книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии

ятия зачастую связано с сокращением ч а ^ Приятия' Оздоровление предприкойство и противодействие людей т п а ^ 1 пеРсонала>что вызывает беспорешение по внедрению того или инп?п ип°лШ<ЫМ изменениям. Окончательное

тантами, принималось на верхнем УровнеУпрТв1е2я.Ра3работанного консУль-

Проект «Обучение действием»

По мнению передовых компании

ство любого предприятия — это пепспнпп ’^ naf Hoe конкУРентное преимуще-

не находятся на первом месте. Особенно велика их роль d m n p Z m m npa-

них предприятии, была образована в результате объединения сервисных предприятии, выведены* на аутсорсинг. Деятельность холдинга в большой степени зависит от монопольного работодателя - прежнего владельца. Вновь организованный холдинг не имеет своего учебного центра, обеспечивающего повышение квалификацию руководителей верхнего и среднего звена управления.

тельно в течение двух лет были сформированы и переданы преподавателямконсультантам четыре группы, перед которыми были поставлены индивиду­ альные задачи. Первая^ группа состояла из директоров дочерних обществ и их заместителей. В этой группе в процессе обучения необходимо было разрабо­ тать планы стратегического развития дочерних компаний. Процесс обучения второй группы, состоявшей из главных инженеров и руководителей техниче­ ских служб, завершался разработкой проектов развития дочерних компаний. Результатом обучения третьей группы, состоящей из руководителей и сотрудников кадровых служб, стало создание планов реализации «Программы стратегического развития персонала компании». Руководители среднего звена управления обучались по специально разработанной программе «Стратегиче­ ское и проектное управление».

Каждая образовательная программа составлялась с учетом практиче­ ских потребностей компании. Содержание каждого курса разрабатывалось индивидуально. Преподаватели-консультанты подбирались из числа специали­ стов, имеющих богатый опыт практической работы. Некоторые образова­ тельные программы, такие как «Антикризисное управление» и «Бюджетиро­ вание на предприятии», разрабатывались по индивидуальным заказам. Обра­ зовательный процесс был организован по схеме 50:50 %, то есть одна полови­ на времени уходила собственно на образование, а вторая - на решение кон­ кретных проблем предприятий.

В 2007 году аналогичный проект «Обучение действием» инициирован крупной компанией, разрабатывающей и выпускающей наукоемкую продукцию. Основная цель данного образовательно-консалтингового проекта — подготов­ ка руководителей среднего звена управления навыкам проектного управления в инновационной сфере деятельности.

Проект «Внедрение ИСУП»

ИСУП —информационная система управления проектами, позволяющая существенно увеличить количество проектов и улучшить качество управления проектами, выполняемыми в компании (учреждении). Мировая практика показывает, что высокоэффективную ИСУП можно построить только тогда, когда в компании (учреждении) существует методология управления проектами и создан проектный офис.

Государственное учреждение, управляющее большим количеством про­ ектов, финансируемых из бюджетных средств, в 2006 году принимает реше­ ние о внедрении ИСУП. Диагностика состояния дел, проведенная консультан­ тами, показала отсутствие в учреждении формализованной методологии управления проектами, отсутствие проектного офиса, явное нежелание большинства сотрудников учреждения заниматься внедрением ИСУП.

Действия консультантов в рамках проекта свелись к реализации серии следующих мероприятий:

- проведение проблемно-целевых семинаров, обеспечивающих вовлече­ ние персонала в процесс предстоящих изменений;

— диагностика технического состояния корпоративной информацион­ ной сети на предмет использования ее для внедрения ИСУП;

-диагностика уровня подготовки персонала в области управления про­

ектами;

-реализация корпоративной обучающей программы «Управление про­ ектами»;

-разработка предложений и плана проекта по внедрению в учрежде­ нии ИСУП;

—формализация методологии управления проектами;

—создание в учреждении проектного офиса;

—внедрение информационной системы управления проектами на базе программного продукта Microsoft Project-2003.

3.2.5.Коучинг как особый вид предоставления консалтинговыхуслуг

«Coaching» в переводе с английского языка означает «тренерство», «со­

провождение». В бизнес-консультировании коучингом называют личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки. Коучинг как один из видов консультирования пришел в Россию несколько лет назад. Он возник на пересечении тренерства и психотерапии, по сути, не являясь ни тем, ни другим.

