книги / Управление предприятием

Для удобства восприятия мы сгруппировали принципы следующим образом.

Структурные:

1.Разделение труда. То есть каждый работник выполняет свои операции.

2.Власть и ответственность. Менеджер отдает приказы и одновременно несет ответственность за организацию.

3.Единство цели – есть единая цель, пути достижения которой зафиксированы в конкретном плане действий. Все работники действуют

врамках этого плана.

4.Централизация. В компании должен быть единый центр принятия решений.

5.Иерархия. Иерархическое устройства организации не должно нарушаться, но во избежание вреда его необходимо сократить.

Процессные:

1.Дисциплина. То есть правила организации обязательны для всех уровней персонала.

2.Подчинение индивидуального интереса общему. Цель организации превыше личных интересов работников.

3.Единоначалие. То есть у каждого работника свой руководитель, он подчиняется только ему.

4.Вознаграждение персонала. Вознаграждение за выполненную работу должно быть адекватным.

5.Порядок. Каждый сотрудник должен находиться на своем месте

вкомпании.

6.Справедливость. Уважение и справедливость по отношению к персоналу.

7.Стабильность коллектива. «Текучка» кадров – следствие плохого управления.

8.Инициатива. У каждого работника должна быть возможность высказать свое мнение и проявить инициативу.

9.Корпоративный дух. Все сотрудники предприятия должны быть сплоченным коллективом.

КЕЙС

В 60-е годы в компании «Дженерал Электрикс» произошла следующая ситуация: менеджер, возглавляющий отдел бытовых приборов, пришел к вице-президенту с предложением производить и прода-

41

вать беспроводные электрические зубные щетки. Вице-президенту эта идея не понравилось. Президенту компании тоже, потому что, по его мнению, никто не будет покупать бессмысленную вещь. Однако менеджер сказал, что вне зависимости от мнения руководства он, как специалист, сделает экземпляр. Так появились электрические зубные щетки. Они начали продаваться и приносить прибыль. Руководство компании оказалось неправо.

Суть истории в том, что на предприятии Форда такая ситуация не была бы возможной. А в компании «Дженерал Электрикс» в функционале этого специалиста было записано, что он имеет право разрабатывать новые виды продукции по своему направлению. Ни вицепрезидент, ни президент не могли останавливать его, не запретив выполнять свои должностные обязанности, то есть не уволив. В «Дженерал Электрикс» считают, что выполнять работу нужно без чьеголибо одобрения. На то ты и специалист. Это именно тот тип управления, о котором говорит Файоль.

Файоль утверждал, что навыкам управления можно и нужно обучать сначала в учебном заведении, а затем на рабочем месте.

Сильные стороны подхода Файоля:

1.Создал системную теорию управления. Она применима ко всем организациям.

2.Сформулировал функции и принципы управления.

3.Обосновал универсальный характер управления и необходимость формального обучения будущих руководителей.

Мы рассмотрели два разных подхода к управлению. А теперь в качестве резюме коротко обозначим сходство и различия между ними.

Сходство подходов:

1.Управление универсальный феномен, не привязанный к какойто конкретной сфере деятельности.

2.К решению проблем управления применимы прикладные научные методы.

3.Хорошо подготовленные кадры и управление ими важны на всех уровнях.

4.Сотрудничество работодателя с наемными сотрудниками – важный фактор повышения производительности труда.

42

Различие подходов:

1.Тейлор сосредоточил свое внимание на проблемах цехов, в то время как Файоль говорил о функциях менеджеров высшего звена.

2.Тейлор работал «снизу вверх», в то время как Файоль концентрировался на руководителе и работал «сверху вниз».

3.Основной целью Тейлора было повышение производительности труда и устранение отходов производства. Файоль попытался разработать универсальную теорию управления.

4.Тейлор известен как отец научного менеджмента, а Файоль – как отец принципов менеджмента.

5.У Тейлора одна функция – планирование и одно структурное подразделение – плановое бюро. У Файоля – пять функций и система функциональных служб.

