книги / Современная система управления предприятием

■коллективный договор;

■правила внутреннего трудового распорядка;

■штатное расписание предприятия;

■контракт сотрудника;

■положение об оплате и премировании труда;

■положение о подразделениях;

■должностные инструкции;

■положение об аттестации кадров.

Новым документом в практике российской системы хозяй­ ствования является философия предприятия - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотноше­ ний персонала, подчиненных достижению глобальной цели пред­ приятия.

Философия фирмы как совокупность целей и правил со­ трудников возникла в Японии в крупных компаниях «Mitsubishi», «Toyota», «Sony», а затем получила широкое распространение в США в компаниях «IBM», «General Motors», «McDonald’s».

Основные разделы философии предприятия:

♦цели и задачи предприятия;

♦декларация прав сотрудника;

♦деловые и нравственные качества;

♦условия труда, рабочее место;

♦оплата и оценка труда;

♦социальные блага;

♦социальные гарантии;

♦увлечения (хобби).

А. Мариота, президент «Sony», так сформулировал основ­ ные принципы фирмы:

1.Выбор крупных целей и поставка амбициозных научнотехнических задач (транзисторный приемник, домашний видео­ магнитофон, портативный плейер, лазерная звукозапись).

2.Патернализм - воспитание у занятых на фирме чув­ ства, что они члены одной семьи (пожизненный наем сотруд­ ников, неординарные формы общения с руководством, плани­ рование служебной карьеры, фирменная одежда).

3.Развитие творческой инициативы и сознательный от­ каз от составления жестких планов (параллельные исследова­ тельские группы, выявление и поддержка энтузиастов, «чело­ век на своем месте»).

2.Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного ра­ ботника и его соответствие занимаемому месту с помощью спе­ циальных методик.

3.Аттестация кадров. Она является своеобразной комплек­ сной оценкой профессиональных и деловых качеств работника.

4.Оценка по испытательному сроку работы. Наиболее объективная оценка по всему комплексу кадровых требований.

□ Расстановка персонала обеспечивает эффективное значение рабочих мест (должностей), исходя из резуль­ татов комплексной оценки, плановой служебной карье­ ры, условий труда и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1.Планирование служебной карьеры. Осуществляется ис­ ходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада работника, его возраста, производственного стажа, квалифика­ ции и наличия вакантных должностей.

2.Условия оплаты труда. В контракте с работником адми­ нистрацией предприятия определяются размеры гарантирован­ ной оплаты труда и премия, оснащение рабочего места, соци­ альные блага и гарантии.

3.Планомерное движение кадров. Повышение, перемеще­ ние, понижение и увольнение кадров производятся в зависимо­ сти от результатов оценки труда работников и соответствия ус­ ловий оплаты труда их жизненным потребностям и интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются: ■ модели служебной карьеры; ■ философия предприятия; ■ Кодекс законов о труде;

■ материалы аттестационной комиссии; ■ контракт сотрудника; ■ штатное расписание;

■ должностные инструкции; ■ личные дела сотрудников;

■ положение об оплате труда; ■ положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следую­

щие документы:

■плановые модели служебной карьеры;

■приказы по личному составу;

ствия квалификации работников современному уровню разви­ тия науки, техники (технологии) и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации.

Повышение квалификации достаточно популярно на пред­ приятиях в силу ряда причин:

1)Повышение квалификации дешевле подготовки новых специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зару­ бежные стажировки, то стоимость недельной программы со­ ставляет от $ 50 до 200.

2)Меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства составляют от 3 дней до 2 недель.

3)При повышении квалификации осуществляется целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например: «Маркетинг», «Цен­ ные бумаги», «Качество», «Персонал», «Стандартизация» и т.д.

Основой повышения квалификации является гибкая програм­ ма обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль пред­ ставляет собой законченный элемент определенной дисциплины

счеткой структурой плана, целей и задач работы, исходных дан­ ных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний.

6.6.Опыт фирмы «1ВМ» по управлению персоналом

6.6.1. Принцип уважительного отношения к личности

В основе отношения фирмы «IBM» к персоналу лежит тра­ диционное уважение личности. На протяжении всей истории фир­ мы прослеживается усиленная ориентация на человека. Она вклю­ чает политику гарантированной занятости в периоды экономи­ ческого спада, демократическую форму общения всех работни­ ков фирмы независимо от должности, огромный размах про­ фессиональной учебы (подготовка и переподготовка кадров). Фирма в своей работе сделала идею ориентации на человека

основополагающей. По словам бывшего президента фирмы Уот­ сона, «упор на развитие человеческих отношений был продик­ тован не альтруизмом, а просто убеждением, что если мы (ме­ неджмент фирмы) будем уважать наших людей, это даст компа­ нии наибольшие прибыли» [17].

