книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии

Структура разбиения работ

Каждый проект начинается с определения перечня основных работ, а за­ тем разделения всего объема работ на отдельные управляемые элементы. Цель такого разделения - достичь управляемости и понятности. Становится понятно, что нужно делать, когда, как это сделать, кто несет ответственность, какие ресурсы потребуются.

При разбиении проекта на элементы (пакеты работ, работы), создается структура разбиения работ (СРР). СРР представляет собой иерархию заданий, подзаданий и пакетов работ, предусмотренных для выполнения при реализации проекта. Выполнение всех подзаданий приводит к выполнению задания. Выполнение заданий приводит к реализации проекта. Пример СРР представлен

Количество уровней, образующихся в результате декомпозиции, зависит от особенностей конкретного проекта. Обычно структуры разрабатываются при двух-трех уровнях детализации, хотя для сложных проектов может пона­ добиться 6-8.

СРР является исходным пунктом при планировании основных парамет­ ров проекта: качества, затрат и времени. Для проекта не существует единой правильной СРР. Две команды могут разработать разные варианты СРР для одного проекта. Выбор наилучшего способа построения СРР проекта должен базироваться на опыте выполнения подобного рода проектов.

Ниже приведен пример СРР, который отображает суть декомпозиции:

1. Проект разработки нового продукта.

1.1.Стадия начального отбора нового продукта.

1.1.1.Определение перспективы нового продукта.

1.1.2.Сбор информации, необходимой для принятия решения о це­

лесообразности проекта.

1.1.3.Точка решения: передавать или не передавать проект на стадию предварительного исследования.

1.2.Стадия предварительного исследования.

1.2.1.Назначение ресурсов для предварительного исследования.

1.2.2.Разработка плана предварительного исследования.

1.2.3.Исследование рынка.

1.2.4.Анализ конкуренции.

1.2.5.Анализ технической осуществимости.

1.2.6.Финансовая оценка.

1.2.7.Разработка анализа рисков.

1.2.8.Создание чернового плана для стадии разработки.

1.2.9.Точка решения: передавать или не передавать проект на стадию разработки.

1.3.Стадия разработки.

1.3.1.Назначение ресурсов для плана стадии разработки.

1.3.2.Исследование рынка.

1.3.3.Техническая оценка продукта.

1.3.4.Оценка концепции.

1.3.5.Проведение анализа стадии разработки.

1.3.6.Точка решения: передавать или не передавать проект на пи­ лотную стадию.

1.4.Пилотная стадия.

1.4.1.Назначение ресурсов для пилотной стадии.

1.4.2.Производство продукта для испытаний.

1.4.3.Анализ результатов испытаний.

1.5.Стадия организации серийного производства.

1.5.1.Производство и контроль продукта.

1.5.2.Анализ серийного производства.

1.6.Анализ после стабилизации серийного производства.

1.6.1.«Определение соответствия продукта ожиданиям «цена/производительность» потребителей.

2) Сетевые графики

Сетевой график представляет информационно-динамическую модель, от­ ражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Комплекс взаимосвязей между работами опреде­ ляет последовательность выполнения работ во времени.

Ниже представлены виды зависимостей между работами:

-Обязательные зависимости - последовательность работ не может из­ меняться (в силу технологии и природы работ).

-Произвольные зависимости - последовательность работ определяет­ ся командой проекта и может изменяться.

-Внешние зависимости - последовательность работ определяется внешними по отношению к проекту событиями.

Для определения последовательности необходима следующая информа­ ция: перечень работ, их длительность, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.

При построении сетевых графиков возможны следующие типы связей между работами:

-«начало-начало»: задача-последователь может начаться только при условии начала задачи предшественника;

-«окончание-начало»: задача-последователь может начаться только при условии завершения предшественника;

-«окончание-окончание»: задача-последователь может завершиться только одновременно с предшественником

- «начало-окончание»: задача-последователь должна завершиться к моменту начала предшественника.

Самые распространенные методы сетевого планирования — это метод критического пути (СРМ) и метод оценки и пересмотра программ (PERT).

Метод критического пути

Сетевые модели служат не только для определения зависимостей между работами, но и для определения важнейшего параметра проекта —критического пути. Критический путь - это последовательность работ от начала проекта до его завершения, которая имеет наибольшую продолжительность. Любая задержка в выполнении работ, которые лежат на критическом пути, приведет к задержке всего проекта. Критические работы требуют строгого отслеживания.

