,
всоответствии с Законом «Об электроэнергетике» в последующем предполагается увеличение всеми законными способами доли государства в ОАО «ФСК ЕЭС» до 75 % плюс одна голосующая акция, в том числе за счет продажи или обмена доли государства в генерирующих компаниях;
–основные доходы ОАО «ФСК ЕЭС» формируются за счет тарифа на передачу электроэнергии по магистральным сетям. Перспективная деятельность ОАО «ФСК ЕЭС» (строительство новых сетей, долгосрочные и сложные проекты) может финансироваться за счет заемного капитала;
–ключевым фактором экономического успеха ОАО «ФСК ЕЭС» будут являться формирование прозрачной системы регулирования и тарифообразования и определение регулирующим органом справедливой регуляторной базы капитала (РБК) и справедливой нормы возврата на вложенный капитал. Создание крупной компании ФСК обеспечит оптимальную ликвидность и способность привлекать заемные средства, что будет приводить к снижению стоимости капитала и, как следствие, сдерживанию роста тарифов.
Системный оператор осуществляет единоличное управление технологическими режимами работы Единой энергетической системы России и уполномочен на выдачу обязательных для всех субъектов оперативно-диспетчерского управления команд.
Активы регионального диспетчерского управления (РДУ) будут выкуплены ОАО «СО – ЦДУ ЕЭС» за счет привлечения заемных средств на рынке (оценивающихся приблизительно в
41
1,5 млрд р.) – возможно, под гарантию РАО «ЕЭС России». Обслуживание займа на рынке капитала предполагается за счет включения данных расходов в тариф ОАО «СО – ЦДУ ЕЭС».
Обособление ОАО «СО – ЦДУ ЕЭС» предполагается через выделение при реорганизации РАО «ЕЭС России» в 2005 или 2006 гг. Доля государства в уставном капитале ОАО «СО – ЦДУ ЕЭС» составит не менее 52 %. В дальнейшем государство будет увеличивать свою долю в ОАО «СО – ЦДУ ЕЭС» до 75 % плюс одна акция всеми законными способами (включая обмен принадлежащих государству акций ОГК и ТГК на акции ОАО «СО – ЦДУ ЕЭС»).
Вслучае одномоментного выделения ОАО «СО – ЦДУ ЕЭС»
иОАО «ФСК ЕЭС» из РАО «ЕЭС России» Правительство РФ может принять решение об их объединении.
Созданные в ходе реструктуризации АО-энерго распределительные сетевые компании на этапе их межрегиональной интеграции будут объединены в несколько (до пяти) холдинговых компаний по ОЭС, имеющих достаточные величину активов и рыночную капитализацию. Тарифообразование в МРСК будет также осуществляться на основе установления справедливой регуляторной базы капитала РБК и справедливой нормы возврата на вложенный капитал. Предполагается, что РБК каждой МРСК должна составить не менее 0,5 млрд дол. США.
Планируется также, что каждая из МРСК (100 % дочернее общество РАО «ЕЭС России») примет все необходимые шаги для скорейшего перехода на единую акцию (при этом миноритарным акционерам РСК будет предложено обменять свои акции РСК на акции МРСК). В результате такого обмена доля РАО «ЕЭС России» в МРСК может снизиться до уровня не менее 49 %. При этом доля МРСК в РСК увеличится до 100 %.
После завершения всех основных мероприятий по реформированию холдинга РАО «ЕЭС России» и формирования целевой структуры отрасли предполагается, что государство может принять стратегическое решение о распоряжении пакетами акций распределительных сетевых компаний, исходя из целей государственной экономической политики, предусмотрев в том числе возможность приватизации принадлежащих государству пакетов акций (путем продажи либо перехода на единую акцию) при
42
условии установления регуляторного режима, обеспечивающего недискриминационный доступ к сетям.
Для более глубокого понимания данной темы студент должен дополнительно изучить:
1.Федеральный закон от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».
2.Федеральный закон от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
3.Федеральный закон от 26.10.02 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
4.Приказ Минэкономики РФ от 01.10.1997 г. № 118 «Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)».
5.Постановление Правительства РФ от 31.10.1997 г. № 1973 «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций».
6.Постановление Правительства РФ от 03.09.1999 г. № 1002 «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом».
2.3. Методологические основы реструктуризации
Наряду с законодательными основами реструктуризации в настоящее время имеется ряд общеметодологических положений, используемых в работе по реструктуризации.