Учреждение (еще в 20-е годы прошлого столетия) загород­ ного клуба для всех служащих фирмы с символическим взносом в размере 1 доллара в год, предоставление в распоряжение работ­ ников спортивного клуба «IBM», проводимая (в течение 30 лет) политика открытых дверей (обеспечивающая доступность всех без исключения руководителей), обязательность проведения собраний и ежемесячных опросов персонала, быстрое продвижение по служ­ бе, выдвижение людей на руководящие должности только из чис­ ла собственных служащих компании, обязательная стажировка всех кандидатов на руководящие должности в сбытовых организациях, а также практика ротации, при которой фирма не держит служа­ щего на одной и той же должности более двух-трех лет, являются неизменными характерными особенностями работы с кадрами. Высшее руководство «IBM» в течение многих лет строго придер­ живается правила трехгодичной ротации.

При этом очень не многие должности в штаб-квартире ап­ парата управления занимали кадровые специалисты. В основ­ ном их получали руководители линейных групп (отделений). Более того, кто попадал по системе трехгодичной ротации в аппарат управления, через три года возвращался на производственные должности. Это являлось сдерживающим фактором для изоб­ ретения ими сложных систем управления.

Итак, вся история «IBM» это история усиленной ориента­ ции на человека, находящей свое проявление- в мельчайших де­ талях. Например, если зайти в финансовую контору «IBM» в НьюЙорке, то первое, что бросается в глаза, - это солидная от пола до потолка витрина с отливающими глянцем фотографиями всех служащих конторы и плакатом над ней, который гласит: «Все дело в людях».

Политика открытых дверей, клубы, простота общения, шу­ миха чествований, повышение квалификации все это с по­ правкой на нынешний стиль представлено и сегодня в «IBM», как и многие десятилетия назад. Суть дела, указывает один уп­ равляющий «IBM», состоит в том, что вы можете свалять дурака в чем угодно и вам дадут шанс исправиться, но если вы хоть

немного схалтурили в том, что касается работы с людьми, тут вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо поди прочь. Важно при этом иметь в виду, что вся эта политика, вероятно, не была бы действенной, если бы люди на всех уровнях организации, вплоть до низших уровней, не гор­ дились бы ее деятельностью [40]. Такое уважение и гордость за свою фирму могут появиться у сотрудников лишь в результате многолетней и последовательной политики, уважительного от­ ношения к личности, проводимой фирмой «1ВМ».

6.6.2. Характер реализуемых компанией социальных программ

Несмотря на испытываемые в 90-е годы экономические трудности, фирма «1ВМ» продолжала осуществлять свои много­ численные дорогостоящие программы социальной помощи пер­ соналу. Стоимость этих программ, охватывающих как произ­ водственный, так и сбытовой сектор, весьма значительна. По мнению специалистов, в расчете на одного работника затраты могут достигать порядка 16 17 тысяч долларов.

Согласно данным управляющего по вопросам профессио­ нального обучения фирмы «IBM», при 344 тыс. занятых на пред­ приятиях фирмы в 1991 году различными социальными про­ граммами было охвачено 205 тыс. человек (в том числе и пен­ сионеров). Примерами таких программ являются:

•предоставление сотрудникам фирмы права работать на дому; таким правом воспользовались 25 тыс. человек, рабочие места которых были оборудованы домашними терминалами; предоставление сотрудникам фирмы возможности исполь­

зовать так называемый гибкий рабочий день, в рамках которого они сами могли определять начало своего рабо­ чего дня в пределах с 7 час. 30 мин. до 9 час. 30 мин.; руководство фирмы предоставляет увеличение по же­ ланию работающих продолжительности обеденного пе­ рерыва на 2 часа с обязательной отработкой этого вре­ мени в течение текущего дня; при этом ни занимаемая должность, ни пол сотрудника не являются препятстви­ ями для перехода на гибкий рабочий день; гибкий ра­ бочий день предоставляется руководителям всех уров­