723

В.Д.Макогон,А.П.Дементьев

В настоящее время при повышении объема перевозок и эффективности перевозочного процесса рост среднемесячной заработной платы не должен находиться в отрыве от показателей по качеству эксплуатационной работы и производительноститруда прибезусловном обеспечениибезопасности движения поездов. Заработная плата должна стимулировать к улучшению результатов работы, а также способствовать сокращению текучестикадров основныхпрофессий по причине неудовлетворенности заработной платой, условиями и режимом труда. По уровню оплаты труда по сравнению с ведущими отраслями дорога находится на 2-м месте в Алтайском крае, Новосибирской области, на 4-м — в Омской области, на 5-м месте в Кемеровской области. По сети по уровню заработной платы Западно-Сибирская железная дорога находится на 4-м месте. Среднемесячная заработная плата по дороге за июль составила 17953 р., за

7 мес. — 16745 р.

При оценке деятельности территориальных филиалов и их структурных подразделений по показателю «производительность труда» возникает вопрос о методике его расчета. В настоящее время производительность труда измеряется в прив. т-км на одного человека: (тарифные т-км+2∙пас.-км)/(числ. работников по перевозкам). На сегодня данный измеритель не учитывает многогранную деятельность дороги (ремонты подвижного состава, капитальный ремонт основных фондов, содержание и эксплуатацию инфраструктуры, услуги локомотивной тяги). Разработанные ВНИИЖТом методики по расчету производительности труда трудоемки и практически не используются. По нашему мнению, целесообразно определять производительность труда в стоимостном выражении с учетом выручки от всех продаж, капитального ремонта основных средств в стоимостном выражении, объема производства продукции для текущей деятельности ОАО «РЖД» и реализации на сторону, объема деповского ремонта подвижного состава, отнесенныхнасреднесписочную численностьработниковна перевозках и на прочих продажах.

ПТ В КР ПП ДР,

Чпер Чпвд

где ПТ — производительность труда за отчетный период; В— выручка от всех продаж; КР — капитальный ремонт основных средств; ПП— объем производства продукции для текущей деятельности ОАО «РЖД» и для реализации на сторону; ДР— объем деповского ремонта подвижного состава;Чпер — среднесписочная численность работников на перевозках; Чпвд — среднесписочная численность работников, занятых в прочих видах деятельности.

Расчеты для Западно-Сибирской железной дороги за 2006 и 2007 гг., сделанные по данной методике, представлены в таблице.

Для повышения производительности труда на дороге проводится работа по снижению численности работников. С 2003 по 2006 гг. контингент уменьшен на 5,3 % при росте объема грузооборота на 17,7 %, отправления грузов на 12,5 %. За7мес.2007г. темпприростагрузооборотак2006г. составил8,7%, отправления грузов — 2 % , сокращение штата — 0,1 %.

Однако дальнейшее приведение численности работников к соответствию с объемом выполняемой работы требует обновления нормативной базы, отвечающей новым условиям функционирования предприятий, современным технологи-

4 1

Вестник СГУПСа. Выпуск 19

ямисостоянию основныхпроизводственныхфондов, так какснижение плановой численности по сравнению с нормативной по отдельным хозяйствам может привести к нарушению технологии работ и ухудшению состояния безопасности движения поездов.

Расчетпроизводительности трудав стоимостном выражении

На данный момент плановая численность работников хозяйства сигнализации, централизации и блокировки составляет 73,9 % от расчетной численности, в хозяйстве электрификации и электроснабжения — 63 %.

Укомплектованностькадрамиосновныхпрофессийнадороге ниже расчетной и составляет 86,3 %. Численность локомотивных бригад к расчетной составила 98 %, монтеров пути по текущему содержанию — 65,4 %, электромонтеров контактной сети — 83,7 %, электромехаников СЦБ –87,7%, электромонтеров СЦБ — 79 %, составителей поездов — 95,7 %, рабочих по текущему ремонту локомотивов — 96,2 %.

