книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии
..pdfПараллельный пост отрпаии
взаимодействие между заказчиком интегРиРУемости позволяет продолжить модели. Если цель JT a e T p e ’ v ™ “ "S’™™*123" 0" ' " ‘пользу, 2-ю и 3-ю как это обычно и бывает ^ v n r , ! , 0,, . ^ 60™ пР°мшш|еиког° предприятия.
конкоетные пеосоняиии |
’ |
УРовень интегрируемости достигается |
через |
конкретные персоналии, в первую очередь заказчика. |
|
||
При второй модели для получения стратегического результата требуется |
|||
достичь долгосрочных целей компании (или создать все условия для £ |
дости |
||
жения) и удовлетворить потребности конкретных людей. Основное условие достижения такого результата —это используемые методы консультирования, которые учитывают политику организации.
В результате исследования нами разработана матрица оценки эффектив ности сопроводительного обучающею консультирования, представленная на рис.4.6, где основными критериями являются:
1) степень достижения результата совместной работы промышленного предприятия и субъектов консалтинговой деятельности;
2) степень удовлетворенности заказчика.
Степень
достижения
результата
Высокая
Низкая
Доверие консалтингу Отказ консультанту Поиск другого консультанта
Отрицательный
результат
Положительный
результат
Сложность в реализации последующих работ из-за сопротивления невовлечон-
ного персонала
Низкая /высокая степень интегрируемости (удовлетворенность заказчика)
Рис. 4.6. Матрица оценки эффективности сопроводительного обучающего консультирования
Мы также рекомендуем учитывать удовлетворенность работой обеих сто
рон: заказчика и консультанта.
Для оценки эффективности сопроводительного обучающего консалтинга введено несколько первоначально заданных условий:
1)применение проектного подхода в работе;
2)существование коммерческих проектов (имеющих ярко выраженный
измеримый финансовый результат) и некоммерческих (результат таких работ не может быть определен с большой точностью из-за косвенного влияния на
финансовый результат); 3) учет степени участия консультантов и заказчика в реализации того
или иного проекта;
4) учет при расчете эффективности такого фактора, как степень удовл творенности проделанной работой (не применяется при оценке ожидаемого эффекта).
Нами предлагается методика оценки эффективности консалтинга при ис пользовании сопроводительного обучающего консультирования (рис.4.7).
Рис. 4.7. Методика оценки эффективности консалтинга
4.3.Методика расчета эффективности консалтинга
При использовании двух экспертных групп мы получим два оценочных результата и можем рассчитать индекс интегрированности, который и предла гается рассматривать как эффективность сопроводительного обучающего консультирования.
|
|
/ = 2 , |
|
|
(4.1) |
где |
|
э, ’ |
|
|
|
1 |
индекс интегрированности |
|
|
|
|
Э, - |
эффект, рассчитанный д а н ы , э к ^ ^ С Г |
э |
, |
" E T a T p a c c i |
|
тайный группой экспертов-консультантов |
’ |
- |
эФфект’ Рассчи |
||
|
Первый подход к оценке эффекта: |
|
|
|
|
|
|
п |
|
|
|
|
|
Э = Е Эоб,-Куд, |
|
|
(4.2) |
проекта- К ^ - к о э Л Л и т т ^ ^ ^ °Т г"Г° коммеРческого |
или |
некоммерческого |
|||
проекта, Куд коэффициент удовлетворенности работой. |
|
|
|
||
ггппе(ггя^пя7личен>Дтт°Д К 0Ценке эФФекта от коммерческого и некоммерческого
Для КОММерЧеского пР°екта в связи с тем, что нам с наи-
.оч п^рпмуш т* стью известен финансовый результат (Р) и известны затраты
’^ путем рассчитывается только степень участия консультантов
вдостижении данного результата).
Поскольку проекты растянуты во времени и могут иметь различные формы оплаты ра от консультантов, то необходимо привести стоимостную оценку к единому временному периоду, т.е. считать PV.
Э.„„,=[РК(Р,)-/>Г(3,)].КУ |
(4.3) |
|
- • ' j |
Vy4/ » |
|
где 3 K0Mi ~ эффект от /-го коммерческого проекта; PV(Р,) - |
приведенная стой- |
|
х д л р т т . Л т т < Л 1 Р л н л г п ----------------------------------- |
|
|
мость финансового результата /-го коммерческого проекта; PV(3,) - приведен
ная стоимость затрат (оплата консультантам) /-го коммерческого проекта; Куч, —оценочный коэффициент степени участия консультантов в достижении
результата (может быть меньше или равен единице со знаком плюс) /-го проекта.
