книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии

3. Трудовой климат, обеспечивающий культурные изменения, необхо димые для мотивации, распределения полномочий и приведения рабочей силы в соответствие со стратегией.

Согласно концепции «Сбалансированной системы показателей» Нортона и Каплана, для отслеживания продвижения в финансовом, потребительском, внутреннем ракурсах, а также в ракурсе обучения и роста должен быть разра­ ботан совокупный набор инструментов. А на стратегической карте причинноследственных связей прокладывается путь, по которому должны развиваться возможности нематериальных активов, чтобы трансформироваться в матери­ альные активы и финансовый результат. Так, например, при операционном превосходстве, хороших отношениях и моральном подъеме сотрудники чаще проявляют инициативы. Инициативность, в свою очередь, ведет к усовершен­ ствованию деловой активности, что в значительной степени сокращает потери и затраты на устранение недоделок. Сокращение затрат на устранение недоде­ лок непосредственно уменьшает себестоимость работ, увеличивает прибыль­ ность и повышает рентабельность капитала.

Применение BSC предусматривает каскадирование целей верхнего уров­ ня на более низкие уровни, определение владельцев процессов, наделение их ответственностью и соответствующими ресурсами, определение перечня ключевых показателей результативности для каждого владельца процесса, определение абсолютных значений каждого из показателей в динамике, по­ строение системы материальной мотивации владельцев процессов на основе ключевых показателей. Фрагменты системы сбалансированных показателей результативности российского нефтеперерабатывающего предприятия пред­ ставлены ниже.

Видение компании: наше будущее - передовые технологии; высокое ка­ чество продукции и управления, безопасная и экологически чистая окружаю­ щая среда и благоприятная социальная сфера.

Миссия: способствовать росту акционерной стоимости компании за счет гибкого и эффективного производства нефтепродуктов; соответствовать высоким стандартам качества продукции и управления, экологии, социальной ответственности; занимать устойчивую конкурентную позицию на рынке.

Стратегические цели

Финансы: обеспечивать экономическую эффективность и финансовую стабильность общества.

Продукция: обеспечивать гибкое и ориентированное на потребности рын­ ка производство.

Внутренние процессы: обеспечивать надежность, безопасность и эффек­ тивность внутренних процессов.

Персонал: достичь рационального использования кадровых ресурсов при обеспечении социальных гарантий работникам и неработающим пенсионерам в соответствии с Социальным кодексом компании.

Ключевые показатели результативности верхнего уровня

Финансы: доход на инвестированный капитал; коэффициент текущей ликвидности.

Продукция: рейтинг сложности предприятия; доля производимой про­ дукции, соответствующей требуемым стандартам; доля возможного удовле­ творения потребностей рынка.

Внутренние процессы: объем производства продукции в заданном ассор­ тименте; объем накопленных нефтесодержащих отходов; объем суммарной эмиссии в атмосферу; объем суммарных выбросов в водоемы; площадь рекуль­ тивированных земель; отношение коэффициента тяжести производственного травматизма к среднему по компании; отношение коэффициента частоты производственного травматизма к среднему по компании; отношение числа чрезвычайных ситуаций, пожаров, инцидентов к среднему по компании.

Персонал: численность персонала; доля работающих с профильным об­ разованием; отношение среднего возраста работающих к среднеотраслевому; доля работающих, охваченных обучающими программами; коэффициент текучести персонала; отношение среднего уровня доходов работающих к среднеотраслевому уровню доходов; индекс удовлетворенности персонала.

Ключевые показатели результативности верхнего уровня декомпозиру­ ются на показатели более низкого уровня. Определены границы и владельцы процессов. Для каждого владельца процесса назначены 4—5 показателей, за выполнение которые они несут персональную ответственность с учетом динамики процессов. Для обеспечения достижения стратегических целей разработаны программы — инициативы (комплексная программа развития предприятия). Так, например, Программа развития системы управления персо­ налом и социального обеспечения включает в себя следующие мероприятия:

-создать усовершенствованную систему поиска и привлечения луч­ ших выпускников учебных заведений,

-создать усовершенствованную систему по работе с резервом руково­ дящих кадров,

-создать систему мониторинга социально-психологического климата

иудовлетворенности персонала,

-обеспечить подготовку персонала по профильным специальностям,

-оснастить учебные кабинеты современным оборудованием,

-разработать компьютерные программы, моделирующие технологиче­ ские процессы,

-обеспечить социальную поддержку молодежи,

-разработать Стандарт предприятия по проведению смотров-конкур­ сов на звание «Лучший по профессии»,

-разработать и внедрить усовершенствованную систему материальной мотивации персонала,

-реализовать Программу негосударственного пенсионного обеспече­ ния работников предприятия,

-реализовать Программу добровольного медицинского страхования и страхования от несчастных случаев на производстве,

-реализовать Программу жилищного ипотечного кредитования,

-организовать проведение смотра-конкурса «Лучшее подразделение предприятия».

