книги / Современная система управления предприятием

Управлению на основе линейных схем свойственны четкость, ясно выраженные линии подчинения, полномочий и ответствен­ ности, что обеспечивает оперативность и точность управлен­ ческих реакций.

Рис. 3.20. Сложная линейная схема управления

Однако в этих схемах не предусмотрено использование специалистов, функции которых одновременно со своими не­ посредственными обязанностями выполняют руководители и прежде всего первое лицо.

В условиях отсутствия горизонтальных связей это при­ водит к их чрезмерным информационным перегрузкам и не­ высокой эффективности принятия и реализации решений. В целом возможности таких схем управления ограничены и на относительно крупном предприятии они дают сбои даже на низовом уровне.

Функциональная структура управления предприятием является самым распространенным видом структуры иерархи­ ческого типа. В основу ее построения положены линейная вер­ тикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, произ­ водство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). На рис. 3.21 приведен пример такой функциональной структу­ ры, демонстрирующий централизацию управления на высшем уровне. Руководителю организации непосредственно подчиня­ ются его заместители по функциям, квалификация и професси­ онализм которых ценятся выше, чем их знания видов продук­ ции, рынков и групп потребителей. Поэтому результаты их ра­ боты оцениваются показателями, характеризующими выполне­ ние поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Рис. 3.22. Линейно-штабная структура управления организацией,

управления, состоящие из квалифицированных специалистов по функциям.

Между функциональными звеньями разных уровней обра­ зуется система функциональных связей, обеспечивающая един­ ство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функци­ ональные службы, количество таких функциональных связей ра­ стет и одновременно усиливаются роль и значение выполне­ ния отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более труд­ ной. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотно­ шениях работников разных функциональных служб, применяю­ щих свои формальные правила и процедуры. Передача инфор­ мации замедляется, и, следовательно, снижается скорость при­ нятия управленческих решений. Руководители организаций и подразделений оказываются перегруженными, т.к. на них за­ мыкается вся работа по согласованию функциональных инте­ ресов и по разрешению конфликтов. Все это является сигнала­ ми для пересмотра системы управления.

Дивизиональная структура управления. Необходимость изменения вида структуры управления нередко связана с рос­ том организации, диверсификации ее деятельности и услож­ нением взаимодействия с внешней средой. Конкуренция зас­ тавляет руководителей все больше концентрировать внима­ ние и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, рын­ ках и потребителях. С этой целью и был разработан новый

подход к формированию структур, получивший название ди­ визионального (рис. 3.23).

потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стано­ вятся «центрами прибыли» и активно используют предоставлен­ ную им свободу для повышения эффективности работы.

В современных условиях хозяйствования многие отече­ ственные предприятия (в первую очередь корпорации, акцио­ нерные общества, холдинги и т.п.) успешно переходят на диви­ зиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

В качестве примера на рис. 3.24 приведена схема органи­ зационной структуры управления акционерного общества, про­ изводящего различные виды машиностроительной продукции. Она была разработана с целью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений

хозрасчетных комплексов. Они не получили статуса юридичес­ ких лиц, но им была предоставлена значительная производствен­ но-хозяйственная самостоятельность. Генеральный директор по этой схеме осуществляет финансовый контроль и имеет право назначать и снимать директоров комплексов. Результатом пере­ стройки стала активизация работы по выявлению излишних и нерациональных затрат, а также экономии ресурсов.

Проектные системы управления. Переход от бюрокра­ тических структур к органическим связан с активизацией Проек­ тных работ в организациях. Результатом стало разделение орга­ низации на ряд полуавтономных групп, каждая из которых кон­ центрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в орга­ низации (например, модернизация производства, освоение но­ вых видов продукции или технологий, автоматизация управле­ ния финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий такими характерными чертами, как:

•целостный характер деятельности; участие в работе нескольких специалистов, между ко­

торыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятель­

ности; ограничения во времени и ресурсах, выделенных для

достижения результата.