В результате изучения этой темы студент должен усвоить смысл и свободно оперировать следующими понятиями:
–реинжиниринг бизнес-процессов;
–аутсорсинг;
–диверсификация производства;
–перепрофилирование производства;
–методология «всеобщего качества»;
–метод «точно в срок»;
–реструктуризация управления.
Реструктуризация – деятельность, предпосылкой к которой являются цели и стратегия предприятия. Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель – удовлетворе-
43
ние потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения.
Начинать процесс реструктурирования следует с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической концепции компании.
Разрабатываемая стратегия должна соответствовать общей стратегической концепции компании.
Прежде чем сформулировать стратегию компании, необходимо разработать стратегию каждого подразделения, входящего в ее состав (как если бы они являлись отдельными компаниями). При этом необходимо определить степень взаимозависимости основных подразделений компании от других ее подразделений.
Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций).
В рамках этого процесса должны быть решены три основные задачи:
1)модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия;
2)существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия;
3)качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.
При их решении предприятия сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:
– отсутствием социально востребованных бизнес-идей;
– необходимостью осуществления большого объема предварительной исследовательской и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;
– необходимостью тщательной ревизии всего многообразия ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия;
– сложностью преодоления разрывов в хозяйственных связях,
втом числе между структурными подразделениями самого предприятия;
– необходимостью выхода на новый уровень кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом;
– необходимостью учета многосторонних, порой противоречивых интересов всех участников реструктуризации;
44
– неочевидностью результатов деятельности в современных экономических условиях вследствие многофакторного проявления проблем предприятий.
Понимая природу этих трудностей, можно говорить о том, что изменение системы управления и качественного состава персонала предприятия является наиболее перспективным направлением при разработке планов реструктуризации. Именно от руководителей и специалистов напрямую зависят как успех преобразований на предприятии, так и в конечном итоге его реальное благосостояние. И здесь требуются умение и воля, чтобы отказаться от старого в пользу нового, обеспечить разумный компромисс между краткосрочным и долгосрочным, создать динамическое равновесие между немедленным получением прибыли и завоеванием устойчивой доли рынка.
Эффективность предпринимаемых действий во многом обусловлена логикой построения и качеством системы управления бизнесом в целом:
управление – это выработка и реализация решений;
состояние бизнеса – это результат наших решений;
прибыли и убытки высоки настолько, насколько хороши наши решения;
решения хороши настолько, насколько хороши процессы их подготовки и принятия;
процессы хороши настолько, насколько хорошо они спроектированы;
реализация решений зависит от квалификации людей и их заинтересованности в успешности бизнеса.
Принятие решений в условиях нестабильности экономической среды требует качественно новых подходов к сбору и анализу информации. Информация о внешнем мире становится все бо-
лее важной для поиска новых рыночных ниш и своего покупателя. Достоверная картина о положении дел внутри предприятия позволяет эффективно оперировать ресурсами и издержками, направляя их на создание конкурентоспособной продукции и услуг, востребованных обществом.
Необходимость реструктуризации управления может возникнуть в таких случаях, как:
− реорганизация компании;
45
−изменение функциональной структуры;
−оптимизация существующей организационной структуры. В этой связи процедура реструктуризации управления может
быть реализована в три этапа:
−организационно-управленческий анализ;
−проектирование функциональной модели управления компанией;
−построение структурной модели.
Целью организационно-управленческого анализа является определение соответствия фактических целей компании документальным, а также организационной структуры – потребностям компании.
Содержание анализа может быть представлено следующим образом:
1)выявление и документирование целей и стратегии;
2)преобразование исходной формулировки в совокупность определенных качественных и количественных показателей, выражающих основные черты будущего желаемого состояния компании, – системное описание цели;
3)подготовка макета структуры целей и стратегии;
4)фиксация существующей организационной структуры
(ОрС);
5)анализ количества и качества элементов ОрСа − элементы должны обладать такими свойствами, которые позволят в итоге сформировать однородную систему;
6)анализ эффективности размещения в пространстве и соподчинения элементов ОрСа;
7)экспресс-оценка качества информационных связей и построения бизнес-процессов между элементами ОрСа;
8)учет всех видов деятельности компании;
9)фиксация фактической функциональной модели управле-
ния;
10)анализ функций:
−содержание работ по каждой функции по уровням управле-
ния;
−соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по каждой функции;
−распределение функций по подразделениям;
46
−распределение прав и обязанностей внутри аппарата управления;
−существующие связи и взаимосвязи функций;
11) оценка степени соответствия фактически осуществляемых функций целям деятельности компании – обеспеченность реализации целей деятельности компании.