Чаще всего услугами коучинга пользуются деловые люди, которым требу­ ется постоянное новаторство и развитие, максимальный кругозор и четкое представление перспектив. Традиционно бизнес - это область, бросающая

ния и мотивации персонала. Коучинг В напРямУю зависит от системы управле-

представлений об эффективности деятел^аВЛеН Н& тРансФ°РмаЦию устаревших целого коллектива; выработку новых Н°СТИ ^ отдельного человека, так и коллектива. Суть коучинга состоит в СТ^атеги® поведения руководителя и максимизации собственной тютигти-™^301^ 1*1™11 ПОТенциала личности для помогает личности обучаться, нежели учит*Н°СТИ И эФФективнос™. Он больше

Управленческий коучинг представляет собой взаимодействие с клиентом

рабочими группами. Целью коучинга являетсяЭСПеКТИВНЫМИ С0ТРУдниками или

гической полпеожки котппяа ц является оказание экспертной и психоло­ гической поддержки, которая направлена на решение актуальных задач клиента

Коучинг может быть индивидуальным и mmn актУальнЬ1Х задач клиента, сультипоияние может пппП,о «Дуальным и групповым. Индивидуальное кон­ сультирование может производиться в различных формах: лшшые встречи;

быть полностью объективным и ориентированным на его интересы.

В процессе взаимодействия со своим личным тренером руководитель по­ лучает возможность, шире рассматривать ситуацию; формулировать цели и расставлять приоритеты, объективнее рассматривать происходящее; реально оценивать собственные ресурсы и модели поведения; учиться принимать взве­

шенные решения, обучаться более эффективным формам управления ситуацией, собой и людьми.

Один из вариантов использования технологии коучинга —это работа

сгруппой. Отдельная работа с группой может способствовать:

—созданию общего видения перспектив, постановке целей и выработке стратегии;

—нахождению консенсуса в спорных и конфликтных вопросах и ситуациях;

—более открытому и заинтересованному обсуждению планов работы всеми участниками;

—более взвешенному и объективному принятию решений;

— организации креативных процессов при разработке идей.

Работа коуч-консультанта напоминает работу спортивного тренера: тренер не может пробежать за спортсмена дистанцию с высоким результатом, зато он может помочь ему актуализировать внутренний ресурс, «поймать свою игру», открыть в себе дополнительные ресурсы, которые позволят добиться победы.

Успешные коуч-консультанты характеризуются следующими особенно­ стями: увлеченностью; позитивной жизненной позицией; предпринимательской

жилкой; настроенностью на игру; креативностью мышления; ориентацией на предоставление услуг; стремлением к саморазвитию.

Таким образом, полезность коучинга как метода заключатся в том, что он, через личностное развитие руководителя, позволяет: улучшить производствен­ ную деятельность; развить персонал; наилучшим образом организовать обуче­ ние; улучшить взаимоотношения в коллективе; генерировать конструктивные идеи; быстро реагировать в критических ситуациях; обеспечить большую гибкость и адаптивность при проведении изменений.

3.3.Повышение эффективности через слияние и поглощение

3.3.1. Базовые аспекты стратегии слияния и поглощения

По мнению экспертов, стратегия слияния и поглощения на сегодня явля­ ется самой эффективной стратегией развития компании. Только за первое полугодие 2006 года российский рынок слияний и поглощений (М&А) вырос на 57 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил более $ 24 млрд.

По данным исследования компании «Thompson Financial» М&А за 2006 год:

1.Установлен абсолютный рекорд сделок М&А в 2006 году - $ 3,6 трлн.

2.В США были заключены сделки М&А на сумму $ 1,4 трлн.

3.В Европе объем сделок М&А достиг абсолютного рекорда: $ 1,3 трлн. $; из них в энергетическом секторе - $ 558 млрд; в финансовом - $ 556 млрд.

4.Особой активностью отличаются частные инвестиционные фонды.

ВСША с их участием прошла треть сделок на общую сумму $ 319 млрд.

5.Принятие решения о выпуске IPO оборачивается предложением о по­ глощении более сильным конкурентом (США).

6.Потребители отмечают, что после слияния повышаются цены и сни­ жается качество услуг.