Сетевой график с тремя оценками продолжительности работ

В некоторых случаях невозможно однозначно определить время, которое необходимо для выполнения работ. В этом случае используются три вероятно­ стных оценки длительности, которые позволяют определить продолжитель­ ность работ, а также вероятностную оценку завершения всех работ, входящих в сетевой график.

Процедура определения продолжительности работ методом PERT выгля­ дит следующим образом.

Для каждой работы, которая лежит на критическом пути, определяются три оценки длительности: минимальная, максимальная и наиболее вероятная.

Длительность работы определяется как средневзвешенное значение, в котором больший вес приходится на наиболее вероятную оценку длительности, а меньший на максимальную и минимальную.

где макс - максимальная оценка длительности, мин - минимальная оценка длительности, вер - наиболее вероятная оценка длительности.

Использование данного метода при определении длительности критиче­ ских работ позволяет рассчитать вероятность завершения проекта в поставлен­ ный срок.

Планирование ресурсов

Кроме составления графика работ необходимо правильно распределить ресурсы между всеми работами для облегчения контроля за их выполнением. К ресурсам относятся: персонал, участвующий в проекте, технологии, обору­ дование, лицензии, расходные материалы, офисные и транспортные расходы и др. Все вышеперечисленные ресурсы могут оцениваться в денежном выраже­ нии, в натуральном выражении, в виде трудозатрат, т.е. в количестве времени, которое требуется для выполнения работы. Неправильное планирование ресурсов приводит к созданию невыполнимых графиков.

Планирование ресурсов начинается с их систематизации. Для этой про­ цедуры понадобится следующая информация:

-тип ресурса (трудовой, материальный или затраты);

-единица измерения материальных ресурсов (штука, килограмм, литр);

-стандартная ставка;

-ставка сверхурочных;

-затраты на использование ресурса;

-календарь доступности ресурса;

-условия оплаты;

-ограничения на ресурс.

Затем необходимо назначить ресурсы на каждый элемент нижнего уров­ ня структуры разбиения работ. Благодаря современным компьютерным мето­ дам обработки информации менеджеры достаточно быстро могут определить избыточное либо недостаточное использование ресурсов, а также факты их перерасхода.

Устранить избыточную загрузку ресурса можно, изменяя ресурсы или график. Помимо этого программные продукты позволяют расставить приори­ теты между работами и произвести выравнивание загрузки ресурсов автомати­ чески. В этом случае сначала будут выполняться первостепенные задачи, а после того как нужный ресурс освободится от их выполнения, можно присту­ пать к менее важным.

Бюджет проекта

Структура затрат по проекту состоит из 5 составных частей:

-прямые и накладные затраты по каждой работе СРР;

Реализация проекта

После утверждения базового плана проекта руководитель и команда про­ екта приступают к его реализации. В общем виде фаза реализации представля­ ет собой исполнение всех запланированных работ, направленных на создание продукта проекта, т.е. предметную область, а также деятельность по управле­ нию проектами, которая включает в себя следующие основные группы процес­ сов:

-мониторинг и контроль хода выполнения проекта;

-осуществление корректирующих воздействий;

-ведение переговоров и совещаний;

-разрешение противоречий.

Мониторинг проекта —процесс регулярного сбора, анализа и распро­ странения информации об исполнении проекта, ее регистрация, оценка изме­ нений и подготовка для принятия решений.

Контроль —это принятие решений и осуществление воздействий на про­ ект, которые направлены на уменьшение разницы между утвержденным планом и фактическим ходом выполнения проекта.

Цель системы мониторинга —собрать и подготовить в отчетной форме информацию. Цель системы контроля - действовать, используя данные мони­ торинга. Контроль осуществляется в области основных элементов проекта: качества сроков и затрат.

Необходимость контроля обусловлена рядом факторов.

Выполнение работ:

-непредвиденные технические проблемы;

-недостаточность ресурсов;

-проблема качества и надежности;

-требования заказчика по изменению спецификаций.

Затраты:

-увеличение ресурсов, которые требуются для решения проблем;

-заниженные первоначальные оценки затрат;

-недостаточная или поздняя отчетность;

-плохое составление бюджетов;

-корректировки, произведенные не вовремя;

-рост цен на ресурсы.

Время:

-отведение большего времени, чем планировалось, на технические проблемы;

-оптимистические оценки длительности работ при планировании;

-неверное определение последовательности выполнения работ;

-недоступность необходимых ресурсов;

-задержки при выполнении предшествующих работ.

Система контроля должна включать следующие элементы:

-определение объектов контроля;

-определение стандартов для сравнения;

-определение допустимого предела отклонения от стандартов;

-определение контрольных точек.

Для контроля за ходом выполнения работ используются такие инстру­ менты, как план контрольных точек, метод освоенного объема.

