книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии

На рис. 2.9 представлена схема взаимосвязи элементов, которые ведут либо к обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к ее банкротству

Оценка, отслеживание и корректировка процесса

Рис. 2.9. Процесс оказания, оценки и корректировки услуги

Из схемы следует, что функция маркетинга заключается в информирова­ нии клиента о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания. Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что если результаты неудовлетворительны или не приводят к обеспечению конку­ рентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необходимость отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а также корректировки для смягчения и устранения негативных реакций прежде, чем клиент покинет систему.

Отслеживание процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных управленческих операциях: перераспределение обязанностей персонала для того, чтобы они могли реагировать на кратковременные измене­ ния спроса, и обеспечение постоянной связи служащих и клиентов для свое­ временного реагирования на оценку обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высши­ ми руководителями. Клиентам нравится поговорить с руководителем, но вместе с тем мало кто из них желает разговаривать с его заместителем.

Корректировка процесса предоставления услуг предполагает специаль­ ную подготовку служащих, работающих на «передовой», к эффективной и оперативной реакции на такие возможные проблемы, как продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление блюд.

в противоположном углу - непосредственное участие клиента в обслуживании при котором клиент имеет возможность настаивать «все делать по-своему»!

Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени контакта клиента с каналом обслуживания.

Непосредственное участие клиента усиливает положительное влияние на сбыт услуг, благодаря чему компания имеет дополнительные продажи, и наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом система работает более эффективно, поскольку клиент не способен оказать ощутимое влияние на систему. Однако при этом способе контактиро­ вания возможности для расширения продажи услуг относительно невелики.

«Непосредственное участие в обслуживании» представляют собой сер­ висные контакты, требования к которым определяются в ходе непосредствен­ ного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу контактов относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хирургической группы, готовящейся к срочной операции.

Частичное присутствие клиента требует освоения процедурных навыков, поскольку в этом случае работник выполняет в общем стандартизованный набор операций и должен придерживаться строгого порядка их выполнения. Личное присутствие клиента часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (конструктор, закройщик, стоматолог и др.), благодаря которым процесс обслуживания приобретает законченную форму. При непосредственном участии клиента в процессе обслуживания персонал, как правило, должен обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного определения потребностей либо пожеланий клиента.

2.3.3. Типы сервисных систем Существуют три основных типа сервисных систем, различающихся ме­

тодами предоставления услуг: метод поточной линии, метод самообслужива­ ния и метод индивидуального обслуживания.

Метод поточной линии впервые применен корпорацией McDonald's.

Процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс предоставления услуги, а скорее как производ­ ственный процесс. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой концеп­ цией обслуживания. Так, например, предоставление услуг подразумевает подчинение обслуживающего обслуживаемому; в производственной же сфере такие отношения отсутствуют, поскольку в центре внимания процесса нахо­ дятся не люди, а предметы. Если обратиться к сервис-системной матрице, то работу компании следует отнести к категории обслуживания с частичным

присутствием клиента.

Метод самообслуживания Использование такого оборудования, как торговые автоматы, автозаправочные станции, кофеварки и прочее, свидетель­ ствует о том, что во многих сферах сервиса процесс обслуживания все чаще

113

перекладывается на клиента. В соответствии с сервис-системной матрицей эти примеры следует отнести к категории «прямые посещения». Следует отметить, что многим клиентам по душе метод самообслуживания, поскольку он позво­ ляет контролировать процесс.

Индивидуальное обслуживание. Так, например, в магазинах использует­ ся относительно свободный процесс, который заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным покупателем. Согласно сервис-системной матрице этот метод относится к непосредственно­ му участию клиента в обслуживании.

Независимо от типа выделяют семь характеристик правильно спроекти­ рованной сервисной системы:

1. Каждый элемент сервисной системы должен быть согласован с целя­ ми деятельности фирмы.

2.Система должна быть дружественной для пользователя.

3.Система должна быть жизнеспособной.

