книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии

группами потребителей. Многие из этих продуктов, прежде чем стать стандартом в своей отрасли, появились на свет в лабораториях ЗМ как ответ компании на реальные запросы покупателей.

Исследование нужд потребителя здесь ведут сразу на многих уровнях. Руководство подразделений компании общается с руководством заказчика; финансовые подразделения и те, что выпускают новую продукцию, - с отде­ лом планирования; службы логистики и поддержки клиентов —со складами покупателя. Тесный контакт с потребителями помогает в ЗМ постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию, в сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и доводить до ума которые в ЗМ научились в совершенстве. Так, теперь уже трудно сказать, кому первому пришла в голову мысль делать «автобусную обертку» - обклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании оставалось только изобрести такую пленку.

ЗМ знаменита именно как компания-изобретатель. Ходят легенды, что многие изобретения здесь были сделаны случайно или даже по ошибке. Это правда. Но появление подавляющего большинства изобретений было все же спланировано. Их бережно вырастили из идей, рождение которых опять же не было случайностью.

Но как заставить людей все время что-то изобретать? У ЗМ и на этот счет есть свое ноу-хау, в основе которого лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в 40-х годах. «Найдите правильных людей и оставь­ те их в покое. Они все сделают сами», - говорил основоположник ЗМ. Компа­ ния отступила бы от своих принципов, если бы не усовершенствовала со временем и эту идею, сформировав на ее базе «философию Макнайта»:

— по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и по­ ощрять инициативу; инициативные люди сами найдут способ, как сделать лучше;

—ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значи­ тельны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;

—слишком критическое отношение к ошибкам может привести к то­ му, что инициатива будет утрачена.

На практике «философия Макнайта» реализуется в виде двух правил. Первое состоит в том, что компания применяет разные методы, оценивая успехи изобретателей и менеджеров. Ведь неудачу первых нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе - «правило 15 %» - заключается в том, что все сотрудники компании могут тратить именно такую долю своего рабочего времени на собственные исследования в любой области, даже далекой от их основной деятельности. Компания даже предоставляет им гранты из специального фонда на подоб­

ные проекты.

Сначала поддерживаются все идеи; когда же в процессе работы стои­ мость исследований возрастает, приходит пора оценивать их перспективы. Делают это эксперты из других отделов компании, так как они не относятся к идее как к своему детищу и лучше изобретателя видят ее недостатки и

маркетинговые перспективы. Подобный метод оценки не позволяет с уверенностью утверждать, что идея удачна, зато определить, что неудачно, можно довольно точно. Так отсеивается около 20 % идей. Над остальными продолжают работать, объем инвестиций в них возрастает, и цикл повторя­ ется. Как правило, хорошая идея редко начинает приносить прибыль сразу, ее еще нужно довести до ума, но этим занимаются уже другие специалисты.

Конечно, в оценке перспективности идей порой случаются ошибки, но компания не боится их признавать. С такой ошибкой столкнулся и нынешний председатель Совета директоров ЗМ Ливио Де Симоне. В 1985 году он воз­ главлял группу, занимавшуюся разработкой нового волокна. Тогдашнее руково­ дство компании решило, что ЗМ незачем лезть на рынок текстиля, и направ­ ление закрыли. «Я рискнул, оставил себе маленькую лазейку, и мы закончили работу, - вспоминает глава компании. - Сейчас Thinsuiate один из основных наших продуктов. (Thinsuiate —непромокаемая, непродуваемая и вместе с тем мягкая и пропускающая воздух ткань, которую используют и как изолятор, например, в строительстве, и как материал для производства одежды.) Так что сотруднику надо быть настойчивым и, наверное, просто удачливым». Компания это поощряет.

Сейчас в составе ЗМ 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60 раз­ личных бизнесов. В соответствии с миссией компании и философией Макнайта руководители дивизионов имеют полную свободу действий в принятии и финансовых, и управленческих решений, касающихся их бизнеса. Дивизионы могут сами определять направление исследований, необходимый объем инве­ стиций в оборудование, количество занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые в конечном счете выделяет компания.

Важно при этом, что технологиями владеет компания в целом, что по­ зволяет передавать технологии из одного дивизиона в другой (ведь многие открытия делаются как раз на стыке технологий). А производят и продают продукцию дивизионы, отвечающие за определенные рынки и хорошо ориенти­ рующиеся в спросе. Таким образом, ЗМ в целом хорошо контролирует сбыт и производство и может быстро реагировать на изменения рынка.