Проектирование функциональной модели управления (второй этап реструктуризации системы управления) реализуется, как правило, последовательностью из следующих этапов:
1)определение необходимых функций управления и содержания работ, связанных с их выполнением;
2)определение:
−задач, стоящих перед каждой функцией управления;
−последовательности выполнения поставленных задач. 3) составление классификатора задач;
4) определение состава подразделений и комплекса работ,
который должно выполнять каждое подразделение; 5) распределение прав и обязанностей между:
−подразделениями;
−работниками.
Третий этап реструктуризации управления – построение структурной модели – предполагает реализацию пяти этапов:
1)корректировка перечня продуктов и услуг (если есть необходимость);
2)составление перечня функций – функции должны быть выделены, иерархически упорядочены и документированы;
3)составление перечня исполнительных звеньев (структурная модель) – все звенья должны быть выделены, иерархически упорядочены и документированы;
4)построение матриц организационных проекций;
5)документирование структурной модели в форме положения об организационной структуре компании.
Для решения подобных задач, особенно в определенных условиях, требуются переход к прогностическому моделированию и сценарному анализу, применение экспертных систем и моделей поддержки принятия решений, внедрение прогрессивных информационных технологий. В связи с этим возникает потребность в управленцах и специалистах принципиально новых квалификации и мировоззрения.
47
Входе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:
– производится оценка ситуации и своих возможностей;
– ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа реструктуризации;
– программа реструктуризации обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.
Взавершение отметим некоторые важные правила проведения реструктуризации системы управления:
– управление персоналом обеспечивает выполнение основных функций;
– функция первична, исполнительное звено вторично;
– работы обеспечивают выполнение функций;
– бизнес-процессы обеспечивают реализацию функций на уровне связанных друг с другом работ;
– функция осуществляется постоянно, задача ставится на конкретный период;
– матрицы организационных проекций устанавливают соответствие между функциями и исполнительными звеньями;
– организационная структура должна соответствовать страте-
гии.
Возможен такой способ реструктуризации предприятия, который предусматривает усложнение и развитие процесса на каждом следующем этапе.
Приведем пример.
1 э т а п . Обдумывание общеизвестных шагов, осознание простых истин: деятельность должна быть целенаправленной; деньги появляются только от продажи продукта, и их надо уметь считать.
2 э т а п . Принимаются решения, лежащие на поверхности: проводятся аудит и сокращение затрат, создается новый продукт, под него перестраивается производство, управленческий учет обеспечивает реальное бюджетирование продуктов и бизнеса. Появляется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что «берут» покупатели), то теперь, считая затраты и доходы по продукту (маржинальную прибыль), принимают решения также исходя из того, что выгодно производить предприятию.
48
3 э т а п . На базе новых оценок осуществляется первичная реструктуризация (сокращаются лишние производства и запускаются новые).
4 э т а п . Экстенсивные факторы развития исчерпаны, внедряется интегрированная функциональная система управления: бюджетирование в полном объеме (финансы); расчет себестоимости по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета; интегрированный учет по всему предприятию, вместо автоматизации локальных участков – автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой.
5 э т а п . Дивизионализация (реструктурирование основного производства); внедрение проджект-менеджмента; стратегическое планирование; переход к сетевой логистике (выбор крупного дистрибьютора или создание собственной дистрибьюторской сети).
6 э т а п . Переход к реинжинирингу бизнес-процессов. Основными принципиальными задачами концепции реструк-
туризации являются:
1)комплексная бизнес-диагностика предприятия;
2)определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;
3)определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;
4)определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.
В связи с различным финансово-экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначены для реализации на конкретном предприятии.
Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengi-
neering) – метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня по-
49
казателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц. Подразумевает создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности предприятия. Применяемые методы характеризуются радикальным характером преобразований, полной перестройкой бизнес-процессов, единовременностью осуществления преобразований, применением новых информационных технологий, высоким риском проводимых изменений.
Бизнес-процесс – совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно так называемые услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес-процессами называют операции по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финансовых потоков.
Возможные разделы программы: цель и содержание работ, общая характеристика предприятия, анализ финансово-экономи- ческого состояния, анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции, планы реструктуризации активов, пассивов, реформирования системы управления, примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за выполнением. Комплексная программа реструктуризации может быть полезна предприятиям, не только находящимся на грани финансо- во-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия.
50