книги / Системы качества

привело к ряду негативных последствий. Это проявилось прежде всего в нарушении связи между сертификацией систем качества на соответствие требованиям стандартов ИСО и реальными до­ стижениями в области качества продукции. Сертификат соответ­ ствия не обеспечивал лидерства в области качества и значительной разницы между сертифицированными и ^сертифицированными товаропроизводителями в отношении надежности поставок, ка­ чества продукции и числа претензий.

Сертификация еще не гарантирует высокого качества товаров и сервиса. Отдельно взятая система качества, поддерживаемая в основном специалистами по качеству, может привести к несогласо­ ванным действиям и даже быть вредна с точки зрения бизнеса. Управ­ ление качеством в этой связи должно быть интегрировано с системой управления бизнесом. На российских предприятиях действует в основном организационно-управленческая технология, плохо совмес­ тимая со стандартами управления M RP/ERP, принципы которых положены в основу ИСО 9000.

На предприятиях нашей страны до настоящего времени не опре­ делены и не документированы бизнес-процессы. Принцип системно­ го подхода в МС ИСО 9000:2000 направлен на разрешение рассмот­ ренных выше проблем. В соответствии с этим принципом задача создания системы качества в соответствии с требованиями стандар­ тов ИСО 9000 новой версии 2000 г. должна рассматриваться как зада­ ча изменения технологии управления предприятием в соответствии со стандартами управления M RP/ERP.

Принцип системного подхода к менеджменту ориентирует на пе­ реход от менеджмента качества к менеджменту предприятия. На ри­ сунке 1.16 показана смена направленности ключевых понятий стандар­ тов ИСО 9000:2000 в сравнении с версией 1994 г. В стандартах ИСО новой версии заметна тенденция к расширению самих понятий, в соответствии с которой управление качеством связывается с общим менеджментом предприятия. Понятия качество, управление качес­ твом, система качества неразрывно связаны с улучшением бизнеса путем совершенствования технологии управления.

Создание интегрированной системы менеджмента на предприя­ тии предусматривает использование методологии стандартов ИСО:

^формирование политики менеджмента предприятия;

^четкое распределение ответственности и полномочий в системе;

Рис. 1.16. Смена папРам^ ^ ^ ч е в ы х „снятий стандартов

>акцентирование внимания на горизонтальных связях в ме­ неджменте; Документирование всех управленческих процедур;

принятие мер по устранению несоответствий в системе; аудит системы менеджмента;

ТпН^П^е^ЫВНОеУлУчшение общего менеджмента и др.

потребителе^16К° НЦеНТРИР0ВаТЬ усилия на создании ценности для

Р°н, т.е. внешннхеСПеЧИВаЯ В Т° Же время баланс интересов всех стовладельцев и внутРеиних субъектов организации: потребителеГ|.

общества (рис 1 К0В’ паРтнеРОв, поставщиков, сотрудников и нужды и ожидания^ тандаРты ИСО серии 9000:2000 требуют, чтобы Рованы в требования*^ заинтеРесованных сторон были трансформи-

овання были доведенк!1!?04600151 внутРи организации и чтобы эти тре- о сотрудников всех уровней организации.

Рис. 1.17. Заинтересованные стороны в деятельности организации

Принцип системного подхода к менеджменту, ориентируя на интег­ рацию системы качества с системой управления организацией, требует при этом применения процессного подхода к менеджменту. Стандарт ИСО 9004:2000 распространяет процессный подход на управление всей организацией, т. е. принципы менеджмента процессов лежат в основе любой деятельности. Для эффективного функционирования системы менеджмента качества в этой связи необходимо определить и управлять многочисленными и взаимосвязанными процессами.

Процесс, затрагивающий управленческие функции с различной иерархией, называется межфункциональным. Среди множества межфункциональных процессов особое внимание уделяется бизнеспроцессам. При внедрении стандартов ИСО 9004:2000 руководство организации должно идентифицировать бизнес-процессы, которые непосредственно относятся к реализации продукции или услуг. Од­ нако в стандартах ИСО новой версии, как и в литературе, понятие бизнес-процесса недостаточно определенно.

Конкретизируем понятие бизнес-процесса, рассматривая его

сразных точек зрения: получаемого эффекта, функциональности

иструктуры организации.

В соответствии с принципом процессного подхода каждый из внутренних процессов ЖЦП (маркетинг, проектирование и разра­ ботка продукции или услуги и др.) должен быть выделен и описан, т.е. проработана его модель: после присвоения имени, идентифика­ ции выходных и входных потоков и управляющих воздействий на­ значается хозяин (владелец) процесса.

