книги / Современная система управления предприятием
..pdf>В подчеркивании типичных для предприятия осо бенностей, например, богатой традициями историй фирмы, эффективного развития персонала, обширной программы повышения квалификации.
>В указании на особенные стратегические факторы,
например, 'в областях ориентирования предприятия на
рынок, клиента, сервисное обслуживание, качество. Развитие культуры предприятия считается одной из важ
нейших задач руководства предприятия.
Рассмотрим факторы, влияющие на культуру предприятия (рис. 3.5):
Рис. 3.5. Факторы возникновения культуры предприятия
Культура предприятия формируется при воздействии не скольких факторов. Среди них выделяют:
>Обстоятельства учреждения при предприятии различ ных институтов, например, основание кредитного това рищества в качестве «помощи для самопомощи» или учреждение сберегательных касс, в которых во главе угла стоит стимулирование экономного расходования денежных средств.
>Личности основателей предприятия, например, Билл Гейтс (Microsoft), Готлиб Даймлер/Карл Бенц (DeimlerBenz), П.О. Сухой (ОКБ Сухого) и т.п.
>Развитие традиций предприятия, которое может про исходить из поколения в поколение, с условием сохра нения имущества предприятия и стойкости его струк тур к изменениям.
Вбудущем деятельность предприятия может быть успеш ной лишь при условии способности его к переменам и прогрес
сивным действиям в условиях быстроменяющейся внешней сре ды. Возникновение культуры предприятия результат процесса обучения персонала, который может продолжаться многие годы.
Пива 3. Что такое предприятие?
>Малые затраты на контроль путем привлечения заинтересованных лиц.
>Высокая готовность сотрудников в плане мотивации, лояльности и действий.
Можно также назвать отрицательные воздействия силь но выраженной культуры предприятия:
>Тенденция к внутреннему ориентированию (отгоражи вание предприятия от внешнего мира).
>Момент инертности/препятствования процессам изменений.
>Тенденция к потере гибкости из-за (невидимых) барьеров.
>Элементы зазнайства, ведущие к потере деловой ком муникабельности.
Вышеназванные негативные последствия могут быть пре дотвращены подходящими мероприятиями, однако не всегда полностью устранены. Предприятие высоких технологий стоит перед проблемой завоевания более выгодных по отношению к конкурентам позиций на рынке. Отправной точкой для этого является создание корпоративной индивидуальности.
3.2.4. Этика предпринимательства
Этика предпринимательства это учение об идеальных ценностях, на которых в условиях рыночной экономики должны строиться взаимоотношения между партнерами.
По законам этики предпринимательства во главе угла для предприятия по возможности не должен стоять исключительно экономический принцип или получение прибыли любой ценой.
Этическим является стремление предприятия к опреде ленным целям и образам действий, исключающим неэтичные цели.
|
Этичные цели |
□ |
Неэтичные цели |
|
□ |
Гуманизм |
Загрязнение окружающей среды |
||
□ |
Продовольственные скандалы |
|||
□ |
Экология |
|||
□ |
Несерьезный маркетинг |
|||
□ |
Ориентирование на потребителя |
|||
□ |
Вредные для здоровья продукты |
|||
□ |
Осознание ответственности |
|||
|
|
Какие элементы, на ваш взгляд, должны содержать прин ципы предприятия?
Попытайтесь разработать представление об идеале для крупного промышленного предприятия.
Какие элементы может/должно включать в себя поня тие корпоративная индивидуальность?
В чем заключается постановка цели стратегической кон цепции корпоративной индивидуальности?
Какие конкретные мероприятия могут стимулировать развитие корпоративной индивидуальности?
3.3.Формирование исходных данных для управления предприятием
Управление нужно рассматривать как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какоето единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвя занных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха предприятия. Их называют управленческими функциями (фазами). Каждая управ ленческая функция тоже представляет собой процесс, потому как состоит из серии взаимосвязанных действий [2, 8, 15, 31, 42].