4.Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы посто­ янно и последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы.

5.Система должна обеспечивать тесное взаимодействие главного офи­ са, непосредственно занятого контактами с клиентами, с другими подразделе­ ниями сервисной фирмы, чтобы все операции проходили без отклонений от нормы.

6.Система должна обеспечивать такое управление качеством обслужи­ вания, при котором клиенты сами могли бы увидеть' преимущества услуг, предоставляемой данной фирмой, и воспользоваться ими.

7.Система должна быть экономически выгодной и фирме, и клиенту. Ниже приведен пример изменения сервисной системы в направлении по­

вышения ее эффективности за счет реализации стратегии снижения издержек.

К 1999 году авиакомпания «Райнэйр» стала одной из самых прибыльных авиакомпаний в мире. Будучи практически банкротом в 1991 году компания исключила абсолютно все излишества из своего сервиса, сократила издержки и снизила стоимость билетов до уровня, не виданного во всей Европе. Пасса­ жиры толпами шли на низкие тарифы, из-за чего доходы и прибыльность компании быстро росли.

Под руководством заместителя исполнительного директора О ’Лэри авиакомпания «Райнэйр» значительно снизила свои расходы. Неприбыльные маршруты были отменены и самолеты летали по нескольким оставшимся маршрутам. Прежнее внимание компании на обслуживании пассажиров дало волю наличности. Первостепенной задачей стало сохранение и увеличение денег. Все бортовые излишества, как бесплатный кофе и закуски, были исклю­ чены. Освободившись от кофе и закусок, персонал обращал внимание пасса­ жиров на беспошлинную торговлю. Товары беспошлинной торговли стали важным источником дохода и преимущества. Трудовые договоры перезаклю­ чались так, что зарплата зависела от продуктивности труда. Персоналу, например, платили в зависимости от количества полетов, в которых они участвовали, и от количества проданных беспошлинных товаров. Штатные сотрудники в штаб-квартире сообщали, что они будут использовать свои ручки, так как их мало в офисе. На крышках-столиках, расположенных на спинках сидений, размещали рекламу.

Компания больше не оплачивала питание пассажиров, чьи полеты бы­ ли отменены из-за плохой погоды. Отказавшись от излишеств, «Райнэйр» значительно снизила цены. Количество пассажировувеличилось.

Многие компании используют сервисные гарантии в качестве маркетин­ гового инструмента, предназначенного для убеждения клиентов, не уверенных в том, что действительно можно воспользоваться их услугами. С операционной точки зрения сервисные гарантии могут использоваться не только как средство усовершенствования процесса обслуживания, но и при проектировании услуг для того, чтобы сфокусировать систему как раз на тех операциях, которые должны выполняться на действительно высоком уровне для максимального удовлетворения спроса клиентов.

Надежные сервисные гарантии должны обладать следующими свойствами:

-безусловностью;

-безубыточностью для клиента;

-понятностью и четкостью как для клиента, так и для персонала;

-безболезненностью процедуры предъявления претензий.

2.3.4. Размещение помещений организаций сервиса

Целью размещения (планировки) помещений организаций сервиса и роз­ ничной торговли является максимизация чистой прибыли, получаемой с одного квадратного метра занимаемой площади. Характер изменений в размещении сервисных помещений должен отражать действия, необходимые компании для поддержания своей стратегии: высокая скорость обслуживания и низкие цены.

Следует заострить внимание на нескольких положениях, вытекающих из маркетинговых исследований и относящихся к планированию маршрута и группировке товара:

1. Покупатели в супермаркете, делая покупки, склонны передвигаться по периметру. Размещение высокоприбыльных товаров вдоль стен магазина увеличивает вероятность их приобретения.

2. Товары, расположенные в супермаркете в конце прохода, почти все­ гда продаются лучше, чем те же товары, но размещенные где-либо в начале прохода.

3.Не занимающиеся продажей отделы следует размещать на верхних этажах или в «мертвых» зонах.