Рассмотренные выше вопросы становятся все более актуальными при освоении возрастающего объема перевозок. Однако для участков и направлений, где наблюдается сокращение резерва пропускной способности, необходимо предусмотреть ряд реконструктивных мероприятий.

Для повышения провозной способности Главного сибирского хода до 2010 г. планируется произвести реконструкцию технических станций с удлинением приемоотправочных путей до вместимости 100 усл. ваг.; и промежуточных станций — с удлинением путей до установленной унифицированной длины, усилить подходы к узлам.

Реализация предлагаемых мероприятий (удлинение путей на 8 станциях дороги при общем объеме инвестиций 810 млн р., строительство третьих путей — 1250 млн р.) позволит увеличить массу и длину поезда. Это, в свою очередь, даст возможность сократить количество поездов на направлении, обеспечить выполнение графика движения пассажирских поездов и освоение возрастающего объема перевозок на период до 2010 г.

Для Среднесибирского хода предусматривается дальнейшее развитие станций Алтайская и Карасук-3, реконструкция станции Камень-на-Оби и выполнение первого этапа развития ст.Входная (общий объем инвестиций 300 млн р.).

Реконструкция станций обеспечит беспрепятственный пропуск составов из порожних полувагонов до 100 усл. ваг. в Кузбасский регион и вождение в нечетном направлении поездов весом до 9000 т. Внедрение технологии вождения

4 2

В.Д.Макогон,А.П.Дементьев

поездов повышенного веса и длины на данном направлении позволит компенсировать рост размеров движения до 2008 г. в пределах пропускной способности.

Для дальнейшего обеспечения перспективных размеров движения по Среднесибирскому ходу необходимо строительство второго мостового перехода через р. Обь в районе станции Камень-на-Оби.

Для бесперебойного вывоза растущих объемов угля, добываемого предприятиями Кузбасса, и повышения пропускной способности участка Артышта— Томусинская производится реконструкция станции Артышта-2 (по плану капитальных вложений — 100 млн р.), строительство второго пути на участке Бардино—Полосухино—Курегеш (112 млн р.).

Повышение объемов перевозок на Западно-Сибирской железной дороге и на сети в целом требует изменения технологии перевозочного процесса, усиления технического оснащения подразделений и инфраструктуры, изменения нормативной базы и, как следствие, иного подхода к расчету объемных и качественных показателей работы.

Таким образом, основными направлениями совершенствования системы показателей работы железных дорог являются:

1.Переход к нормативному методу планирования показателей работы дороги.

2.Совершенствование методик для определения рейтинговой оценки территориальных филиалов и производительности труда.

3.Обновление удельных норм расхода трудовых ресурсов в соответствии с применяемыми технологиями, машинами и оборудованием.

4.Усиление влияния доходообразующих показателей для оценки качества работы железной дороги.

Литература

1.ЛапидусБ.М.Российскиежелезныедороги:подходыкстратегииразвития//Экономика железных дорог. 2004. № 1. С. 11–28.

2.Иваненко А.Ф. Анализ хозяйственной деятельности предприятий железнодорожного транспорта. М., 2004. 530 с.

4 3

Вестник СГУПСа. Выпуск 19

Кретов Сергей Петрович — кандидат экономических наук, заместительначальникаЗападно-Сибирскойжелезнойдороги.Ав- тор17печатныхработ,втомчиследвухмонографий(всоавторстве), двухучебно-методическихпособий.Основныенаучныеразработки иисследованиясвязаныспрактикойуправлениятрудовымпотенциаломработниковжелезнодорожноготранспортавусловияхегореформирования.

УДК 331.105.22

С.П. КРЕТОВ

ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛЯ

К сожалению, в России с давних времен сложилось представление о руководителе как о человеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более значительной персоной он казался. Но на самом деле его рабочий день должен представлять собой последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально использовать свое время.

Здесь было бы уместно процитировать высказывания разных авторов о значении времени [1–3]:

Алан Лэкейн: «Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из рук свою жизнь; тот, кто держит в руках свое время, держит в руках свою жизнь».

Питер Друкер: «Время — самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим».