Федеральный закон «Об акционерных обществах» дает следующие опре­ деления:

-слияние - это форма реорганизации компании как юридическая про­

цедура;

-поглощение - обобщенное понятие для обзора методов и средств ус­ тановления контроля над бизнесом.

Понятие «слияние и поглощение» охватывает как непосредственно соеди­ нение двух и более компаний в одну, так и приобретение других компаний, покупку активов и обмен ими, выкуп акций, выделение и продажу-покупку бизнес-единиц, а также другие сделки, которые обеспечивают изменение структуры акционерного капитала и передачу контроля над корпоративным управлением от одних собственников другим. Это скупка имущества, опыта и доступа к покупателю.

Поглощение —это такое объединение активов, когда фирма или ее часть полностью входит в состав поглощающей компании, перестает существовать как самостоятельное предприятие. В результате поглощения одна компания получает контроль над другой через покупку активов, приобретение контроль­

Поглощение может быть желател неудачного управления терпит крах ВЬНЫМ Для компании>которая вследствие

даж, прибыли и уровня рентабельности^а™*6*™ нямеченных объемов про­

в и д у а ^ н ы Г п ^ ш ш а т е л е ™ " 110* регастрац" и 1°Рта«еских лиц и шщи-

на товарных рынках». 0НКуренции " «граничении монопольной деятельности

^5. Законом «О приватозацщ государстеенного и муниципальною имуще-

6.Законом «О рынке ценных бумаг».

7.Законом «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг».

8.Законом «О несостоятельности (банкротстве)».

На основе накопленного опыта выделяют следующие факторы успеха слияния:

-приращение стоимости компании; импульс фундаментальным преобразованиям;

-появление возможностей для синергии;

-обеспечение стабильности бизнеса;

-приоритет эффективности при отборе персонала.

Для обеспечения успешного слияния необходимо учитывать различия в корпоративных культурах, постоянно снимать неизбежное при преобразовани­ ях напряжение и осуществлять открытый диалог с сотрудниками.

Наблюдаются следующие юридические трудности проведения процеду­ ры слияния:

-необходимость проведения сложной организационной процедуры (не­ сколько общих собраний и заседаний совета директоров);

-длительность проведения необходимых процедур;

-появление дополнительных обязательств перед кредиторами общества

всоответствии с нормами федеральных законов;

-подрыв деловой репутации в случае неудачного слияния;

-появление дополнительных предпринимательских рисков (потери ли­

цензий, авторских прав).

Накопленный опыт позволил выявить следующие причины неудачных сде­

лок:

1.Разные уровни развития технологической базы.

2.Разные уровни менеджмента компаний.

4. Европейский банк реконстпу да приобрел блокирующий пакет акций*™!!} ^ Развития (ЕБРР) осенью 2006го-

-публичность И «прозпачнпг'л^

руктуризацию приобретенных в 2005 году активов, панирует создать хол­ динг с капитализацией до 1 ш рд долл, с целью вывода его на биржу. Перед

менедж ментом компании поставлена тЬпил

компании после IPO,

тыпштена заоача ~ увеличить капитализацию

2. ОАО «СУАЛ» в июне 2006 года зарегистрировало дочернюю компа­ нию «Sual Limited» в Лондоне в преддверии планируемого IPO на Лондонской

фондовой бирже, по итогам которого капитализация компании может составить около 3,8 млрд долл.

3. «Норильский никель» при создании золоторудной компании и даль­ нейшем размещении ее акций на фондовом рынке рассматривает возмож­

ность приобретения компании, имеющей листинг на фондовой бирже, в частности на Лондонской.

Диверсификация бизнеса при М&А обеспечивает перераспределение сво­ бодных денежных средств в ликвидные и перспективные активы, а также формирование вертикальной и горизонтальной структуры бизнеса, что являет­ ся самым массовым и востребованным приемом на российском рынке М&А. К данной стратегии прибегают все игроки рынка вне зависимости от положе­ ния в отрасли.

С 2003 по 2006 год в российском секторе платного телевидения и интер- нет-провайдинга была совершена 51 сделка М&А на общую сумму 1,5 млрд долл., в том числе в секторе кабельного телевидения - 17 сделок на общую сумму 492 млн долл. Основные игроки рынка - АКФ «Система», «НафтаМосква» и «Ренова» - контролируют до 40 % рынка.