Процесс управления является следствием целенаправлен ного воздействия предпринимательской деятельности. Он обо значается так же, как менеджмент-процесс, и охватывает сле дующие фазы:
Рис. 3.6. Фаза менеджмент-процесса
Постановка цели и планирование являются исходными дан ными для осуществления. Контроль проверяет соблюдаются ли заданные параметры. Если заданные и реальные параметры не согласуются, должны быть проведены регулирующие мероприя
>Однозначность цели, которая характеризуется следу ющими параметрами:
|
Здесь должна быть определена вещественная размерность |
|
Содержание |
цели, например, увеличение прибыли, уменьшение текуче |
|
|
сти кадров, разгрузка производственной установки, |
|
|
уменьшения накладных расходов материала. |
|
|
Он задает размер цели, например: увеличение прибыли на |
|
Размер |
5% или увеличение степени готовности продукции к по |
|
|
ставке на 75%. |
|
Сроки |
Они показывают временной момент или интервал, напри |
|
мер, в течение второго полугодия 1999 года или всего года. |
||
|
>Операциональность цели, то есть ее измеримость. Если, например, для наступающего года в качестве цели называется «отчетливое увеличение прибыли», это не поддается измерению. Каждый понимает под «отчетливо» что-то свое, и это, таким образом, не позволяет разумно планировать, контролировать и регулировать.
>И, наконец, цели должны содержать мотивацию. Каж дый работник, участвующий в реализации цели, дол жен видеть свой личный или корпоративный «инте рес». Неточно сформулированные цели дают такой же плохой результат, как и цели, которые с самого нача ла даже при больших усилиях классифицируются как недостижимые.
Стоящие перед предприятиями цели могут быть самого разного вида. Они могут классифицироваться по следующим
критериям:
>По степени формальности:
|
Они относятся не к самому производственному процес |
Формальные |
су, а к виду и образу производственных действий и яв |
|
ляются производной максимумов поведения. |
|
Они служат реализации формальных целей и направ |
Веществен |
лены на производственный процесс в отдельных об |
ные |
ластях. Обычно есть выбор между несколькими аль |
|
тернативами. |
>По значению:
Главные
цели
Второстепен ные цели
Они имеют особенно большое значение для стратегиче ского планирования и планирования принципов. Дан ные вопросы решает высший менеджмент, например, сохранение размера прибыли, корпоративная индивиду альность, сохранение независимости, сроки, качество. Они имеют меньшее значение и находятся в вопросах компетенции среднего или нижнего менеджмента, на пример, уменьшение издержек в материальной области, продолжительность складирования на промежуточном складе и т.п.
>По иерархии:
Вышестоя
щие
цели
Нижестоя
щие
цели
Их формулирует, в основном в общих чертах, высший менеджмент, и они могут быть как формальными, так и вещественными, например, повышение прибыли или обеспечение ликвидности.
Как правило, вышестоящие цели не могут служить в качестве конкретных указаний кдействию для исполни телей нижестоящих звеньев. Поэтому необходима фик сация нижестоящих целей.
В большинстве случаев их выделяет средний менедж мент из вышестоящих целей, и они являются конкрет ными указаниями к действию для нижнего менеджмен та и исполнителей.
Поэтому эти цели могут быть только вещественными, например, обеспечение высокой готовности к поставке, обеспечение высокого качества материала или миними зация связывания капитала в запасах или незавсршён-
1 ном производстве.
> По направленности:
Монетарные
цели
Немонетар ные цели
Они могут быть измерены в денежном выражении. К ним причисляют:
■Рыночные цели, например, повышение оборота, прибыли, понижение издержек.
■Цели рентабельности, например, повышение при были, рентабельности, оборота собственного капи тала, общего капитала.
■Финансово-экономические цели, например, улуч шение ликвидности, изменение структуры капитала, уменьшение капитальных издержек.
Они только косвенно могут быть измерены в денежном выражении. Это:
■Экономические цели, например, увеличение доли участия на рынке, улучшение качества, сервиса.
■Социальные цели, например, социальная защищен ность, удовлетворенность работой, социальная инте грация.
■Цели власти и престижа, например, независимость, политическое влияние, общественное влияние.
>По срокам исполнения:
|
Они охватывают временной промежуток до одного года |
|
Краткосроч |
и просчитываются при краткосрочном или оперативном |
|
ные |
планировании. Краткосрочные цели сильно ориентиро |
|
|
ваны на актуальные события. |
|
Среднесроч |
Они охватывают временной промежуток от одного года |
|
до четырех лет и имеют значение для среднесрочного |
||
ные |
||
или тактического планирования. |
||
|
||
|
Они охватывают временной промежуток свыше четы |
|
Долгосроч |
рех лет и лежат в основе долгосрочного или стратегиче |
|
ные |
ского планирования. |
>По связи между собой:
Дополняющ ие. Мероприятия, направленные на достиже ние одной цели, дополняющим и стимулирующим образом дей ствуют на осуществление другой. Например, понижение издер