Аналогичным образом разработаны программы-инициативы по дости­ жению стратегических целей в области финансов, продукции и внутренних процессов. Каждое предложение в программе определено по времени выпол­ нения, является экономически обоснованным и для его реализации выделяются соответствующие ресурсы.

Корпоративные стратегии компаний мирового класса отличаются сле­ дующими особенностями:

1.Фокусирование на ограниченном числе товаров и технологий.

2.Постоянная разработка новых товаров и услуг.

3.Постоянное улучшение технологичности товаров и их качества.

4.Ориентация на процессный подход к управлению.

5.Инвестиции в соответствии с жизненным циклом товара.

Примером может быть подход к разработке стратегии одного из лидеров автомобилестроения - компании GM. В компании осуществляется разработка модели мира с перспективой на 25 лет вперед. Строится модель Соединенных Штатов - основного потребителя продукции, с перспективой на 10-15 лет. На основе изучения внешнего окружения и действующих тенденций осуществля­ ется сегментация рынка, учет предпочтений и платежеспособности. Инновации в перспективных моделях автомобилей составляют не менее 50 %. Для поиска свежих идей к разработкам подключается 80 университетов. Одновременно осуществляется разработка до 300 опытных образцов автомобилей.

Операционная стратегия строится на основе корпоративной стратегии. На рис. 1.4. показана структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к производственным операциям, а также операционными и другими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.

Требования к операциям вырабатываются в следующем порядке:

1.Рынок разбивается на сегменты по группам продукции.

2.Определяются требования к продукции, структура спроса и маржа прибыли для каждой группы.

3.Определяются приоритетные заказы в каждой группе.

4. Технические требования преобразуются в конкретные требования

кхарактеристикам операций.

Сцелью определения требований к производственной системе произво­ дят сегментацию производства по видам выпускаемой продукции.

Вкомпаниях, занятых обслуживанием, операционная стратегия, как пра­ вило, неотделима от корпоративной стратегии. Для большинства таких компа­ ний система предоставления услуг и есть бизнес как таковой, и, таким образом, любое стратегическое решение должно касаться операций. Многие стратегиче­ ские концепции, описанные для производственной сферы, справедливы и для сектора услуг.

Рис. 1.4. Структура операционной стратегии предприятия

Вместе с тем имеются и специфические особенности. Сервисная страте­ гия начинается с фокусирования операций, т.е. с определения достигаемых приоритетов, на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее:

1.Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

2.Высокая скорость и удобство предоставления услуг.

3.Приемлемая цена услуги.

4.Разнообразие предоставляемых услуг.

5.Качество вещественных атрибутов услуг.

6.Уникальный профессионализм персонала.

Конкурентоспособность сервисной фирмы и ее связь с операциями показана в обобщающей табл. 1.5.

1.4.Инновации как основной источник развития предприятия

1.4.1. Общие подходы к управлению инновациями

Одним из самых действенных источников оздоровления и развития пред­ приятия являются инновации (нововведения). Существуют различные подходы к исследованию инноваций [94]. Инновации рассматривают как процесс, как систему, как изменение или как результат. Соответственно, понятие «иннова­ ция» имеет множество определений. По мнению А.Б. Борисова, инновация означает результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм и др. Большой толковый словарь бизнеса дает следующее определение: «инновация - доведение до рынка результатов науч­ ных исследований и опытно-конструкторских разработок». С точки зрения Л. Волдачека, инновация - целевое изменение в функционировании предприятия как системы (количественное, качественное в любой сфере деятельности предприятия). Р.А. Фатхутдинов определяет инновацию как «конечный резуль­ тат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффектов». По мнению Дж. Шумпетера, инновация - это измене­ ния с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации труда. Виды и цели инноваций могут быть классифицированы следующим образом (табл. 1.6).

в инновационную деятельность между основными участниками данного процесса (табл. 1.7).

1.4.3. Инфраструктуры для поддержки инновационной деятельности

В мировой практике создания инфраструктуры для поддержки инноваци­ онной деятельности существует несколько эффективных организационных форм. Это, прежде всего, технополисы, зоны развития новых и высоких техно­ логий, научно-технологические парки, инновационно-технологические центры, бизнес-инкубаторы. Причем в различных странах преобладает, как правило, одна из перечисленных выше форм: во Франции, Японии, Южной Корее - технополисы; в Китае доминируют зоны развития новых и высоких техноло­ гий; в Германии, Великобритании, Финляндии, Таиланде, Сингапуре, Индии созданы научно-технологические, научно-промышленные и софтверные парки;

вСША - инновационно-технологические центры и бизнес-инкубаторы. При этом государства не ограничиваются ролью наблюдателей за самостоятельным развитием таких объединений, а проводят политику, стимулирующую транс­ фер и коммерциализацию наукоемких разработок и технологий. Лидерство

всоздании наиболее привлекательных условий (налогообложение, приток инвестиций и т.д.) для развития инновационного бизнеса переходит от одной

страны к другой. Сначала это были США, затем - Япония и Германия, в настоящее время - Индия и Китай. О зонах развития новых и высоких техно­ логий Китая, которых только государственного уровня 53, не считая зон отдельных провинций, сказано и написано немало. Благодаря разумной госу­ дарственной политике Китаю удалось создать в стране условия, позволившие за последние 15 лет сделать колоссальный шаг вперед в укреплении экономи­ ческой мощи страны. Также Индии благодаря национальной стратегии разви­ тия сектора информационных технологий, созданию сети софтверных парков с благоприятными условиями налогообложения и инвестиционным климатом удалось продать в 1999 году программное обеспечение на $4 млрд, в 2000 году - более чем на $8 млрд, а в 2005году - на $13 млрд.