4.С точки зрения потенциальных продаж размещение торговых киосков наиболее эффективно непосредственно возле входов в магазин и по соседству с

внешними витринами.

Выделяют следующие десять признаков удачного размещения сервисных служб:

1.Понятная структура сервисного потока.

2.Наличие помещения для ожидания.

3.Удобство общения с клиентами.

4.Простота наблюдения за клиентом.

5.Свободный вход и выход с соответствующими средствами контроля.

6.Клиенты должны видеть только то, что вы хотите, чтобы они увидели.

7.Равномерное расположение помещений для ожидания и сервиса.

8.Минимум хождений и перемещений материалов.

9.Недопустимость беспорядка.

Несмотря на то, что очереди как таковые в принципе не исчезли, кли­ енты получили более комфортные условия при ожидании обслуживания.

2.4.Системы управления качеством производства

иобслуживания, и их совершенствование

2.4.1.Общие подходы к управлению качеством

Всеобщее управление качеством (TQM) можно определить как такую систему управления организацией, которая обеспечивает превосходство ее продуктов и услуг над аналогичными продуктами и услугами конкурентов по всем показателям, представляющим интерес для клиентов. Всеобщее управле­ ние качеством нацелено на решение двух фундаментальных операционных задач:

1)на проектирование высококачественного продукта или услуги;

2)обеспечение производства высококачественного продукта или услуги. Решение этих двух задач может быть выполнено лишь в случае, если всю

организацию целиком сориентировать на их достижение.

«Гуру» в области качества (Филипп Кросби, У. Эдвардс Деминг и Джо­ зеф М. Джуран) по-разному определяют качество и способы его повышения (табл. 2.4).

Четырнадцать принципов —основа философии Э. Деминга по качеству; фактически на них в настоящее время строится концепция TQM.

1.Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособ­ ным, оставаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2.Применяйте новую философию предпринимательства (философию качества), чтобы добиться стабильности деятельности предприятия.

3.Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле

инет зависимости качества от него. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

4.Необходимо прекратить попытки строить долговременную стра­ тегию бизнеса на основе демпинговых цен. Сведите к минимуму совокупные затраты и старайтесь иметь одного поставщика для каждого из комплек­ тующих. Работа с этим поставщиком должна строиться на основе долго­ срочных отношений, взаимного доверия и лояльности.

5.Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.

6.Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Исполь­ зуйте современные методы тренировки и повторной тренировки непосредст­ венно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий.

7.Создайте систему эффективного руководства. Проверки и инспек­ ции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям лучше выполнять их работу.

8.Используйте эффективные методы общения между людьми, кото­ рые ликвидируют атмосферу страха и недоверия.

9.Уничтожайте разобщенность подразделений вашего предприятия друг от друга. Сотрудники должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продук­ тов и услуг.

10.Прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс», призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производитель­ ности.

11.Прекращайте практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм затрат. Нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа —демонстрация неспособности понять, что такое хорошее

управление и обеспечить его, а работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руково­ дством. Чтобы управлять, нужно быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответственны вы и ваши подчиненные: кто является потребителем, и как мы можем лучше его обслужить.

12.Устраняйте все препятствия, которые лишают работников пред­ приятия права гордиться своей работой.

13.Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и соз­ дайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования.

14. Ясно определите обязательства высшего уровня руководства пред приятия по постоянному улучшению качества продукции иуслуг.

2.4.2. Требования к качеству н затраты на обеспечение качества

Фундаментальный вопрос любой программы повышения качества - это определение требований к качеству и затрат, необходимых для выполнения этих требований. Требования к качеству продукции или услуги основываются на решениях и действиях, связанных с качеством их проектов, а также на

качества проектов:

-назначение (применимость, производительность, точность);

-особенности продукта или услуги (дополнительные функции, усовер­ шенствования, сопутствующие элементы);

-надежность (безотказность, долговечность, сохраняемость, ремонто­ пригодность, помехозащищенность, живучесть и др.);

-простота обслуживания;

-комфортабельность;

-эстетические качества;

-транспортабельность;

-автономность;

-универсальность;

-унификация и стандартизация;

-правовая защищенность;

-экономические показатели (стоимость эксплуатации, стоимость ре­ монта и обслуживания).

