книги / Управление предприятием

приятия, мотивировать его на более качественную работу и, демонстрируя открытость и готовность меняться, заручиться поддержкой внешней общественности.

Рис. 65. Комплексная схема контроля

Третий: частотность контрольных мероприятий должна быть «гибкой»

Чем важнее область, которую необходимо контролировать, тем чаще должны проводиться проверки. При этом не стоит забывать о финансовом аспекте: руководитель всегда должен сопоставлять стоимость контрольных мероприятий с их эффективностью. Тотальный контроль стоит дорого, а эффект от него не всегда оправдывает затраты.

Генри Минцберг в своей книге «42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга» говорит о том, что управлять оценкой можно, признав, что не все поддается оценке. И не увлекаться процессом. Он приводит пример компании Marks&Spenser, которая однажды решила, что слишком много денег тратится на контроль над перемещением товаров в магазинах. Тогда руководство отказалось от прежней процедуры (сотрудник должен был готовить заявку, передавать ее коллеге и дожидаться, пока тот сходит за товаром) и сотрудники стали сами брать со склада все необходимое по мере надобности. По итогам выяснилось, что такая упрощенная схема позволяет компании работать без несколько тысяч сотрудников, 26 миллионовбланковикарточек.

Вопросы для закрепления материала

1.Какие виды планов обязательны для предприятия и почему?

2.Понятие «планирования» тесно связано с понятием «количественных» и «качественных» показателей развития предприятия. Для чего предприятию система показателей?

151

3.Для чего нужен календарный план проекта в бизнес-плани- ровании? Какие инструменты календарного планирования вы знаете?

4.Назовите основные шаги, иллюстрирующие содержание функции «организация».

5.Есть ли разница между проектом и непрерывным производственным процессом? Проиллюстрируйте ответ примером.

6.В чемотличиепроцессногои проектногоподходовкорганизации?

7.Какую организационную структуру вы предложили бы предприятию ВПК, работающему одновременно по ГОЗ (гособоронзаказу)

ивыпускающему несколько видов продукции для предприятий агропромышленного комплекса и горнодобывающей промышленности?

8.Назовите цели существования должностных инструкций сотрудников.

9.Какие три основные проблемы предприятия помогает решить регламент?

10. Что такое «Структура совокупного вознаграждения» и как

сней работать руководителю предприятия.

11.Приведите примеры социально-психологической мотивации в компании.

12.Какую схему мотивации сотрудников вы бы предложили средней торговой сети? (типа «Монетки»).

13.Какую схему мотивации вы предложили бы частной школе? Почему?

14.В чем смысл контроля процесса и контроля результата?

15.Назовите известные вам способы контроля процесса.

152

Глава 5. СИСТЕМА И ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

5.1.Система управления предприятием

Вглаве 1 мы говорили о том, что система – это элементы и связи. Основные элементы системы управления – это планирование, организация, мотивация и контроль. Однако сами по себе эти элементы

всистему не складываются. Для того чтобы произошла их интеграция, необходимо добавить еще два элемента, обеспечивающие связь базовых четырех. В главе 1 мы их подробно рассматривали: это два сквозных процесса: принятие решений и коммуникация. В итоге базовая модель системы управления будет выглядеть следующим образом (рис. 66).

Рис. 66. Базовая модель системы управления предприятием

Базовая модель, разумеется, содержит некие общие элементы, однако в таком виде не может учитывать особенности различных компаний. Такие, например, как характер коммуникаций, стиль принятия решений и так далее, которые формируют уникальность и неповторимость каждого конкретного предприятия. Следовательно, модель следует доработать и сделать применимой ко всему разнообразию компаний. Таким образом, в доработанном варианте «Принятие решений» трансформируется в «Стиль принятия решений», «Коммуникация» в «Характер и формы коммуникации», «Планирование» станет «Подходами и инструментами планирования», «Организация» – «Подходами и инструментами организации», «Мотивация» – «Подходами и инструментами мотивации», «Контроль» – «Подходами и инструментами контроля» (рис. 67).