Для некоммерческого проекта определены лишь затраты, поэтому пред лагается оценивать данные проекты экспертным путем. Для того чтобы затем суммировать эффекты по коммерческим и некоммерческим проектам в едином стоимостном измерителе, предлагается проводить экспертную оценку на базе степени окупаемости затрат по некоммерческим проектам, т.е.
(4.4) где Энкм! ~ эффект от /-го некоммерческого проекта; PV(3) - приведенная стоимость затрат некоммерческого проекта; КоК, - оценочный коэффициент степени окупаемости затрат /-го некоммерческого проекта, который отражает уровень рентабельности затрат, полученный экспертным путем. Эксперт может оценить проект как высокорентабельный, низкорентабельный или убыточный (т.е. коэффициент может быть отрицательным).
При расчете приведенной стоимости предполагается, что ставки дискон тирования по проектам оцениваются каждой из двух экспертных групп само стоятельно, исходя из рисков проекта для заказчика.
Второй подход предполагает, что для расчета эффективности СОК с точ ки зрения степени интегрированности можно упростить задачу расчетов, т.е. отойти от стоимостной оценки эффектов, предполагая, что главное - это одинаковое понимание достигнутых (или планируемых к достижению) резуль татов. Тогда мы переходим к экспертной оценке всего сопровождения. Если
срок окончания сопровождения не обозначен, то можно всегда определить точку отсечения процесса, который будет подвергнут оценке,
Э = |
(4.5) |
где Кзн, - коэффициент оценки степени значимости данного проекта в сопро вождении.
Согласно математической модели первого подхода индекс интегриро ванности «не работает» при Э=0.
При втором подходе мы можем модернизировать итоговую формулу:
Д= И -1. (4.6)
Кроме того, для анализа эффективности отдельных проектов предлагается рассчитывать индексы интегрированности по каждому анализируемому проек ту и определять среднеквадратичное отклонение и отклонение от теоретически заданной величины - единицы. Такой показатель в динамике позволит прово дить трендовый анализ, выявляя те проекты, которые имеют ярко выраженный отрицательный или положительный результат в сравнении с другими:
O ey X < W (0 )2, |
(4-7) |
где о - среднеквадратичное отклонение; /, - индекс интегрированности /-го проекта; I(i) - средневзвешенное значение индекса интегрированности по анализируемому набору проектов (математическое ожидание).
Вместо I(i) можно использовать единицу, определяя отклонение от тео ретически заданной величины.
Рекомендации по обеспечению эффективности организации и функционирования управленческого консалтинга
Любая организация работы консультанта требует достаточно длительных предварительных переговоров, в процессе которых необходимо как можно более точно определить, что хочет клиент, в каком виде его устроит результат работы, в какой форме этот результат должен быть представлен и в какие сроки. Исходя из вышесказанного, рекомендуется в процессе переговоров заключить не только договор (сам договор на оказание консультационных услуг должен обладать рядом особенностей), но и программу консультацион ного сопровождения, которая представляет собой поэтапное определение алгоритма намеченных совместных работ. Каждый этап, в свою очередь, лучше всего оформить в виде технического задания, где определены формы, сроки и ответственные лица по каждому виду работ. Причем ответственные лица должны быть представлены как со стороны консультантов, так и со стороны клиента.
Программа сопровождения позволяет увидеть комплексность и систем ность консультирования компании, зафиксировать промежуточные результаты совместной деятельности, прописать методы и формы консультирования, а также наиболее эффективно интегрировать обучающий процесс управленче ского и исполнительного персонала.