Отметим, что академическое сообщество Америки недавно признало ос­ новным достижением страны в XX веке создание национальной инновацион­ ной системы.

Формирование первой волны российских технопарков началось в конце 80-х (1989) —начале 90-х годов. Большая часть их была организована в системе высшего образования (высшей школы СССР), поэтому технопарки рассматри­ вались в качестве подразделений вузов, а не как бизнес-партнеры. Принято считать, что первый российский технопарк был создан в 1990 году в Томске («Томский научно-технологический парк»).

В начале 1990-х годов наблюдался бурный рост числа организованных и зарегистрированных научных парков в РФ. Первые технопарки испытывали нехватку инфраструктуры, недвижимости, подготовленных команд менедже­ ров и, как правило, не представляли собой реально действующие структуры, направленные на поддержку инновационных предприятий.

После наращивания численности произошло естественное расслоение созданных в стране научных парков. Под влиянием как объективных обстоя­ тельств, так и субъективных факторов некоторые научные парки (Москва, Томск, Санкт-Петербург, Зеленоград, Уфа) стали существенно опережать (и опережают в настоящее время) в своем развитии другие научные парки. В середине 90-х их число продолжало расти и появились технопарки, органи­ зуемые на базе государственных научных центров (ГНЦ), в академических городках, наукоградах, в ранее закрытых поселениях: московские научные парки «Технопарк-Центр», «Аэрокон», научные парки в подмосковных науко­ градах Пущино, Черноголовке, Троицке, Дубне, «Технопарк Новосибирск» и инновационно-технологический центр при Региональном фонде научнотехнического развития Санкт-Петербурга, технопарк в Обнинске. Появились первые региональные научные парки. В их организации значительную роль сыграли региональные и местные органы управления.

10 000 новых рабочих мест.

К апрелю 2001 года в России действовало порядка 60 технопарков. Одна­ ко реально работавших было значительно меньше. Аккредитацию 2000 года сумели пройти лишь около 30 технопарков. И только 11 из них были признаны отвечающими международным стандартам.

В настоящее время в России насчитывают около 90 технопарков, однако, несмотря на рост их количества, проблема эффективности остается попрежнему актуальной. По оценкам ряда экспертов, не более половины техно­ парков, а реально - около одной трети являются действительно работающими.

И с 2001 года не изменилось количество технопарков международного уровня

-их все еще 10-15 (как минимум 6 из них расположены в Москве и Москов­ ской области).

1.4.4. Результативность и организационные формы продвижения инноваций

Исследования, проводившиеся на базе данных, полученных от 120 аме­ риканских корпораций, показали, что более 60 % всех ОКР (опытно­ конструкторских работ) не превращаются в новую продукцию. Результаты опроса 50 американских компаний показали, что 50 % их расходов на НИОКР

29

были направлены на нововведения, которые оказались коммерчески неудач­ ными, а 30 % нововведений, получивших признание на рынке, вскоре переста­ ли приносить прибыль. По оценкам американских экономистов, вероятность успеха нововведений, появившихся на рынке, не превышает 74 %.

Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно не­ много новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое

производство и доведенных до продажи на рынке. По данным опроса 33 %

персональных идей дошли до стадии технической разработки, 47 % —до стадии коммерческой разработки и прогнозирования возможности их реализации, % были полностью приняты и материализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка. Общий удельный вес идей, полно­ стью реализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7 %. При этом из четырех новых продуктов лишь один принимается потребителем и успешно реализуется на рынке. В среднем для успеха нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.

Многие неудачи с внедрением новой продукции и технологии в произ­ водство специалисты объясняют обычно тем, что нововведения возникли на базе новых знаний, а не потребностей.

Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции в япон­ ских компаниях являются:

-поддержка высшего руководства компании;

-удачная организационная структура управления;

- солидный исследовательский потенциал и широкие возможности

вобласти маркетинговой деятельности;

-ориентация разработчиков новых товаров и услуг на потребности

рынка;

-наличие мотивации людей, участвующих в разработке новых това­ ров, а также наличие сильного организатора этого процесса;

-уникальность новой продукции.

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределя­ ются следующим образом (табл. 1.8).

Таблица 1.8 Затраты на разработку новой продукции_______________

Сложившаяся как самостоятельный объект управления система управле­ ния процессом инноваций предполагает:

— создание на высшем уровне специализированных подразделенийсоветов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;