книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии

того, чтобы руководи и зм е н е н П Г и Г : Д°СтаГО™ й

изменения, соответствующие реинжинирингу бизнес-процессов. Основная задача этапа создания коалиции сторонников изменений - сплочение команды реформаторов. Это достаточно сложная задача, требующая согласования ценностей, целей, принципов поведения и технологий работы отдельных членов команды.

2. Внушение людям необходимости проведения изменений Этот этап начинается с проведения тщательного анализа рынка и условий конкуренции К этой работе целесообразно привлекать высококвалифицированных маркето­ логов. На основе диагностики определяются слабые и сильные стороны пред­ приятия, потенциальные возможности развития и угрозы возникновения кризисных явлений. К такой работе целесообразно привлекать ключевой персонал предприятия. Внешние консультанты могут быть использованы как для проведения интервью, так и для изучения документации, регламентирую­ щей деятельность отдельных подразделений и предприятия в целом. На основе проведенного анализа может быть построено дерево проблем, которое будет являться основой для внушения людям необходимости проведения изменений. В качестве примера приведем перечень проблем, типичных для крупных российских предприятий постсоветского периода: различное видение целей, путей и методов развития предприятия; неэффективная организационная структура управления; устаревшее изношенное оборудование, требующее постоянного ремонта; отсутствие долгосрочной кадровой политики; большой удельный вес вспомогательных служб; неэффективная система мотивации труда; дублирование функций подразделений; неэффективная система плани­ рования; инерционность в принятии решений; низкий уровень автоматизации труда; конфликты интересов производства, снабжения и сбыта и др.

3. Пропаганда целей реформ. Цели реформ должны быть четко сформу­ лированы и доступны для понимания всем категориям работающих на пред­ приятии. Удобно структурировать цели реформ в соответствии с принятыми на предприятии областями измерения. Например: обеспечить гибкое, ориентиро­ ванное на потребности рынка производство; обеспечить требуемую надеж­ ность, безопасность и эффективность внутренних процессов; обеспечить экономическую эффективность и финансовую стабильность предприятия; достичь рационального использования и развития трудовых ресурсов при

обеспечении требуемых социальных гарантий.

Необходимо использовать все доступные средства и возможности для популяризации целей реформ и стратегии изменений. Следует помнить, что достижение целей реформ возможно только при ожидаемом поведении всех

сотрудников предприятия.

4. Конкретизация целей, способных придать направленность р форм. По каждой вышеприведенной области измерения необходимо конкрети­ зировать цели. Приведем примеры.

Цели производства:

-удерживать не менее 30 % отечественного рынка продукции;

-обеспечить регулярную разработку новых товаров;

-обеспечить регулярные инвестиции в новое оборудование и технологии;

-освободить производство от непрофильных видов деятельности, реа­ лизуя принцип «тощее производство».

Цели процессов обеспечения:

-распространить действие системы менеджмента качества на все сферы деятельности предприятия;

-описать процессы; назначить ответственных за процессы; внедрить на предприятии систему сбалансированных показателей;

-внедрить на предприятии систему управления по целям и результатам;

-за счет обновления технологического оборудования за 5 лет повысить производительность труда в 2,5 раза.

Финансовые цели:

-создать единую для предприятия систему оценки инвестиционных проектов;

-обеспечить выработку на одного сотрудника 150 тыс. долл, в год;

-обеспечить объем продаж к 2010 году на уровне 30 млрд руб..

Цели по персоналу:

-разработать и внедрить систему мотивации труда на основе ключевых показателей результативности;

-за счет вывода на сервис непрофильных производств и обновления технологического оборудования уменьшить численность персонала к 2010 году на 1500 человек;

-разработать и внедрить социально-кадровую политику предприятия;

-разработать и внедрить систему регулярного обучения и развития персонала.

1.Разработка стратегии реализации видения. Эта группа процессов достаточно подробно описана для фазы внедрения системной технологии вмешательства.

2. Организация широкого движ ения за победу реформ. Эта группа процессов предусматривает устранение барьеров, а также изменение структур, препятствующих успеху реформ, поощрение экспериментов, новаторских идей

ирешений. Следует анализировать состояние поля сил, способствующих и препятствующих достижению целей (рис. 3.3), и стремиться к нейтрализации сил, препятствующих проведению реформ.