Во-первых, сопровождение бой вид и формы консультиоованЗВ0ЛЯеТ включать в программу работ Л Ю -
специализации; во-вторых, гацмони * Привлекать консультантов различной консультирования, что позволяет ЧН° соотносить программу обучения и специфики данной компании повь °В°ДИТЬ °®Учаю1Дие занятия с учетом консультанта и клиента за счет 1Шать эФфективность совместной работы обучения; в-третьих, оперативно к °Л^ченных Им новых знаний в процессе нять комплекс услуг по желанию з°рректиРовать программу действий, допол-
процесса. |
аказчика, не нарушая логики выстроенного |
|
Продукция консалтинговой компании __ |
||
комплекс услуг (при сопроводительном |
fi УСЛ>Та П° консУльтиРованию или |
|
ный на поэтапные изменения в |
М |
оь^чаЮ1цем консалтинге), направлен- |
может быть выстроен с помощью3301” 1111 КОМПании-заказчика- Такой продукт сферах (производство, маркетинг S S ? ™ * ИНСТрументов в функциональных
управления. Кроме этого, |
продует |
Ы’ Лерсонал’ информация) и в сфере |
имиджем (брендом) (Ьипмы |
тЛ |
Жет быть подкреплен определенным |
На первый в з г ^ |
|
|
плекса услуг требует создания ком** К0”салТИНГ0В0Г0 продукта в виде ком-
как группа консультантов |
должна ocvn Раб°ТЫ' 3X0 Н6 ЛИШеН° Л°ГИКИ’ Т&К |
|||
Однако использование наработанных ° ^ |
ествдятъ согласованные |
действия. |
||
неможег6ы1ьсПртекхИр“ |
Г о “ ~ |
аМеТОДОВ ™ |
° |
Й ^ |
дения СЮ о'кЛУКОЙЛ^ерго^,^13 np0,paMMa консультационного сопровож-
иелог^ояла^конс^аЦИИ К0Мплекса консультационных услуг с привлечением целого ряда консультантов, которые самостоятельно определяют свое возна
граждение, возникает задача коотптягт™ |
^ с д сл л м |
||
ттл гг, ^ |
|
координации расценок и применения ценностного |
|
подхода к ценообразованию. |
|
|
|
Гибкость ценообразования заключается в возможности предоставлять за- |
|||
УСЛУГ |
есплатно благодаря возможности получить экономический |
||
эффект от других видов работ, ценность которых для заказчика выше. апример, работа любого консультанта начинается с диагностики (ком
плексной или только по конкретной проблеме) с предоставлением отчета, где содержится перечень рекомендаций консультантов.
Стоимость такой диагностики должна быть минимальной или отсутство
вать вообще. Заказчик не обладает высокой ценностной оценкой данного вида работ по причине:
1) уверенности, что эта информация ему известна и диагностика нужна больше консультантам для «вникания» в ситуацию, чем для компании;
2) поскольку данная работа проводится на первом этапе взаимодейст вия заказчика и консультанта, то еще не сформировались доверие и уверен ность в эффективности от предлагаемых рекомендаций.
Диагноз представляет в таком случае экспертный продукт, имеющий низкую цену в представлении заказчика.
Консультанту же необходимо осознавать, что выход на достаточную сте пень доверия со стороны заказчика требует временного ресурса и усилится со стороны консалтинга при демонстрации первых результатов. Таким образом,
чувствительность заказчика к цене будет снижаться по мере сотрудничества в случае высокого профессионализма привлекаемых консультантов.
Профессиональный консультант не занижает стоимость своих работ, на против, предлагая обсудить программу сопровождения, презентует расценки консалтинговых услуг, но не стремится при этом получить вознаграждение немедленно.
Первоначальная работа по формированию имиджа программы сопровож дения позволяет в дальнейшем более эффективно, на базе доверия привлекать новых консультантов, предлагающих порой совершенно другие методы кон сультирования.
Гибкость ценообразования также поддерживается договором и програм мой, которые подразумевают прохождение этапов консультирования. Стои мость каждого из этапов определяется на первый взгляд отдельно, однако перераспределение средств между этапами и консультантами зависит от координатора.
Кроме того, возможность привлечения тех или иных консультантов (а также замена одного на другого) при сохранении программы сопровождения позволяет варьировать расценки на те или иные виды консультационных работ.
Продажа консалтинговых услуг не может носить массовый характер и больше ориентирована ни личные продажи. При представлении заказчику консалтингового продукта возникает несколько задач, которые решаются в ходе переговоров:
-не до конца осознанная потребность в консалтинговых услугах
(мотив);
-оценка интересов консультантов;
-использование различной терминологии заказчиком и консультантом;
-сложность оценки эффективности работы консультантов, растянутой во времени и связанной с большим количеством условий взаимодействия.
Основные потенциальные аудитории, на которые могут быть направлены побудительные стимулы по продвижению сопроводительного обучающего консалтинга следующие:
-у которых данные консультанты пользуются авторитетом;
-не имеющие отрицательного опыта работы с другими консультантами;
-придерживающиеся скорее демократичного, чем авторитарного стиля управления;
-не стремящиеся с помощью консультантов достичь не свойственных добросовестному сотрудничеству целей.
Наиболее эффективными каналами для продвижения являются учебные аудитории. Поэтому консультанты стремятся вести преподавательскую прак тику, проводить специализированные семинары, часто бесплатно.
Нами также предлагается уделять особое внимание обучающему процес су в организации консультирования.
Современное развитие менеджмента характеризуется высоким уровнем
качества управления, основанного на концепции «совершенного бизнеса». В рамках данной концепции четко определено место обучению, повышению
квалификации и пере„оДГОТов1<е кадров как неоте
производственного процесса в опган |
&К неогьемлем°й части непрерывного |
|
формы обучения: |
^ ^ TaiIbI и активно применяются всевозможные |
|
2.Семинары^кр^таые еголы.аУДИТ0РНЫе занятия'
3.Деловые игры.