Единственный рынок, где ЗМ, являющаяся новатором в производстве и управлении, крайне консервативна, —финансовый. В том, что касается денег, считает казначей компании Йон Йоманс, риск не оправдан. Имея прекрасную кредитную историю, ЗМ, тем не менее, поддерживает очень низкое для американских компаний соотношение заемного и собственного капиталов. Американская МММ не строит пирамиды на фондовом рынке США, зато уже 40 лет исправно платит дивиденды своим акционерам. Потому что ответст­ венность перед ними, как и ответственность перед клиентами, — это тоже часть ее миссии.

Место процесса проектирования нового продукта среди других взаимо­ связанных процессов показано на рис. 2.2. Эта взаимосвязь иллюстрирует высказывание гуру в области маркетинга Ф. Котлера: «Разработка новых товаров не есть исключительная прерогатива отдела исследований и разрабо-

ток. На всех его этапах должны участвовать все подразделения компании и, прежде всего, отдел маркетинга».

Рис. 2.2. Фундамент создания нового продукта

Статистика показывает, что только 10 % всех новых продуктов являются действительно оригинальными и могут быть названы мировыми новинками. Их разработка и запуск в производство требуют наибольших затрат и сопряже­ ны с повышенным риском. Как правило, деятельность компании по разработке новых товаров связана в основном с усовершенствованием существующих продуктов.

По оценке экспертов, на этапе запуска в производство компании отказы­ ваются от 75 % новых товаров. Причинами могут быть: конструктивные недостатки; завышенная цена; неудачная рекламная компания; чрезмерные издержки на разработку продукта; активное противодействие конкурента и др.

Среди факторов, тормозящих разработку новых продуктов, можно выде­ лить следующие: недостаток «революционных» идей; дробление рынка в связи с острой конкуренцией; социальные и государственные ограничения (лекарст­ ва, экология, химия); высокий уровень затрат на проектно-конструкторские работы; недостаток капитала; сокращение жизненного цикла товаров.

Главный фактор успеха нового товара на рынке - это сам продукт, его оригинальность и высочайшее качество. Фирма, еще до начала разработки, должна иметь четко определенный замысел товара и должна знать целевой рынок, требования к продукту и его преимущества.

Более подробно содержание рис. 2.2 может быть развернуто при рас­ смотрении управления процессом разработки нового товара. Выделяются восемь этапов:

-генерирование идеи нового товара;

-конкурсный отбор проектов;

-разработка и проверка концепции товара;

-разработка стратегии маркетинга;

-анализ возможностей производства и сбыта;

-детальная разработка нового товара;

-испытание продукта в рыночных условиях;

-развертывание коммерческого производства.

Генераторами идеи нового продукта могут быть потребители, инженеры, служащие компании, конкуренты, высшее руководство и др. Служащие компа­ нии «Toyota» ежегодно предлагают ~ 2 млн идей (~ 35 на одного служащего), более 85 % которых претворяются в жизнь. Прекрасным источником идей новых товаров являются торговые представители компании и дилеры. Они общаются с потребителями и знают товары конкурентов. Другими источника­

работоспособности, улучшения функциональных качеств, надежности, умень­ шения эксплуатационных расходов; либо производит пользователь товара на своих площадках при условии обеспечения конфиденциальности. Широко распространена практика демонстрации нового оборудования на отраслевых выставках, в выставочных залах дистрибьюторов и дилеров.

При развертывании коммерческого производства предстоят самые боль­ шие затраты, связанные со строительством, арендой производственных площа­ дей, маркетингом. Для выведения на общенациональный рынок товара народ­ ного потребления компания может потратить от 20 до 80 млн долл, на рекламу и мероприятия по продвижению. При выведении нового товара необходимо ответить на следующие принципиально важные вопросы: когда выйти на рынок? Где лучше всего продавать? Кому предлагать новый продукт в первую очередь? Как обеспечить большой объем продаж?

В отечественной практике процесс проектирования сложных объектов новой техники регламентируется ГОСТами и может быть представлен в виде трехмерной матрицы (рис. 2.3).

На рисунке приняты следующие обозначения:

1.(По горизонтали). Изделие, например автомобиль.

2.Энергоустановка, например двигатель.

3.Узел, например коробка передач.

4.Деталь.

Горизонтальная ось матрицы 1-2-3-4 характеризует системный подход,

применяемый при разработке сложных объектов.

1.(По вертикали). Синтез решений

5.Анализ решений.

6.Принятие решений.

Вертикальная ось матрицы 1-5-6-характиризует последовательность эта­ пов формирования и принятия решений по всем элементам конструкции объекта.

6.(По оси Z). Этап выполнения технического задания.