Ульрих Зиберт: «Умение распоряжаться временем наряду с правильным руководством и техникой влияния на людей выступает фактором, который предопределяет Ваш успех и неудачу».

Успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономичес- ких величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием — временем.

Необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:

1.Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться натой проблеме, которую онвыполняет в данныймомент. Следовательно, он не думает о других способах решения, которые, возможно, лучше, чем тот способ, который пришел на ум первым.

2.Нагромождение работ. Руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него нет четкого распределения работ по степени важности, и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

3.Постоянные доработки дома. При этом время, отведенное на отдых, расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на

4 4

С.П.Кретов

его работоспособности на следующий день и в конечном итоге может вести к упадку здоровья.

4.Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.

5.Суетливость. Может быть результатом плохой организованности рабочего дня, иногда бывает вызвана индивидуальными особенностями человека.

6.Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля работы данной организации.

7.Низкая мотивация труда. Порождает хроническую нехватку времени, следствием является низкая заработная плата и производительность.

Путем анализа своих способностей мы определяем, что вообще мы можем совершить, т. е. каким личным потенциалом для достижения своих целей располагаем. Речь идет о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, необходимо ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков.

Возможно также составление балансасвоих крупнейшихнеудач ипоражений

иопределение, следствием отсутствия каких качеств они были (рис. 1). «Знать свои слабости — значит укреплять свои сильные стороны».

Рис.1.Ситуационный анализ

Для того чтобы добиться успеха, необходимо правильно выбрать цели. Для этого могут использоваться различные технологии. Необходимо ответить для себя на следующие вопросы:

—каких целей вы хотите достичь?

—согласуются ли они между собой?

—существуют ли так называемая высшая цель и определенные промежуточные цели на пути к главной?

—знаете ли вы, что вы сами можете сделать для этого (сильные стороны)

инад чем вам еще надо работать (слабые стороны)?

Одним словом, необходимо добиться ясности цели.

В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальнойситуацией.

4 5

Вестник СГУПСа. Выпуск 19

Формулирование целей — это последняя ступень при постановке целей. Это конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. «Установить сроки — сформулировать результаты».

При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своем культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с достижением своих долгосрочных глобальных целей.

Планирование времени, как и планирование вообще, является первой обязанностью любого руководителя, но, к сожалению, как показывают исследования, отечественные руководители занимаются этим в 3,5 раза меньше, чем их американские коллеги, зато на оперативную работу — по всем меркам менее важную — тратят на треть больше.

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Практический опыт говорит, что время, затраченное на планирование, приводит ксокращению временинаиспользование и вконечномсчете приводит кэкономии времени в целом. Но при этом нельзя считать, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но все же если планированию уделять хотя бы 10 мин в день, то можно сэкономить до двух часов.

Процесс планирования времени начинается с постановки задач, для чего на предстоящий период составляется перечень дел и возможных препятствий, на преодоление которых уйдет определенное время. Впоследствии этот перечень регулярно дополняется, обновляется, корректируется путем исключения из него того, что на поверку оказывается несущественным.

Как считает один из крупнейших западных специалистов в области менеджмента Питер Друкер, менеджер должен планировать свое время укрупненными блоками, ибо, когда речь идет о работе с людьми, а также о выполнении чисто интеллектуальных функций, дробление не приводит к положительным результатам. Тем более что чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителя остается для малозначительных дел. В то же время в мелких организациях или на низовых уровнях управления крупные задачи целесообразно разбивать на менее значительные и сложные, с более точным определением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возможность затрачивать на выполнение своих прямых обязанностей не более 25 % лимита времени.

Планирование времени позволяет руководителям и специалистам прежде всего критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы ихреализации, позволяющие нетолькосвоевременно с нимисправиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем.

