701

Все это обусловливает применение гибких, ориентированных на четко обозначенную цель методов управления. При конструировании системы управления используют нормативный подход и принципы программно-целевого управления. Причем первые два положения диктуют применениенормативного подхода, а третий — предъявляет повышенные требования к приспособительной функции системы. Этому в наибольшей мере отвечает программно-целевое управление.

Идеологической основой программно-целевого принципа управления является системный подход. Это - понятие, которое подчеркивает значение комплексности, широты охвата и четкой организации в исследовании, проектировании и планировании. В плане исследования и проектирования организационныхсистем системныйподход, в частности, обращаетвниманиена недостаточность, ивредностьчистолокальныхрешений, полученных на основе охвата небольшого числа факторов.

Системный подход опирается на известный диалектический закон взаимосвязи и взаимообусловленности явлений в мире и обществе. Он исходит из того, что целое обладает такими качествами, которых нет у его частей (свойство эмерджентности). При системном подходе организационная структура определяется поставленной целью. Мероприятия по проектированию структуры управления иразвитиюновыхорганизационных форм в соответствии с выдвинутыми целями рассматриваются как необходимая часть перспективного планирования.

Принципы проектирования систем управления, опирающиеся на системный подход, ориентируют на:

—получение максимума эффективности в проектируемой системе;

—согласование частных критериев элементов (ячеек, подсистем) системы между собой и с общим критерием;

—централизацию информации в системе;

—внешнее дополнение системы;

—моделирование системы и отдельных ее частей;

—реализацию обратной связи.

При системном подходе к решению проблем сложилась определенная последовательность работы.

1. Анализ ситуации и определение целей.

21

2.Выявление и формулировка проблем и подпроблем, связанных с достижением целей.

3.Сбор фактического материала и формулировка ограничений, накладываемых средой и вышестоящей системой.

4.Выработка альтернативных решений выявленных про-

блем.

5.Выявление преимуществ и недостатков намеченных альтернативных решений.

6.Оценка эффективности решений и выбор лучшего.

7.Анализ механизма управления и разработка плана по осуществлению выбранного решения и совершенствованию системы управления.

8.Сравнение фактических результатов с ожидавшимся эффектом, накопление опыта решения проблем.

Основными методами, используемыми при системном подходе, являются теория исследования операций, математическое программирование и системный анализ (СА). СА базируется на теории систем, рассматривает объект во взаимосвязи с окружающей средой, предполагает егопринципиальнуюсложность и ненаблюдаемость ряда свойств.

СА — комплекс специальныхпроцедур, приемови методов, обеспечивающих реализацию системного подхода.

СА — это методология исследования любых объектов с помощью их представления в качестве целенаправленных и слабоструктурированных систем и анализа последних — изучения свойств систем и взаимоотношений между целями и средствами их достижения.

Результатом СА являются рекомендации посозданию принципиально новых или усовершенствованных систем, по улучшению функционирования существующих систем.

Системный анализ организаций и предприятий любой формы собственности, системы управления ими и функций управления принято осуществлять по схеме, приведенной на рис. 1.5.

Управление эффективно, когда поставленные цели достигаются в установленный срок. Управление экономично, если цели достигаются с минимальным расходом ресурсов.

22

Рис. 1.5. Общая схема системы управления

ОУ — объект управления; СУ — субъект управления — первое лицо (руководитель) организации, аппарат управления; К1, К2, К3, К4 — каналы связи; Х — вход. Основные параметры входа: Х1 — материальные и энергетические ресурсы; Х2 — финансы; Х3 — информация; Х4 — воздействия окружающей среды (материальные, энергетические, финансовые, информационные); Х5 — арендуемые технические ресурсы и транспорт. Y — выход. Основные параметры выхода: Y1 — продукция (материальная, энергетическая, финансовая, информационная); У2 — воздействия на окружающую среду. Z — процессор. Основные параметры процессора: Z1 — вектор целей; Z2 — вектор контрольных параметров; Z3 — вектор ошибок управления; Z4 — мощность; Z5 —трудовые ресурсы (количество, профессиональный состав, уровень квалификации); Z6 — собственные машины, механизмы, инструменты; Z7 — производственные процессы и технологии; Z8 — финансовые потоки; Z9 — информационные потоки; Z10 — вектор состояния.