Хозяин процесса — это руководитель высшего звена, который во время действия процесса несет за него ответственность.

Для каждого процесса устанавливается система его управления с обязательным измерением параметров и характеристик. При этом должны быть определены критерии качества процесса. В рамках каждого из них следует определить список выполняемых ключевых работ (операций), организовать и вести мониторинг затрат на эти ра­ боты и в установленные периоды составлять отчет о затратах на их осуществление.

Рассмотрим процессы менеджмента качества, обеспечивающие качество и эффективность бизнес-процесса выпуска изделия (груп­ пы процессов: менеджмент качества, ответственность руководства, менеджмент ресурсов и др., показанные на рис. 1.21). Каждый из этих процессов, определенный стандартом ИСО 9001:2000, должен быть выделен и описан путем построения модели процесса, схемы управления и модели затрат, подобно тому, как это делалось выше с процессами ЖЦП. При этом каждый из процессов системы менедж­ мента качества, входящих в группы: ответственность руководства, менеджмент ресурсов, производство продукции и измерение, анализ, улучшение, согласовывается с конкретным процессом ЖЦП через элементы его модели (входы, выходы, управляющие воздействия и ресурсы).

Таким образом, может быть построена единая сеть взаимосвя­ занных процессов организации, внедряющей стандарты ИСО серии 9000 новой версии 2000 г. Такую организацию в дальнейшем будем называть бизнес-процесс — ориентированной (БП-ориентирован- ной) организацией. Принципы управления такой организацией существенно отличаются от принципов управления традиционной (функциональной) организацией. Понятно, что такая структура организации накладывает и новые требования на схему отношений между подразделениями. Рассмотрим распределение обязанностей в БП-ориентированной организации (рис. 1.22).

8 9

—личный план профессионального роста, описывающий ос­ новные курсы, которые должен освоить оператор процесса, а также его возможные продвижения в компании на ближайшие один—три года;

—план участия в процессах, указывающий, какой процент вре­ мени оператор затрачивает на участие в различных процессах в течение года;

—соглашения, определяющие условия, на которых оператор процесса обязуется выполнять некоторую работу (этот тип со­ глашений используется по преимуществу для консультантов, приглашаемых со стороны и являющихся временными участ­ никами проекта).

В большинстве случаев переговоры оператора с владельцем про­ цесса берет на себя владелец ресурсов. В итоге оператор, владелец ресурсов и владелец процесса подписывают соглашение. В нем долж­ ны отражаться: распределение рабочего времени оператора по раз­ личным процессам, решаемые задачи и владелец процесса.

Каждый бизнес-процесс (см. рис. 1.19) — это множество внут­ ренних шагов деятельности организации — сетью внутренних про­ цессов. Согласно TQM, процесс управления организацией следует рассматривать как неразрывную и взаимодействующую цепочку сети внутренних и внешних потребителей. Главная задача руководителя организации —устранить функциональные барьеры между компо­ нентами сети процессов внутренних и внешних потребителей для достижения общей цели организации (рис. 1.23).

Предлагаемая концепция бизнес-процесс-ориентированной СМК отражает сущность принципа системного подхода к менедж­ менту и обеспечивает неразрывную связь трех основных стандартов ИСО версии 2000 г. Создание в организации системы качества по типу бизнес-процесс-ориентированной системы менеджмента ка­ чества позволяет не только сертифицировать ее на соответствие требованиям ИСО 9001:2000, но и обеспечить значительное повы­ шение конкурентоспособности и экономической эффективности деятельности организации в соответствии с требованиями ИСО 9004:2000.

Внедрение таких систем на российских предприятиях создает возможность и для сокращения существующего разрыва между сер­ тификацией систем качества и реальными результатами улучшения

качества продукции и повышения эффективности работы органи­ зации в целом. При этом можно избежать формального внедрения стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г.

Рис. 1.23. Функциональные барьеры в процессно-ориентированной системе

1.6.Инструменты качества

1.6.1.Диаграмма «причина-результат»

Диаграмма «причина-результат» —это метод анализа развет­ вленности (детализации) процесса. Цель диаграммы — соотнести причины с результатами (следствиями). Она также известна как диа­ грамма Исикавы и «рыбий скелет». Это, безусловно, один из наибо­ лее элегантных и широко используемых инструментов среди семи простых методов контроля качества. Этот инструмент легко изучить и сразу же применить.

Существуют три основных типа диаграмм «причина-результат»: анализ разветвленности (детализации) процесса, классификация про­ изводственного процесса и перечисление причин.

На рисунке 1.24 показан основной вид диаграммы.