Далее, планирование дает возможность руководителю сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков и времени их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных. В основе этого лежит оценка каждой работы с точки зрения необходимости; оценка последствий в случае отказа от выполнения; оценка оправданности усилий, требуемых для ее выполнения, возможности их снижения, реальной отдачи. Наконец, планирова-

4 6

С.П.Кретов

ние временидает возможность руководителю сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

Планирование времени, отводимого на решение тех или иных проблем, осуществляется с учетом их рациональной очередности (рис. 2). То есть сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприятные задачи, откладывание которых нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепеннымиэпизодическим делам, неотнимающиммного времени, например,чтению текущейкорреспонденции, обходу рабочихмест. Но влюбомслучае припланированииустанавливается точный срок завершения работы.

Дневные планы

Итоги дня

Рис. 2.Система планирования времени руководителя

Если предстоящий объем работы в заданные сроки может быть не выполнен,

вплане предусматриваются возможности их перенесения на более поздний период.

Планом должно охватываться не более 60 % рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем, творческую деятельность, повышение квалификации. Непредвиденные проблемы возникают обычно

всвязис неожиданнымипосетителями, телефоннымизвонками, необходимостью исправить ранее допущенные ошибки. Создание резервов времени значительно повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.

Предпосылкой планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять осуществление тех или иных работ, а также согласовывать свои действия в области планирования времени с подчиненными и коллегами.

При планировании следует придерживаться некоторых основных правил:

1.При составлении плана дня лучше оставить 40 % рабочего времени свободным, т. е. 60 % — запланированное время, 20 % — непредвиденное время, 20 % — спонтанное время.

4 7

Вестник СГУПСа. Выпуск 19

2.Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать как и на что оно было потрачено. Таким образом, имеем постоянное представление о расходе своего времени.

3.Сведение задач воедино — план действий. Чтобы составить хороший план, необходимо иметь представление о предстоящих делах, разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные.

4.Регулярность — системность — последовательность.

Дневной план представляет собой самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей. Одновременно в дневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее

сначаларабочего дня. Чембольше временипрошло, темстремительнее нарастает усталость, что сказывается на эффективности работы руководителя. Исследования показали, что за первые восемь часов работы руководитель в среднем принимает 9,3 решения в час; в течение девятого часа — 2,5 решения; в течение десятого — 0,9 решения.

Очевидно, что пик физической активности приходится на утренние часы, однако еще существуют индивидуальные биоритмы, которые нужно учитывать

стаким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на пик работоспособности. При этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжительного перерыва. Знание руководителем всего этого позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные, напряженные и ненапряженные дела врамках рабочего дня и чередовать их необходимым образомв соответствии

сколебаниями своей трудоспособности.

Литература

1.ДрукерП.Ф.ЗадачименеджментаиуправленияХХIвека:Пер.сангл.М.:ИД«Вильямс», 2000. 272 с.

2.ПулМ.,УорнерМ.Управлениечеловеческимиресурсами/Подобщ.ред.проф.В.А.Спивака.

СПб.: Питер, 2002. 1200 с.

3.Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. М.: Экономика, 1989. Т. 1.

4.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. 5-е изд., доп. М.: Норма, 2003. 416 с.

4 8

Ю.А.Пикалин

Пикалин Юрий Анатольевич — доктор экономических наук, заместительначальникаСвердловскойжелезнойдорогипокадрами социальнымвопросам,профессоркафедры«Экономикатранспорта» Уральскогогосударственногоуниверситетапутейсообщения.Имеет 31опубликованнуюработу,проводитнаучныеисследованиявобластиуправлениязатратамипредприятия,совершенствованияорганизациииоплатытруда,улучшенияиспользованиятрудовых ресурсов,повышенияуровнямотивацииипроизводительноститруда персонала.

УДК 656.224(–214):34.03

Ю.А. ПИКАЛИН

ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПАССАЖИРСКИМ ПРИГОРОДНЫМ КОМПЛЕКСОМ ОАО «РЖД»

На сегодняшний день основной задачей в преобразовании железнодорожной отрасли является четкое формирование расходной и доходной частей пригородных перевозок, выделение инфраструктурной составляющей.

На Свердловской железной дороге — филиале ОАО «РЖД» — проведено обособление перевозок пассажиров в пригородном сообщении как вида деятельности. Создана дорожная дирекция по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении, которая выполняет функции балансодержателя инфраструктуры пригородного хозяйства дороги и перевозчика.