Сегодня анализ затрат на обеспечение качества проводится во всех сфе­ рах бизнеса и является одной из основных функций подразделений контроля качества. По оценкам специалистов, затраты на обеспечение качества состав­ ляют от 15 до 20 % объема продаж и включают такие расходные статьи, как затраты на исправление брака, стоимость отходов производства, повторное обслуживание, проведение проверок качество и тестов, обеспечение гарантий и

другие.

Анализ затрат на обеспечение качества основан на трех основных допуще­ ниях:

-любой брак вызван конкретной причиной;

-превентивные меры дешевле исправления брака;

-определяющие параметры по обеспечению качества поддаются изме­

рению.

В процентном отношении затраты на обеспечение качества обычно класси­ фицируют следующим образом:

1. Затраты тестирования: затраты на проверку качества, тестирова­ ние и выполнение других задач, призванных обеспечить пригодность продук­ ции или процесса —25,5 %.

2.Затраты на предотвращение брака: сумма всех затрат, связанных

спредотвращением брака, например, издержки на выявление причин дефектов, проведение мероприятий по устранению этих причин, на повышение квалифи­ кации персонала, перепроектирование продукта или системы, приобретение нового оборудования или модернизацию имеющегося - 16,3 %.

3.Издержки внутреннего происхождения: потери из-за чрезмерных производственных отходов, затраты на исправление брака, ремонт —33,3 %

4.Издержки внешнего происхождения: затраты на исправление де­ фектов, проникших в систему из каких-либо внешних источников (замена по гарантиям, потеря репутации, урегулирование жалоб и ремонт продукции) - 24,9 %.

Из приведенной статистики видно, что самую большую долю составляют затраты на исправление брака. В то же время затраты на предотвращение брака почти вдвое меньше. Это приводит к мысли о предпочтительности контроли­ ровать не качество продукта, а качество процесса.

Лучший менеджер X X века Дж ек Уэлч следующим образом высказывался по поводу управления качеством: «Необходимо постоянно повторять людям, что качество является необходимым условием для выживания фирмы, за­ ставлять сотрудников постоянно повышать квалификацию, вводить поощ­ рительные премии, стимулировать качественную работу и снова и снова повторять: мы должны выпускать только качественную продукцию».

40 % премиального фонда компании, который составляет миллиард дол­ ларов, выделяется теперь на реализацию программы управления качеством. Ранее вся премиальная система основывалась исключительно на показателях прибыли и потоках наличности.

2.4.3. Инструменты для решения задач непрерывного улучшения качества

Инструментами, типичными для всех программ повышения качества, яв­ ляются блок-схемы потоков, временные графики, диаграммы Парето, гисто­ граммы, контрольные листы, причинно-следственные диаграммы и контроль­ ные карты.

Блок-схемы потоков. Существует много разновидностей блок-схем. Ти­ пичной является блок-схема процесса, на которой процесс изображен в виде последовательности: поставщик —►вход —>процесс —* выход —►клиент.

Временные графики. Эти графии отражают тенденции изменений пара­ метров с течением времени и, следовательно, помогают уяснить масштаб проблемы на стадии ее определения. Как правило, временные графики отобра­ жают отклонения от медианы соответствующего процесса.

Диаграммы Парето. Эти диаграммы позволяют выделить составляющие с наибольшим относительным вкладом в рассматриваемой проблеме. Они базируются на общеизвестном эмпирическом принципе - большая часть проблем обусловливается небольшим количеством причин. Так, например, 80 % жалоб со стороны клиентов обусловлено несвоевременной доставкой, которая составляет 20 % всех возможных причин.