План контрольных точек позволяет наглядно и быстро определить рас­ хождение базового плана по вехам с фактическим состоянием проекта. В таблице желательно отображать комментарии: причины отставания от графика, меры, которые предлагаются по сокращению разрыва между планом и факти­ ческим состоянием, меры, которые были приняты, полученные улучшения в результате принятых мер.

При контроле затрат может использоваться простое сравнение планируе­ мых затрат с фактическими. Представляются эти данные в виде таблиц, пока­ зывающих отклонение, или в виде S-кривой, которая отражает эти отклонения в графической форме.

Для того чтобы отобразить отклонения по затратам и времени одновре­ менно, используется метод освоенного объема. Он заключается в определении группы показателей.

Первый показатель контроля затрат - фактические затраты - это сумма всех фактических затрат по всем работам проекта. Второй показатель - осво­ енный объем - определяется как процент выполнения конкретной работы, умноженный на ее плановую сметную стоимость. Третий показатель контроля затрат - плановые затраты к моменту контроля. При сравнении этих показате­ лей выявляются перерасход сметы и отставание в выполнении работ.

Основная форма по представлению информации о ходе выполнения про­ екта - отчет. Информация, содержащаяся в отчете, зависит от того, для каких целей и для кого он подготовлен. В общем виде в отчете должна быть пред­ ставлена следующая информация:

-описание проекта, его цели;

-состояние проекта на момент составления отчета относительно затрат, контрольных точек, объемов выполняемых работ, качества полученных результатов, состояния критических задач;

-прогнозы о состоянии проекта на будущее;

-критические вопросы управления, требующие немедленного реагиро­

вания;

-анализ рисков;

-ограничения и предположения по проекту;

-извлеченные уроки.

Основные проблемы при составлении отчетов:

-отчет содержит слишком много деталей, сложно найти нужную инфор­

мацию;

-отчеты составляются несвоевременно и содержат уже неактуальную информацию;

-нет связи между информационной системой проекта и предприятия. Отчеты, подготовленные разными специалистами, имеют разные системы измерений, поэтому становятся просто несопоставимыми.

Осуществление корректирующих воздействий

По мере осуществления проекта возникают ситуации, когда фактическое состояние дел не соответствует плану. Если отклонения от плана достигают ритических значений, необходимо осуществлять корректирующие воздействия.

В том случае, если проект начинает отставать от графика, возможны три альтернативных решения проблемы. Первый способ состоит в оценке объемов оставшихся работ и возможности наверстать потерянное время за счет них. Если это неосуществимо, следует рассмотреть возможность выплаты дополни­ тельного вознаграждения для завершения проекта в установленные сроки. Затраты на дополнительное вознаграждение могут быть оправданны в том случае, если они не превышают расходы, связанные с потенциальными поте­ рями из-за превышения сроков проекта. Наконец, следует рассмотреть воз­ можность привлечения дополнительных ресурсов, что также может привести к дополнительным затратам.

Если затраты проекта начинают превышать бюджет, рассматриваются оставшаяся работа и возможность компенсации перерасхода за счет будущих работ. В том случае, если это невозможно, рассматриваются варианты сокра­ щения масштабов проекта или получения дополнительного финансирования от заказчика.

Следует отметить, что управление проектом фокусируется на трех ос­ новных параметрах проекта: объемах работ с надлежащим качеством, сроках и затратах (треугольник проекта). При осуществлении корректирующих воздей­ ствий нужно иметь в виду, что изменение одного из этих параметров неизмен­ но приведет к изменению оставшихся двух.

Завершение проекта

Проект следует считать завершенным в следующих ситуациях:

1. Проект завершен и достиг целей, ради которых был инициирован. Проект также может быть завершен, если пришло понимание того, что цели проекта не могут быть достигнуты;

2.Проект завершен с достижением негативного результата, который не­ возможно изменить в рамках этого проекта;

3.Проект был завершен созданием самостоятельного структурного под­ разделения предприятия. Персонал и собственность передаются из проекта в подразделение;

4.Проект был завершен. Персонал, имущество и функции проекта рас­ пределяются между соответствующими структурами организации;

5.Работа над проектом замедляется вследствие сокращения бюджета. Процессы завершения включают в себя:

-закрытие контрактов;

-формальное завершение проекта.

Закрытие контрактов предусматривает проверку финансовой отчетности, паспортизацию, выявление невыполненных обязательств, их завершение, окончательные расчеты и гарантийное обслуживание.

Рассмотрим процесс проверки финансовой отчетности (табл. 1.19).