На баланс дирекции переданы мотор-вагонный подвижной состав и два локомотивных мотор-вагонных депо (с 01.07.07 два специализированных моторвагонных депо Пермь-2, Нижний Тагил находятся в компетенции дирекции).

Уже два года функционирует ОАО «Свердловская пригородная компания», которая с 01.06.2008 на основании полученной лицензии начнет деятельность в качестве перевозчика пассажиров.

С правительством Пермского края согласовано решение о создании до конца 2007 г. ОАО «Пермская пригородная компания».

Внастоящее время рассматриваются предложения по реформированию структуры управления данным видом деятельности в рамках ОАО «РЖД», которые исходят из необходимости создания условий для осуществления безубыточной деятельности по перевозке пассажиров в пригородном сообщении. Важнейшее из этих условий — принятие нормативно-правовых актов для законодательного обеспечения эффективного функционирования данного вида деятельности в процессе осуществления реформ.

Внастоящее время федеральное законодательство имеет тенденцию ухода от централизации организации пригородных железнодорожных перевозок, что нашло свое закрепление во вступившем в силу с 01.01.2005 г. Федеральном законе «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» от 06.10.99 г. № 184-ФЗ, в соответствии с которым к полномочиям субъектовРФ относится решение вопросов, связанныхс организациейтранспор-

4 9

Вестник СГУПСа. Выпуск 19

тного обслуживания населения железнодорожным транспортом пригородного сообщения.

Таким образом, реформирование пригородного железнодорожного комплекса должно обеспечивать устойчивое участие субъекта РФ в данной сфере, централизованное управление наиболее важными стратегическими направлениями, возможность оперативного решения задач, а также финансовую прозрачность доходной и расходной составляющих пригородных перевозок, входящих

вобщую целостную систему хозяйственной деятельности железнодорожной отрасли.

Основные принципы реформирования пригородных перевозок, обеспечивающие ликвидацию их убыточности, определены «Программой структурной реформы на железнодорожном транспорте» (Постановление Правительства РФ от 20.12.2004 № 811). Основным направлением реформирования пригородных железнодорожных перевозок является создание пригородных пассажирских компаний различных организационно-правовых форм.

На данный момент существуют две группы вопросов системного характера, сдерживающих реализацию программы реформирования:

—отсутствие четких механизмов реализации концепции развития пригородного пассажирского комплекса в увязке со спецификой этих перевозок в различных субъектах РФ;

—недостаточность существующей законодательной базы, регулирующей организацию пригородных железнодорожных перевозок как на федеральном, так и региональном уровне.

Вопросы общего управления пригородными перевозками в условиях реформирования отрасли сформулированы в проекте целевой модели состояния пригородного пассажирского комплекса, представленном на рассмотрение дорог

виюне текущего года.

В целомпредложенная модель представляется вполне адекватной, предметом дискуссии является только схема создания ДЗО «Управляющая компания».

Наиболее приемлемой схемой создания управляющей компании представляется передача ОАО «РЖД» акций своих дочерних обществ, основным видом деятельности которых будет являться перевозка пассажиров в пригородном сообщении, ДЗО (ППК), в доверительное управление ДЗО «Управляющая компания». При этом могут быть переданы ДЗО «Управляющая компания» акции как уже созданных с участием субъектов Федерации ППК и тех ППК, согласие насоздание которыхот субъектов Федерацииуже получено, такивновь созданных ОАО «РЖД» компаний, возможно, без участия субъектов Федерации. Этот вариант позволил бы специализировать и упростить технологию функций управления дочерними обществами.

Дальнейшее развитие структуры и централизации функций управления пригородными перевозками может идти через решение следующих конкретных задач — снижение убыточности пригородных пассажирских перевозок, повышение качества услуг, предоставляемых пригородным комплексом. Возможности и пути достижения этих целей будут в значительной степени зависеть от полноты и качества вновь принятых нормативных актов, перечень и стадии подготовки которых представлены в проекте целевой модели состояния пригородного комплекса.

5 0