4.Модульное обучение.
5.Адаптивное модульное обучение.
6.консалтинговые услуги.
ет выделить ряд т р у д н о е т ^ с ^ 0^ 6^ В рамках программы MBA позволянеобходимо преодолевать в пппп ТОрЬ1МИ приходится сталкиваться и которые управленческого ш рсон^а: ? П0ВЫШения ™ ества обучения высшеп>
уровне, и м % )е д л ^ ^ т м П4 с т Т а к а Т УЩеНИе> ЧТ°’ ПуСТЬ и на очень высоком
добросовестно проводит свои з а н ^ |
6 |
ЗНтт' Каждый преподаватель |
|
слушателей в итоге не^озда^ся |
’ ОДН“ 0 |
СИСтемного |
у |
весьма сущестаенно^чН°М системном подходе к принятию решений остается
каждого р |
у |
к |
о |
в о |
д |
и |
^ СПеЦйфиЧеСКИХ |
м о д у . отв^ов на С П к о н к р ^ С с |
ы ! |
|
|||||
3. Существовавший многие годы менталитет пассивного образования объясняет позицию, которую обычно занимает большинство слушателей.
лушатели не готовы тратить время на самостоятельное изучение материала и ожидают получить знания и навыки в рамках отведенных учебных часов. ^ итоге преподаватели-эксперты тратят время на объяснение материала, который учащиеся могли бы изучить самостоятельно. Отсутствует и должное внимание к дискуссиям и обсуждению с целью закрепления полученных знании, в результате всего этого снижается качество обучения. Исходя из вышесказанного, требуется выделить наиболее значимые факторы, которые задают определенный уровень качества и эффективности обучения для руково дителей высшего уровня. На наш взгляд, они следующие-
1. Максимальная приближенность поставленных задач к реальному ве дению бизнеса. Сегодня данную проблему пытаются решать с помощью работы группы слушателей над кейсами, заранее заданными ситуациями, которые могут иметь готовое решение.
2. Создание системы мотивации, позволяющей повышать заинтересо ванность слушателей в учебном процессе.
3. Адаптация обучения к задачам менеджера через организацию цепочки последовательных взаимосвязанных учебных модулей.
4. Создание условий для интегрирования обучающего процесса в повсе дневную деятельность управляющего и персонала его организации.
Необходимо отметить, что данный перечень не может быть ранжирован по степени значимости. Каждый из вышеперечисленных факторов является в той или иной ситуации самодостаточным и может сыграть главную роль
в успехе обучения. В то же время комплексное взаимное их влияние позволяет значительно повысить эффективность результатов.
Влияние перечисленных выше факторов и эффективность их комплекс ного применения не вызывают сомнения. Но каким образом сформировать условия и механизмы для повышения влияния данных факторов? Если рас сматривать это как актуальную проблему повышения качества обучения управленцев высшего уровня, то требуется обратиться к механизму, который бы эффективно сочетал в себе элементы обучения и консультирования, к сопроводительному обучающему консалтингу.
Под обучением при консалтинговом сопровождении мы подразумеваем осуществление консультационных услуг преподавателями-экспертами на базе конкретной организации в процессе текущей ее деятельности (сопровождение работы компании). Основной целью обучающего консалтинга, наравне с традиционной ориентацией на достижение конкретного результата, является получение руководителем и его командой академических знаний и практиче ских навыков в сфере принятия управленческих решений.
Сопроводительное обучающее консультирование в сочетании с модуль ным обучением (чаще всего дополняющим учебный модуль) может помочь в решении заявленной выше проблемы за счет следующих положительных особенностей:
1. Руководитель имеет возможность рассматривать вместо учебных при меров конкретные проблемы своей организации.
2. Учитывается не просто психологическая характеристика руководите ля, а ее действенность в рамках конкретной ситуации во взаимоотношениях членов его организации.
3.В сопроводительном обучающем консалтинге участвуют не просто академические преподаватели, а преподаватели-эксперты.
4.Заинтересованность участников такого обучения максимальна. В рам ках представленного подхода мотивация на самостоятельное обучение доста точно высока, а недостатки компенсируются активными методами обучения (деловые игры), с учетом реалий конкретной организации.