7.Этап выполнения технического предложения.

8.Этап выполнения эскизного проекта.

9.Этап выполнения технического проекта.

10.Этап выпуска конструкторской документации.

11.Этап создания опытных образцов.

Ось Z отражает этапы выполнения опытно-конструкторских работ, рег­ ламентируемые государственными стандартами.

Три измерения матрицы проектирования подчеркивают стадийность и высокую сложность процесса проектирования нового продукта. По мере движения от этапа технического задания в направлении этапа создания опыт­ ных образцов увеличивается объем работ, количество выпускаемых докумен­ тов и, как следствие, увеличиваются суммарные затраты по разработке нового продукта.

Следует заметить, что практически в каждой компании реализуется своя специфическая система разработки новой продукции. Ниже, в качестве приме­ ра, дан краткий обзор системы разработки новой продукции «Toyota» [62].

В компании «Toyota» разработка новой продукции включает три этапа: разработка новой модели; полная модификация существующей модели; ее частичная модификация. Как правило, компания нечасто создает совер­ шенно новую модель, поэтому разработка новой продукции представляет собой главным образом модификацию модели. Обычно полная модификация осуществляется раз в четыре года, частичная —раз в два года. Следователь­ но, как только объем производства и продаж модели достигает максимума, разработчики начинают планировать концепцию ее преемника. С этого момента и до выхода модели преемника на максимальный объем производст­ ва проходит еще четыре года, то есть этот процесс равен периоду предпола­ гаемого жизненного цикла продукта.

Фундаментальные исследования осуществляются в Главном центре ис­ следований и разработок в г. Тойода. Специальные исследования и разработки для конкретных моделей выполняются в других центрах НИОКР, например, Хигаси Фудзи и Центре разработки узлов.

Для каждой модели автомобиля назначается главный инженер, играю­ щий ключевую роль в команде по планированию новой модели, которая входит в отделение планирования продукции. Именно ему передают свои разработки различные исследовательские центры и отделение исследований и разработок главного офиса «Toyota». Он также получает информацию, собранную отде­ лом планирования ассортимента и отделом продаж. Такая передача техноло­ гий и информации происходит приблизительно за три года до того, как модель будет полностью разработана.

После этого более детальная разработка модели выполняется инженер­ но-техническим отделом головного офиса, а внешние поставщики участвуют в некоторых областях разработки: например, поставщики деталей для кузова

автомобиля принимают участие в разработке кузова, а поставщик узлов - вразработке соответствующихузлов.

Обычно главные инженеры при разработке новой модели автомобиля выбирают один из следующих двух подходов:

1.Децентрализованный подход, при котором Центр планирования про­ дукции играет главную роль, но различные связанные с ним отделы работают

сотносительно высокой степенью автономии.

2.Централизованный подход, когда за организацию разработки нового продукта отвечает проектная команда под руководством главного инженера.

Первый подход более применим для стандартнойработы в процессераз­

работки нового продукта. Второй подход дает возможность главным инже­ нерам держать под личным контролем разработку нового продукта.

Новая модель разрабатывается, исходя из рыночных и технологических тенденций. Исследование рынка начинается с изучения реакции потребителя на недавно появившиеся на рынке модели. Помимо простого сбора данных главный инженер лично берет интервью у внутренних дилеров или иностран­ ных импортеров, чтобы узнать мнения продавцов и покупателей автомобилей в различных регионах. Кроме того, сотрудники отдела планирования ассор­ тимента опрашивают местных и заграничных дилеров, а менеджеры по сбыту высказывают свое мнение, которое может быть учтено при планиро­ вании следующей модели.

Маркетинговые данные описывают реакцию рынка и потребителей только на ту продукцию, которая производилась в прошлом ши производится сейчас. Поэтому те, кто занимается планированием, пытаются предугадать будущие изменения социальной среды и те тенденции, которые могут повли­ ять на конкурентоспособность продукции. Типичный график разработки и запуска новой модели автомобиля, начиная с его последнего этапа —выхода на полный объем производства, показан нарис. 2.4.

Процесс создания опытного образца нового автомобиля обычно проис­ ходит параллельно с проектированием для того, чтобы можно было заранее оценить новый продукт и вовремя внести корректировки. Изготовление и испытание трех поколений официальных опытных образцов могут потребо­ вать изготовления в общей сложности более 300 образцов. Калсдые четыре года «Toyota» производит новую модель автомобиля, что требует от нее не менее 365 млн долл. США.