3. Организация тактических побед. Эта группа процессов означает планирование небольших побед, организацию тактических прорывов, популя­ ризацию достижений и награждение тех, кто обеспечил успех. Маленькие победы вселяют в людей надежду на достижение глобальных результатов.

142

Следует также весьма осторожно относиться к стереотипным оценкам и распространенным мифам, таким как:

-«Старого пса новым трюкам не научить».

-«Боятся реформ те, кто им сопротивляется».

-«Вы либо сторонник нового курса, либо его противник».

-«Для преодоления сопротивления реформам нужно просто изменить систему мотивации»

3.2.Управленческое консультирование

3.2.1.Сущность управленческого консультирования Консультация —это очень широкое понятие. Многие по разному пред­

ставляют себе, что это такое. Приведем только несколько определений консал­ тинга.

Консалтинг —это процесс оказания помощи в рамках отношений, уста­ новленных между двумя и более людьми с целью решения проблемы или разработки плана (клиент), либо с целью помочь достижению поставленных целей (консультант).

Консультирование — это любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это.

Консалтинг - это комплекс знаний, связанных слаучным поиском, про­ ведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установле­ ния закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Консалтинг опирается на научную организацию труда, системный анализ, научно обоснованные методы принятия решений [19, с.9].

Консультирование —это интенсивная профессиональная помощь руко­ водителям и организациям в решении их задач, предоставляемая на временной основе. Подразумеваются два важных момента: во-первых, решение задач предприятия есть результат совместной деятельности предприятия и консуль­ танта; во-вторых, по завершении проекта консультант не встраивается в струк­ туру клиента, а сохраняет по отношению к нему независимую позицию [26, с.9].

Вышеприведенные дефиниции наталкивают на вывод, что консалтинго­ вая услуга —это любая разносторонняя деятельность, направленная на оказание помощи кому-либо в области управления бизнесом. Но есть ли какое-то отли­ чие понятия «консалтинга» от «управленческого консультирования»?

В соответствии с определением, данным Европейской федерацией ассо­ циаций консультантов по экономике и управлению (FEACO - ФЕАКО), «ме­ неджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и / или возможностей, рекомендаций соответствующих мер и помощь в их реали­ зации».

одной из таких форм активизации. Основой процессов активизации является, во-первых, осуществление деятельности по оказанию помощи производствен­ ным объектам в процессе определения направлений специализации производ­ ства, его модернизации, способов и путей ее осуществления, во-вторых, пре­ доставление практических, научно-обоснованных советов тем бизнесорганизациям, которые попали в трудное финансовое положение (превентив­ ные меры по предупреждению банкротства, гашение социальных конфликтов и т.п.) [110, с.8].

Также консалтинг может быть представлен как организационно­ экономический способ повышения инновационной активности предприятий. Консалтинг может обеспечить:

-новые способности;

-новые системы;

-новую степень эффективности.

Инновационная составляющая консалтинговой деятельности основана на креативном исследовательском подходе при поиске решения.

Еще одной из важных ролей консалтинга является внедрение в организа­ ции новых знаний, управления знаниями организации и отдельных ее сотруд­ ников.

Знания — это только внутреннее состояние интеллекта (интеллектуаль­ ной сущности), выраженное в виде определенных информационных объектов, закрытых от внешнего наблюдателя или мира, не более. Поэтому только развитие интеллектуальных способностей (например, повышение интеллекту­ ального уровня через процесс обучения) может дать возможность специалисту получать тождественные знания из структурированной информации.

Один из принципиальных подходов в профессиональной деятельности консультанта заключается в использовании обучающего воздействия на персо­ нал предприятия-клиента. После окончания консультационного проекта руко­ водители и специалисты предприятия должны уметь самостоятельно ставить и решать задачи аналогичного уровня сложности, что были поставлены перед консультантом.

В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предприниматель­ ской деятельности (бизнеса). В этом аспекте можно дать ему следующее определение. Консалтинг - это предпринимательская деятельность, осуществ­ ляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах про­ фессиональных услуг.

В коммерческом, предпринимательском характере предоставления ин­ теллектуальных услуг в области экономики и управления заключается принци­ пиальное отличие консалтинга от научно-внедренческой деятельности или «передачи передового опыта», которая существовала и в странах с плановой экономикой. Отличие это того же порядка, что и отличие рыночной экономики от централизованно планируемой хозяйственной деятельности вообще. Если первая регулируется законами рынка (конкуренция, спрос, предложение и т.д.), то вторая основывается на принуждении и администрировании, что и порожда­ ет ее относительную неэффективность.