Формирование системы управления строительством объектов с описанных выше позиций осуществляют в следующем порядке.

1.Определение конечной цели и сроков строительства.

2.Разработка возможных вариантов организации строительства и программ ресурсного обеспечения (формирование вариантов траектории и расчет основных ее параметров).

3.Определение потребности в материалах, продуктах и сооружениях, обеспечивающих функционирование людей,

23

машин, потока строительных материалов и конструкций (материального потока) — расширение перечня параметров траектории и расчет их значений.

4.Разработка вариантов организационных форм управления производственными процессами и материальными потоками в каждом из конкурентоспособных вариантов организации строительства дороги.

5.Формирование укрупненной логико-информационной модели принятия решений для каждого варианта организационных форм управления.

6.Определение структуры аппарата управления на всех уровнях и распределение полномочий, уточнение и детализация логико-информационной модели в представленных вариантах.

7.Подготовка альтернативных предложений по комплексу технических средств сбора, передачи и обработки информации, уточнение и расширение вариантов, принятых в п. 4–6.

8.Анализ намеченных вариантов системы управления и выбор лучшего.

9.Проектно-конструкторские работы по выбранному вари-

анту.

10.Разработка плана задействования проектируемой системы управления.

Первые три этапа относятся к проектированию самого объекта. При системном подходе 2-й и 3-й этапы следует рассматривать в двух аспектах:

— спозиции конструирования оптимального строительного процесса (траектории движения к цели);

— спозиции формирования эффективнойсистемы управления оптимальным процессом (регулятора движения по траектории).

Фаза реализации проекта осуществляется строительными предприятиями. Они могут выступать генеральным подрядчиком, специализированным подрядчиком, производящим определенный круг работ, и подрядчиком узкой специализации, выполняющим какой-нибудь один вид работ.

Реализация крупных и мегапроектов, как правило, осуществляется крупными строительными организациями. Наибо-

24

лее крупные из них представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие как из юридических лиц различной организационно-правовой формы, связанных с материнской компанией отношением собственности, так и полуавтономных подразделений, не являющихся юридическими лицами.

Предприятия вертикально интегрированной структуры отличаются методами выполнения контрактов и финансовой организацией их деятельности.

Размер предприятия определяется характером работ, условиями их выполнения, системой управления.

После определения параметров процесса строительства рассчитывается его потребность в основных и обеспечивающих ресурсах, т. е. разрабатывается программа обеспечения эффективного функционирования процесса. После этого может быть решена задача определения организационных форм управлениявсемипроизводственнымиивспомогательными(обеспечивающими) процессами. Определяющими здесь являются: уровень специализации исполнителей; мощность подразделений; количество уровней в иерархии управления; организационная структура.

В теории разработки новых систем управления слабо изучены вопросы определения числа ступеней в иерархической системе и распределения управленческих функций по вертикали. Так, концентрация функций приводит к сокращению звеньев управления, но требует усиления возможностей аппарата в части сбора, передачи и обработки данных. Децентрализация резко сокращает объем циркулирующей по вертикали информации, но увеличивает сроки принятия решений, а значит и снижает чувствительность системы к изменениям в производственном процессе. К сожалению, сейчас нет достаточно эффективных критериев и методов оценки вариантов распределения функций по вертикали. Практически единственным является метод экспертного оценивания, основанный на качественных и зачастую субъективных суждениях. В основу решения задач выбора организационной структуры рекомендовалось поэтому закладывать экспертное оценивание нескольких вариантов. При их подготовке необходимо рас-

25

сматривать известные структуры: линейную, линейно-штаб- ную, функциональную, матричную и др.В условияхформирования рынка, втом числеивстроительстве, предложены новые организационные структуры, определяющие систему взаимоотношений участников строительства.