Заводы и хозрасчётные комплексы

Рис. 3.24. Организационная структура управления акционерным обществом

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выпол­ нения работ, координационные механизмы. Одной из форм про­ ектного управления является формирование специального под­ разделения - проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специа­ листов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проек­ тными полномочиями. В их числе; ответственность за планиро­ вание и ход выполнения работ, контроль за расходованием вы­ деленных ресурсов и за сроками проведения работ, материаль­ ное стимулирование работников. В связи с этим большое зна­ чение придается умению руководителя сформировать концеп­ цию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между

участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. По завершении проекта струк­ тура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) пере­ ходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при нали­ чии нескольких проектных групп приводит к необходимости рас­ пределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Нередко множествен­ ность проектных структур усложняет проблему координации ра­ бот как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе со­ четания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими еди­ ницами с закрепленными за ними целями. В некоторых органи­ зациях, таких, например, как проектные институты, для этих це­ лей назначают руководителя проектов, как правило, главного ин­ женера проекта, который осуществляет функцию координации работ и принимает окончательное техническое решение.

Матричная структура управления предприятием. Матрич­ ные структуры управления помогают решать проблемы ко­ ординации и связывать воедино деятельность звеньев ба­ зовой структуры и временных групп.

Матричные структуры представляют собой решетчатую орга­ низацию, построенную на принципе двойного подчинения ис­ полнителей: с одной стороны, непосредственному руководите­ лю базового подразделения (службы), которое выделяет ресур­

сы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проек­ та или целевой программы; с другой руководителю времен­ ной целевой группы, который наделен необходимыми полномо­ чиями для организации работ по конкретной программе. В со­

ставе его команды находятся две группы исполнителей:

•постоянные члены;

•другие работники и специалисты, которые выделяются

вего распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, фун­ кциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Упрощенный вариант матричной структуры управления пред­ ставлен на рис. 3.25.

Руководители

функциональных

служб

Рис. 3.25. Матричная структура управления предприятием,

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть, при этом ее успех в значитель­ ной мере зависит от того, в какой степени руководители посто­ янных подразделений и групп обладают способностью к коор­ динации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных струк­ тур, как объединение опыта специалистов с координацией ра­ бот, использование консультаций по проектам и стимулирова­ ние групповой организации работ.

В то же время специалисты отмечают сложность матрич­ ных структур, для эффективного использования которых необ­ ходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управле­ ние и высокую квалификацию персонала. Анализ практики при­ водит к выводу: они применяются там, где требуется объеди­ нить усилия разных профессионалов для качественного реше­ ния сложных проблем. Обязательным условием является нали-

чие двухсторонних связей и взаимодействий и высокая корпо­ ративная культура на предприятии.

Приведем пример реализации практического проекта с при­ менением матричной системы управления.

Проект «Технические и программные средства

для объектов атомной и тепловой энергетики»

Цели проекта:

1) Формирование на ПО «Старт» направления «Техничес­ кие и программные средства (ПТС) для объектов атомной и тепловой энергетики».

2) Обеспечение АЭС и ТЭЦ техническими и программны­ ми средствами, выполненными на ПО «Старт» (разработка, про­ изводство, инжиниринг, проектирование, монтаж, пусконалад­ ка, гарантийное и послегарантийное обслуживание ПТС).

Задачи проекта:

1. Разработка, испытания, сертификация и серийное ос­ воение выпуска в 1999 2001 годах для АЭС, ТЭЦ и других объектов концерна «Росэнергоатома» и РАО «ЕЭС России»:

датчиков давления (требуемых видов, номенклатуры и номиналов); преобразователей; источников питания; вентилей сильфонных;

систем контроля и управления (нижнего и среднего уров­ ней); программных средств для систем контроля и управле­ ния;

технических средств охраны и доступа.

2. Устойчивый выход на рынок АЭС и ТЭЦ с продукцией, перечисленной в п. 1.

Срок реализации проекта: 1999 г. 2001 г.

по Объединенному каталогу - 29621, 29622 по каталогу «Роспечать» - 70855, 71852

Основные этапы реализации проекта:

1.Формирование схемы управления проектом - I кв. 1999 г.

2.Разработка и выпуск распорядительных документов (при­ казы, положения и т.п.), необходимых для реализации

Управление проектом:

Управление проектом осуществляется по матричной схе­ ме. На время выполнения проекта на предприятии создается временный коллектив комплексного обеспечения реализации целей и задач проекта (ВК РП).

Состав ВК РП (на неосвобожденной основе):

администратор (президент) проекта; управляющий проектом; главный инженер проекта; главный конструктор проекта; главный финансист проекта;

ведущий по разработке и испытаниям; ведущий по технологии; ведущий по производству; ведущий по маркетингу; ведущий по сбыту;

ведущий по планированию экономики и ценообразо­ ванию; ведущий по качеству;

ведущий по бухучету (ведение субучета); ведущий по материально-техническому обеспечению;