условиях аренды, не заставляя оплачивать по В НуЖНОМ объеме фактически на специалиста в штате. Обойтись без KOHCV ЛН0СТЫо подготовкУ и содержание просто не целесообразно» [26, с.91 В е д ь ™ ™ Можно’ но чаще всего это помогать клиенту зарабатывать с помппп.^°СН°ВШи1 задача консультанта -

ми, оказался весьма потребованным. Среди причин такого бума можно назвать давление рынка на пртдприятия, глобализацию, потребить в обновле-

Консалтинговые услуги классифицируются по видам. Современный набор консалтинговых услуг на Западе сложился в 1950-6<Ре годы, которые

называют «золотым веком консалтинга». Основные виды консалтинговых

услуг в соответствии с классификацией Европейского справочника-указателя представлены в приложении 4.

А.И. Пригожин классифицирует консультационные работы с точки зре­ ния социальных технологий: кабинетные, лабораторные, полевые технологии, операционные и передаваемые технологии [72, с. 10].

По мнению А.П. Посадского, существует два основных вида классифи­ кации консалтинговых услуг:

1) с точки зрения предмета консультирования —попредметная классифи­ кация;

2) с точки зрения метода консультирования —методологическая класси­ фикация.

Попредметная классификация более распространена, поскольку она по­ нятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтин­ говые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации, то она скорее методиче­ ская, так как профессионально ориентирована на самих консультантов и основана на методах их работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Для классификации видов консалтинга можно также воспользоваться следующими определениями Д.Т. Кернса и Д.А. Недлера:

Первая модель - «диагностическая», или экспертная. Консультант появ­ ляется в компании, когда нужно решить назревшую проблему, изучает ее и дает рекомендации. Ему предоставляется свобода действий, чаще всего он

становится частью управленческой структуры. Роль менеджера при этом сводится к оценке результата. Консультант «ставит диагноз и прописывает лекарство».

Вторая модель предполагает обращение к эксперту как к «дополнитель­ ной паре рук». Ее используют в тех случаях, когда руководители компании сами поставили диагноз, знают способ лечения, но у них не хватает на это сил и времени. Консультант необходим для практической работы, а именно для выполнения определенных задач. Он получает задание, а контрольные функ­ ции остаются за менеджером.

Наконец, есть третья модель, предполагающая сотрудничество обеих сторон. В этом случае консультант вступает с клиентом в определенные отношения, причем возникшая проблема рассматривается не как проблема клиента, а как общая проблема. Обе стороны заинтересованы в ее скорейшем решении и ищут его сообща. Этот метод наименее выгодный для консультанта с точки зрения оплаты и требует много сил и времени.

В.И. Алешникова выделяет три: экспертное (нормативное) консульти­ рование (разработка рекомендации по поставленной клиентом проблеме), проектное (диагностика проблемы и разработка рекомендаций) и процессное консультирование (диагностика, разработка рекомендаций и совместная организация внедрения данных рекомендаций) [14, с.47].

Три модели консультирования по Шейну выглядят следующим образом: Модель «врач— ациент». Консультанты, действующие по этой модели, - это эксперты по вопросам организации, структуры и действиям сотрудников.

Этих экспертов приглашают с целью выявить проблемы и получить рекомен­ дации по их устранению. Часто проблемы, из-за которых приглашают консуль­ танта - всего лишь признаки более глубоких противоречий или более сложных ситуаций, в которых предстоит разобраться консультанту.

Процессуальный консалтинг. Процессуальная модель консалтинга ос­ нована на том, что возникшая проблема - это дело клиента, таковой она оста­ ется в течение всего периода оказания консалтинговых услуг. Процессуальный консультант устанавливает с клиентом отношения с единственной целью - расширить возможности последнего в сфере всестороннего анализа проблемы. Процессуальный консалтинг предполагает, что за успех или неудачу предпри­ нятых действий в полной мере отвечает клиент. Консультант лишь делит с клиентом полномочия и обязанности.

Экспертный консалтинг. В случае данной модели клиент покупает не­ обходимую информацию или опыт. В этом случае, согласно Маргулису, «задача консультанта - предоставить клиенту знания, необходимые для реше­ ния возникшей у него проблемы или соответствующей услуги».