1.4. Организационныеструктуры строительного комплекса

Строительный комплекс представляет собой конгломерат крупныхстроительно-монтажныхиспециализированныхорга- низаций различных форм собственности, оснащенных средствами механизации и транспорта, обладающих производственными базами и квалифицированными кадрами. Матери- ально-техническая базастроительствавключаеткрупные предприятия по производству строительных конструкций, деталей и материалов, строительных машин, сеть научных и проектных институтов, сферу подготовки кадров строителей.

Строительный комплекс имеет четко выраженную территориальную структуру.

Региональныйстроительный комплекспредставляет собой совокупность строительно-монтажных и специализированных предприятий, предприятий строительной индустрии и промышленности строительных материалов, расположенных на данной территории, объединенных общей программой или проектом.

Локальный строительный комплекс — совокупность стро-

ительно-монтажных предприятий, предприятий транспорта (автобаз), производственно-технологической комплектации, механизации или ремонтно-прокатных или лизинговых предприятий, объединенных в рамках программы или проекта комплексом сооружаемых объектов.

Формирование строительного комплекса состоит в согласовании в пространстве и во времени масштабов, темпов его развития и структуры с объемами работ и инвестиций, распределением их по периодам, согласованным со сроками реализации этапов и проекта в целом.

Строительство объектов осуществляет широкий круг организаций различной специализации: строительно-монтажные подразделения (СМП), мостоотряды (МО), тоннельныеотря-

26

ды (ТО), механизированные колонны (МК), специализированные строительные управления (СУ) (трансвзрывпром), управления производственно-технологической комплектации (УПТК), автобазы, управления механизации (УМ). Они представляют либо самостоятельные юридические лица, либо филиалы или дочерние предприятия, объединенные в тресты с юридической формой собственности ОАО. Поэтому проблема взаимоотношений не может быть представлена административным взаимодействием между ними, и даже не только договорными обязательствами. Последние отвечают по обязательствам хозяйственныхдоговоров, которымитруднои, практическиневозможнопредусмотретьвсе возникающиевпроцессе строительства ситуации. Поэтому, для достижения конечной цели, а именно: строительства объектов, необходима разработка новых организационных структур. Именно в новых условиях отношений собственности, природно-климати- ческихигеографическихфакторов особенно актуальнойстановится проблема взаимоотношений участников строительства.

Для организации эффективного управления отдельными проектами или видами работ предложены следующие схемы взаимодействия в организационных структурах.

1. Выделенная организационная структура. Она может быть применена на подготовительном периоде реализации проекта, сооружении производственной и социальной инфраструктуры, производстве специальных видов работ. Суть «выделенной» организационной структуры состоит в оформлении вышеприведенныхвидов работв видеотдельных подпроектов, охватывающих большую часть или весь проект в зависимости от масштабов строительства.

В качестве «материнских» организационных структур для перечисленных видов работ, объединенных в проекты, выступают СМП, МО, если они являются юридическими лицами, или тресты, имеющие статус ОАО.

Основными организационными и техническими ресурсами выступают ресурсы «материнской» организации: кадры, техника, материалы, сметная документация, финансы. Степень «выделенности» можетопределяться как на стадии проектирования в разделе ПОС, так и на стадии строительства. В ПОС

27

могут быть предложены лишь рекомендации, на стадии строительства эти решения должны приниматься хозяйствующим субъектом. В качестве основных вариантов «выделенной» структуры может быть создание независимых предприятий, контролируемых только на высшем уровне (Правление общества, совет директоров) и создание структурных подразделений внутри организации, взаимодействующих с другими подразделениями «материнской» структуры.

2. «Двойственная» организационная структура.

Этот вид организационной структуры возникает на стыке двух равнозначных организаций, реализующихобщий проект. Применительно к каждой новостройке возможны различные комбинации взаимоотношений между участниками строительства. «Двойственная» организационная структура предусматривает создание организационной структуры управления набазеучастников проекта.Кадровые, материальныеифинансовые ресурсы представляются «материнскими» организациями на стадии реализации проекта и оформляются юридически в виде отдельной организации или регулируются двухсторонними договорами.