В 1953 году «Toyota» ввела систему главных инженеров проектов, когда растущее разнообразие моделей сделало невозможным для президента компа­ нии единолично отвечать за разработку каждого нового семейства. Система главных инженеров организована по подобию матрицы, где горизонталь - это представители подразделений, отвечающих за отдельные виды работ (проек­ тирование, испытания и др.), а вертикаль - собственно главные инженеры, задача которых состоит в контроле за созданием нового продукта на всех этапах. Следовательно, полномочия главных инженеров не ограничены какойлибо одной сферой деятельности компании ши подразделения. Главный инженер должен уметь вдохновлять людей, которыми он руководит, под­ держивать в них энтузиазм и интерес к работе, руководствуясь определенной фшософией.

Рис. 2.4. График разработки автомобиля в компании «Toyota»

В основе этой философии присутствуют пять обязательных пунктов, выполнение которых необходимо для создания успешных моделей автомоби­ лей:

1.Привлекательный дизайн.

2.Экономичность, долговечность, надежность.

3.Комфорт в эксплуатации для водителя и пассажиров.

4.Введение новых механизмов и технологий.

5.Конкурентоспособная цена.

Тремя ключевыми элементами, делающими автомобиль хитом продаж, являются стиль (внешний вид), двигатель и подвеска, причем именно стиль в последнее время становится самым важным элементом этого списка. Первое впечатление потребителя об автомобиле всегда формирует его стиль. Мо­ дель, дизайн которой не устраивает покупателей, не будет продаваться независимо от того, насколько превосходным двигателем и подвеской она обладает. Наоборот, если покупателю нравится стиль автомобиля, то этого уже достаточно для того, чтобы привлечь его в автосалон, а это повышает вероятность продажи автомобиля.

В последнее время для ускорения процесса разработки новой продукции многие компании широко используют так называемый метод совместного проектирования. В отличие от традиционного проектирования (фаза за фазой) при совместном проектировании предусматриваются межфункциональная интеграция и одновременное совместное проектирование различных видов продукции и предназначенных для их производства процессов.

Первичная интеграция программы совместного проектирования основы­ вается на объединении усилий различных групп, участвующих в проекте. Обычно создаются группы трех видов: группы управления программой; техни­ ческие группы и различные проектно-производственные группы. Если проект характеризуется повышенной сложностью, формируется интеграционная группа, объединяющая усилия различных проектно-производственных групп. Иногда создаются специальные группы для изучения конкретных проблем, например исследование новых технологий.

Основным преимуществом метода совместного проектирования является значительное сокращение сроков реализации проекта. Одновременность инженерных разработок означает параллельное выполнение разных фаз проек­ та. Например, во время разработки рыночной концепции и структуры продукта может начинаться проектирование как продукта, так и производственных процессов. Важнейшим условием эффективности данного метода будет непре­ рывный обмен информацией, а также использование всеми участниками проекта единых баз данных.

Пример такого подхода представляет компания «Hewlett-Packard»

(рис. 2.5).

В компании сформированы и работают на постоянной основе различные группы технологического профиля, которые функционируют параллельно и обеспечивают реализацию стратегии создания новых продуктов. Каждая такая группа занимается разработкой одной из технологий, наиболее важной для освоения новых видов продукции компании «Hewlett-Packard».

Экономия времени за счет одновременного, а не последовательного вы­ полнения разных этапов проекта может быть весьма значительной. Она достигается не только благодаря совмещению выполнения работ, но и благо­ даря сокращению количества ошибок, которые могут появиться на одной из фаз и не обнаруживаются вплоть до последней стадии проекта. При совме­ стном проектировании гибкое и быстрое устранение таких ошибок позволяет обеспечить методы управления проектами, рассмотренные нами в разделе 1.4.2.

Рис. 2.5. Бизнес-стратегия создания новых продуктов компании «Hewlett-Packard»

Необходимым при современном проектировании является наличие сис­ тем автоматизации проектирования (САПР), позволяющих, с одной стороны, увеличить производительность и качество труда разработчика нового продук­ та, а, с другой стороны, обеспечивающих интеграцию системы проектирования

сдругими производственными системами.

Вотечественной практике САПР подразделяют на три категории: «лег­ кие», «средние» и «тяжелые». Под «легкими» понимаются системы, обеспечи­ вающие автоматизацию процесса создания графической модели будущего объекта. Типичным представителем такой разработки является, например, ABTOCAD в различных модификациях. «Средние» системы имеют более широкий спектр возможностей. Из отечественных разработок наиболее типич­ ной является система «КОМПАС», позволяющая осуществлять:

-пространственное моделирование деталей, сборочных единиц, изде­

лий;