Очень часто потребность в сопроводительном обучающем консультиро вании начинает формироваться на базе обучения менеджеров по программе MBA. В качестве промежуточного варианта (имеющего свои достоинства и недостатки) можно назвать составление кейсов в виде «живых проектов» на основе материала, предоставленного самими слушателями, и проведение семинаров и деловых игр на базе конкретного предприятия. При этом команда менеджеров предприятия участвует в активном обучении наравне со слушате лями MBA. Как это способствует развитию сопроводительного обучающего консалтинга? В рамках программы создается наиболее благоприятная атмо сфера в общении между слушателями и преподавателями-экспертами. Форми руются перспективные партнерские отношения. Необходимость обучающего консалтинга на базе своей фирмы обычно впервые осознается в процессе обучения по программе MBA.
На сегодняшний момент реальная консалтинговая деятельность препода- вателей-экспертов позволяет зафиксировать результаты эффективной деятель ности с использованием вышеизложенной формы организации консультацион-
198
ных услуг. В приложении 4 нами тт блемно-целевых семинаров руковол редставлены примеры обучающих и про-
При сопроводительном обучато В& И специалистов ОАО «Пермэнерго», будут реализованы такие механизма Щ6М консУльтировании очень важно, как координационный. Нами предлага ** К&К МОТИвационный, интеграционный и ных с консультантами рабочих готт* °^Ганизация в виде создания совмествнедрения изменений (приложение 5^ Нт ПредпРИятии на время разработки и
нейшем может перерасти в нет» |
„кая организационная схема в даль- |
организации в виде работы |
РЫВНЫЙ пРоцесс проектного управления в |
Базовый компонент - организ°Г° 0<^ИСа(приложение 6).
региональную программу «Управлен^ ковсалтинговых услуг был включен в
которой проводилась творческим |
к |
СКИИ потенциал региона», работа над |
факультета MBA ИПК, канд экон |
°ЛЛе^ ИВ0М авторов во главе с деканом |
|
причине тесной взаимосвязи обучаю ™ |
Акатовым3x0 был0 сделано по |
|
и подбора управленческих калпо |
щ |
процессов, процессов взаимодействия |
возникающими на предприятие ьЛ -^^1*0113 С практическими проблемами, нальных управленческих решений ^ ^Ю1щши принятия высокопрофессио-
вТо“ ~ Г ~
жения поставленных задач и гто ш б ^ете™ ^611™ компанией с целью дости' современном менеджменте. ? бреТеНИЯ Руководителем знаний и навыков в
R памках пегиояя гтыГ1" РвЛИ И задачи развития управленческого консалтинга в рамках региональной программы!
Повышение качества управления на предприятиях Пермского регио
на;
ния; 2. Поддержка прогрессивных знаний и технологий в области управле
3. Повышение профессионализма управленческого кадрового потенциа ла региона;
4.Формирование внутреннего консалтинга на предприятиях;
Кпредпосылкам (показателями входа), которые бы формировали сопро водительное обучающее консультирование как элемент системы управленче ского потенциала, мы отнесли в первую очередь мотивацию бизнеса на долго срочное развитие (видение, философия бизнеса). Во-вторых, п отр ебн ость в новых знаниях. В-третьих, открытость и прозрачность компании для внешних экспертиз. Все эти критерии тесно связаны как с личностью самого
руководителя, так и средой, в которой работает его компания.
В результате использования управленческого консультирования в фор мировании управленческого потенциала региона (показатели выхода) руково дитель начинает управлять знаниями и формировать самообучающуюся орга низацию. Он повышает конкурентоспособность организации за счет использо вания самых современных знаний в области управления, использует возмож ность анализировать свою деятельность и деятельность своих коллег с учетом взгляда со стороны. И, наконец, сам способен делиться опытом и давать советы другим.
Таким образом, в зависимости от степени сложности консультирования и степени интегрированности во взаимодействии бизнеса и консалтинга мы выделяем три консалтинговых продукта: экспертную оценку, совместное достижение, новые компетенции. Каждому из этих продуктов присуща своя модель (схема) взаимодействия бизнеса и консалтинга, который характеризует ся ресурсами на «входе», элементами процесса, результатами (целями) на «выходе». Данные модели рассматриваются нами с точки зрения эволюции взаимоотношений между бизнесом и консалтингом от простых экспертных до партнерских отношений.
Для обеспечения эффективного взаимодействия нами предлагается усо вершенствованная форма организации управленческого консультирования - сопроводительный обучающий консалтинг. Данная форма организации про цесса консультирования имеет ряд особенностей, участников и методику оценки эффективности. Последняя основана на традиционных простых подхо дах к оценке консультирования через финансовый результат и экспертную оценку. При этом в основе оценки лежит так называемый индекс интегриро ванности, отражающий согласованность в оценке совместной работы сотруд ников бизнес-организации и консультантов.