3. «Сложные» организационные структуры.

Возможны четыре принципиальные разновидности:

—управление осуществляется заказчиками;

—управление реализует корпоративная структура как генеральный подрядчик;

—управлениереализует генеральныйподрядчик,какструктурноеподразделениекорпорацииилинезависимаяорганизация;

—управление осуществляет специализированная управляющая фирма.

В рамках этой схемы управления заказчик помимо контрольных функций, осуществляемых его представителем — дирекцией строительства, может организовать выполнение отдельных комплексов работ. Остальные проекты или комплексы работ выполняются субподрядными организациями. Организационную структуру управления здесь формирует заказчик, используя в этом случае свои организационные ресурсы.

28

Вторая разновидность организации управления может быть применена на крупных новостройках, когда тендерные торги выигрывает корпоративная структура и привлекает к проектированию и строительству свои подразделения.

Третью разновидность организации управления целесообразно применять на относительно небольших новостройках. При этой схеме заказчик передает функции управления строительством генеральному подрядчику, оставляя за собой традиционные функции контроля в рамках дирекции строительства. Генеральный подрядчик формирует организационные структуры управления проектами, привлекая к строительству собственные и субподрядные организации.

Последняя разновидность организации управления отличается от предыдущих привлечением заказчиком специализированной управляющей фирмы (компании). Управляющая компания формирует организационные структуры управления проектами, оставляя за собой наиболее важные функции управления проектами. При этом комплексы строительномонтажных работ управляющая компания передает генеральному подрядчику. Последний к выполнению отдельных видов работ привлекает субподрядные организации.

Охарактеризуем некоторые «классические» организационные структуры управления.

Линейная организационная структура является простей-

шей формой структурного устройства. Она состоит из небольшого числа простых организационных форм. Система коммуникаций имеет относительно короткие каналы связи. Ввиду небольшого числа участников эта система имеет высокую надежность функционирования, поэтому линейная структура нашла основное применение в военных организациях. В строительстве линейная структура применима лишь на небольших новостройках.

Линейно-штабная структура образуется добавлением к линейным структурам штабных организационных элементов. Под штабами в современных условиях стали понимать команды высокопрофессиональных специалистов.

Главное преимущество линейно-штабных структур заключается в том, что полностью используются знания и опыт

29

менеджеров-профессионалов. Это предопределило широкое распределение такой структуры, особенно в переходный период реформирования отрасли.

Основным недостатком линейно-штабных структур является то, чтоздесьзаметно возрастают число исложность деловых связей. Может появиться опасность подрыва авторитета линейного персонала со стороны менеджеров высшего и среднего эшелонов. Может обнаружиться также тенденция вмешательства впроцесспринятия решений, находящихся в компетенции линейного управления, а со стороны линейного персонала — игнорирования предложений штабов. Это усложняет деловые отношения.

Наиболее полная функциональная структура отличается тем, что люди одной и той же профессии (или выполняющие одну и ту же функцию) объединяются в отделы, возглавляемые руководителями отделов. Внутри отделов возможно дробление функций по продуктовому или территориальному принципу. В функциональной структуре цепочка распоряжений поступает от исполнительного директора по определенным функциям и идет по иерархии сверху вниз.

Дробная организационная структура предполагает нали-

чие раздельных организаций в соответствии с номенклатурой выпускаемойпродукцииилиуслуг, типами потребителей (производственная структура) либо территориальными регионами (географическая структура).

Матричнаяорганизационная структурапризвана органи-

зационно закрепить программно-целевые методы управления и является промежуточной между указанными выше двумя типами. Как и в функциональной структуре, здесь наблюдается двойственная подчиненность исполнителей. Отличие состоит лишь в том, что в функциональной структуре расширение прав идет по линии отдельных функций, а в матричной — по отдельным продуктам производства.Встроительствеэтаструктура присуща научно-исследовательским и проектным институтам.

Возможен также сетевой тип структуры. В ней вместо иерархической последовательности команд иерархия превращается в последовательную цепочку заказов на работы, услу-

30