153

Мы попробуем сформулировать основные типы моделей систем управления. Значимую роль в том, какая модель сформируется на предприятии, играет тип самого предприятия, его размер, отрасль,

вкоторой ведется бизнес, стиль руководства, глобальные экономические и политические условия и так далее. Но при этом «все должно быть из одной оперы».

Предлагаем рассмотреть логику построения моделей управления

всхеме четырех квадрантов. Квадранты расположим на двух осях: «Холизм» – «Интеллект». Поясним, что это значит.

Ось «Холизм» показывает, насколько широкий фокус существует

вмодели управления, то есть является ли ее объектом система как целое или модель сосредоточена на отдельных элементах и в ней нет как такового осознания ценности процессов (рис. 68).

Рис. 68. «Холизм» и «клиповое» восприятие

То есть принято ли там, как в известной истории, по отдельности описывать ухо, ногу, хобот слона, или говорить о слоне как о млекопитающем.

Ось «Интеллект» показывает движение от радикального разделения процесса мышления и действия (производства) к их синтезу. Напомним, что в механической системе центр принятия решения вынесен за пределы системы (вспомните конвейер Генри Форда). В интеллектуальной / биологической системе центр управления и принятия решений находится в границах системы, но это единоличное принятие решений (например вождь племени). В мультиинтеллектуальной системе в границах системы работает «коллективный мозг», то есть более одного

155

человека влияют на принятие решения. По сути дела ось «Интеллект» иллюстрирует путь от централизации к децентрализации процесса управления.

Схематически ось «Интеллект» можно представить таким образом

(рис. 69).

МультиМеханическая Интеллектуальная. интеллектуальная.

Биологическая Социальная

Интеллект

Рис. 69. Ось «Интеллект»

Перейдем непосредственно к анализу парадигм управления. Отправной точкой для нас станет левый нижний квадрант, где

расположились школы менеджмента (Тейлор, Файоль, Мэйо) (рис. 70).

Чтобы сформулировать особенность этой точки, вспомним основные тезисы «отцов-основателей» управления.

Подход Тейлора: производительность труда рабочего нужно измерять точно так же, как и механическую. Лучше всего эту мысль вы-

разил Генри Форд: «Почему, каждый раз, когда мне нужна пара рук,

156

к ней прилагается еще и голова?». А если рабочий – это «машина»,

то менеджеры – это сила, которая «заводит» эту машину, управляет ею и приводит к цели.

Подход Файоля: управление – «сквозная» функция предприятия. Она включает процесс планирования, организации, распорядительства, координации и контроля работы всего предприятия.

Подход Мейо: на производительность труда рабочего, кроме условий труда, влияет «что-то еще», возможно, это психологические факторы. То есть менеджер должен создавать условия для создания «поддерживающего» психологического климата в компании.

5.2.1. Административно-командная парадигма

Итак, если от точки отсчета мы поднимемся вверх по оси «Холизм», в левый верхний квадрант, то окажемся в административнокомандной парадигме управления. Именно она отличается максимальной целостностью (рис. 71).

Административнокомандная

Холизм

Интеллект

Рис. 71. Административно-командная модель управления на осях «Холизм» – «Интеллект»

Для административно-командной парадигмы управления характерны строгая вертикальная иерархия управления, авторитарный стиль принятия решений, жесткая дисциплина и комплекс административных поощрений/наказаний для сотрудников. В фокусе внимания находятся не отдельные подсистемы или процессы, а вся система в целом.

Система управления в административно-командной парадигме представлена на рис. 72.

Компании с административно-хозяйственной моделью существуют в стабильной предсказуемой внешней среде.

Надо сказать, что существование командно-административной модели было бы невозможным во внешней среде с иными параметрами.