Консалтинг также подразделяется на внутренний и внешний, в зависимо­ сти от того, содержит ли компания собственную консалтинговую структуру или покупает консалтинговые услуги на стороне. Для консалтинговых фирм типична организация работы в проектных командах, создаваемых в соответст­ вии с потребностями клиента и состоящих из менеджеров обслуживаемого

предприятия и собственно консультантов. Некоторые данные о деятельности зарубежных консалтинговых компаний представлены в табл. 3.2.

Масштабы секторов предоставления консалтинговых услуг:

-стратегия - 17 %;

-операционный менеджмент - 23 %;

-информационные технологии - 50 %;

-персонал —10 %.

По отраслям консалтинговый рынок сегментируется следующим образом:

-государственные учреждения - 17 %;

-финансовые услуги - 18 %;

-производство - 16 %;

-розничная и оптовая торговля - 10 %;

-коммуникации - 10 %;

-другие отрасли - 29 %.

Среди типичных проектов, выполняемых консультантами, можно выде­ лить следующие:

-разработка стратегии, совершенствование организационной структу­ ры и системы мотивации персонала;

-открытие и размещение новых предприятий, сокращение или пере­

ориентация существующих мощностей;

-развитие персонала, изучение и анализ графиков работы;

-принятие решений об изготовлении или покупке, выбор поставщиков;

-оценка технологий, совершенствование производства, переориентация

производства;

-разработка и внедрение информационных систем;

-сертификация качества по стандартам ISO 9000;

-фокусирование производства, вывод непрофильных активов на аут­

сорсинг; - обеспечение руководства цепью поставок, планирование материаль­

ных потребностей, контроль загрузки мощностей, хранение на складах и

распределение;

-создание глобальной производственной сети и др.

Обычно компании обращаются к консультантам тогда, когда сталкива­ ются с принятием стратегических решений или когда считают, что не получа­ ют максимальной отдачи от своих производственных мощностей.

3.2.2. Консалтинговый процесс

Управленческое консультирование может быть реализовано двумя путями: консультированием процесса и консультированием проекта. Разница между этими путями —в организации разделения труда между службой управленче­ ского консультирования и клиентной бизнес-организацией при реализации задач по совершенствованию управления.

При организации работ путем консультирования проекта службой управ­ ленческого консультирования, в лице ее консультантов, ставится диагноз и разрабатывается проект совершенствования управления на предприятии. При этом не проводится обучение работников предприятия использованию методов диагностики и решения проблем. Управленческие консультанты не принимают участия и в процессе внедрения своих предложений. Промышленное предпри­ ятие получает варианты решения своих проблем в течение относительно короткого периода времени. Участие сотрудников предприятия в выработке подобного рода решений — минимально. Управленческие консультанты в данном случае выступают в роли проектировщиков, отличающихся сравни­ тельно высокой независимостью на всех этапах работы.

При организации работы путем консультирования процесса управления диагностика проводится управленческими консультантами совместно с пред­ приятием. При этом управленческих консультантов обязывают обучать работ­ ников организации использованию методов диагностики и решения проблем, а само предприятие —вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления. Внедрение этих предложений происходит при прямом участии управленческих консультантов.

В последнем случае управленческий консультант выступает в роли мето­ диста, исходящего из того, что решение большинства проблем находится на стадии созревания у руководителей самого предприятия. Задача управленче­ ского консультанта - подвести руководителей к непосредственному оптималь­ но обоснованному инновационному управленческому решению. С этой целью проводится методическое руководство процессом коллективного мышления руководителей и специалистов предприятия с учетом того, что само управлен­ ческое решение должно быть выработано (или найдено) при помощи эффек­ тивного использования имеющегося у них потенциала. Управленческий кон­ сультант в этом случае лишь вооружает руководителей нужными методами и задает наводящие вопросы, а руководители сами ставят диагноз и находят решение проблем в рамках соответствующих проблемных совещаний, состав участников которых зависит от специфики проблем.

Еще одним путем организации работы службы управленческого консуль­ тирования может быть экспертное консультирование, когда управленческий консультант выступает в роли эксперта. Сама технология экспертного консуль­ тирования сравнительно проста — руководитель предприятия спрашивает,