157

Так, организации, за которыми осуществляется жесткий внешний контроль, склонны к большей централизации и формализации управления и внутреннему контролю над сотрудниками. Чем больше потребность организации обосновывать свои действия перед внешними контролерами, тем больше склонность к формализации. Чертами подобных организаций можно назвать персональную ответственность руководителя за все, что происходит на предприятии, и существующий там свод правил.

Рис. 72. Схема управления в административно-командной модели

Стиль принятия решений – авторитарный, в руках руководителя большой объем власти. Планируется вся деятельность, план носит характер закона. В организации выстроена жесткая вертикаль власти, ужесточаются процедуры в отношении сотрудников. Горизонтальных связей мало. Мотивация основана на закрепленном за руководителем праве требовать от сотрудников выполнения функционала. Контроль практически повсеместный. Коммуникации формальные.

Пример масштабного применения систем управления в рамках ад- министративно-командной парадигмы – опыт строительства молодого советского государства в начале ХХ века.

Можно сказать, что благодаря выстроенной по такому принципу системе управления удалось провести глобальный проект инженерного и научного перевооружения страны, или индустриализацию. В сложившихся на тот момент условиях индустриализация была жизненно необходима для России, и проводить ее было необходимо ускоренными темпами. Реализация проекта длилась с 1928 по 1941 год и была прервана Великой Отечественной войной.

158

Проект индустриализации на протяжении десятилетия давал ежегодный рост промышленного производства 15–18 % и в итоге вывел страну на второе место в мире по объему промышленного производства. В результате индустриализации появились новые отрасли промышленности, был сформирован современный по тем временам военный кластер.

31 августа 1935 года А. Стаханов стал героем СССР. Сменная норма была выполнена всего за 40 минут, а за всю смену Стаханов нарубил 102 тонны, то есть 14 норм (рис. 73).

Рис. 73. Алексей Стаханов – символ эпохи

Рис. 74. Обложка журнала Time 16 декабря 1935 года

https://ria.ru/20131120/978323951.html?rcmd_alg=

https://homsk.com/begemot/sto-tonn-uglya-alekseya-stakhanova

159

А. Стаханов попал на обложку журнала «Тайм» (рис. 74). Партком шахты вынес постановление: «Занести имя Стаханова на Доску почета, выдать ему премию в размере месячного оклада, предоставить квартиру, установить в ней телефон, выделить в клубе два именных места Стаханову с женой на все кино и спектакли».

Пример реализации глобального инновационного проекта при помощи административно-командной модели управления – ракетный

(1946–1955), космический (1956–1961) и атомный (1942–1946) мега-

проекты СССР. Характерной особенностью мегапроектов стала система управления технологиями.

Модель управления была ориентирована на «стимулирование» появления и развития технологий. Многочисленный административный аппарат (по численности он был гораздо больше, чем исследовательские объединения) составляли опытные партийные функционеры, в то время как разработка технологий находилась в руках молодых талантливых ученых. Если проанализировать, центры инноваций того времени (или конструкторские бюро) объединялись вокруг «звезд», выдающихся ученых, конструкторов типа С. Королева. Грубо говоря, идеи давали «звезды», остальные сотрудники их развивали и воплощали.

Административно-командная парадигма построения систем управления – это не пережиток прошлого. Это реально работающая модель, использующаяся до сих пор. Например, Китай живет и развивается в административно-командной системе. Многие предприятия (в том числе в Пермском крае) также придерживаются подобной модели управления. Прежде всего, это предприятия военнопромышленного комплекса (например ПАО «Мотовилихинские заводы»), бизнес-предприятия группы «Лукойл» или АО «Соликамскбумпром», где все решения принимаются руководителем и собственником предприятия Виктором Барановым.

5.2.2. «Бирюзовая» парадигма

Следующий квадрант на нашем графике – правый нижний. Это модель управления, в которой для достижения бизнес-целей компании активно используются профессиональные качества, интеллект и личные качества максимального количества сотрудников. Перефразируя эту мысль: сотрудники – это не только профессионалы, но и личности, заинтересованные в развитии общего дела, как в собственном.

160