Философия Тейлора претерпела достаточно большие изменения под влиянием современных разработок, но принципы менеджмента Файоля выдержалииспытаниевременем ихорошоприняты даже внашидни.

2.4. Школа человеческих отношений Задача, которую решал подход

Руководство компаний стремилось достичь высокой производительности труда. Однако концепция научной организации труда не давала нужного прироста производительности. Причина в том, что рабочие фактически саботировали введениеболееэффективныхметодовработы.

Поэтому «точкой роста» науки об управлении стало изучение поведения сотрудников в организации, в коллективе и поиск методов воздействия на этот фактор производительности труда.

«Поворот» в изучении управления совершили основатели так называемой «школы человеческих отношений». И следующее имя, на котором мы остановим свое внимание – Элтон Мейо.

Э. Мейо (1880–1949) – американский психолог и социолог. Родился в Аделаиде (Южная Австралия) (рис. 18). В 1926 году получил пост руководителя отделения про-

43

изводственных исследований Гарвардского университета. Руководил рядом исследовательских проектов и экспериментов в области социологии управления и индустриальной социологии.

Известность Мейо принесли Хоторнские эксперименты 1927– 1932 годов в компании Western Electric (Чикаго).

В ходе эксперимента изучались взаимосвязи между производительностью труда работников и физическими и техническими условиями в организации.

Группу женщин-работниц поместили в отдельный цех и поручили им собирать телефонные реле, сидя вокруг стола. В условиях труда вводились различные изменения. Производительность труда группы женщин возрастала при улучшении условий освещения, при увеличении количества коротких перерывов и длительности перерывов. Исследователи отметили повышение производительности труда на 38 % вне зависимости от исследуемой переменной (рис. 19).

Рис. 19. Открытие Мэйо: межличностные отношения и общение имеют значение

Тогда психологи начали вводить изменения противоположного характера (уменьшать количество перерывов, ограничивать обеденный перерыв, уменьшать освещенность), однако группа продолжала работать все лучше.

Исследователи пришли к выводу, что условия труда не всегда являются ключевым критерием для увеличения производительности труда. Есть другие факторы, возможно, психологические: произво-

https://fingazeta.ru/ekonomika/rossiyskaya_ekonomika/457971?page=41

44

дительность труда выросла благодаря улучшению отношений между работниками в самой группе и их непосредственным руководителем.

Мэйо и его коллеги предположили, что особый статус работниц, их «отдельность» от других рабочих укрепили «корпоративный дух» в группе, способствовали ее сплоченности. Члены группы не-

ожиданно почувствовали, что руководитель проявляет к ним внимание, ведет себя приветливее, хочет узнать их мнение, интересуется их предложениями.

Главным выводом Мейо стало то, что люди не ведут себя, как машины. И что организация – это не только формальное сочетание людей и функций. Это больше социальная система, влиять на которую можно при помощи принципов психологии и других наук о поведении.

Мейо сформулировал пять способов влияния на эффективность

работников:

1.Контроль должен вестись менее ограничительными способами.

2.У работников должна быть определенная доля независимости.

3.У работников должна быть возможность формировать небольшие сплоченные группы.

4.Необходимо создать хорошие условия для самосовершенствования сотрудников в организации.

5.Необходимо добиться хорошего сотрудничества между руководством и работниками.

Достоинства подхода Мейо:

1.Качество лидерства выделено как критический фактор успеха

вуправлении.

2.Подчеркнута роль индивидуальной психологии и группового поведения в эффективности организации.

Для улучшения понимания феномена «сдвига» от научного к гуманитарному подходу изучения управления разберемся, в чем отличие подходов Тейлора и Мейо.

Можно по-разному относиться к взглядам Мейо и выводам, полученным в результате его экспериментов, однако эта точка зрения оказала значительное влияние на развития управления. Крупные компании занялись улучшением условий труда своих сотрудников. Сейчас можно сказать, что отдельные компании удовлетворяют не только минимальный набор потребностей персонала, но пытаются удовлетворить максимум потребностей: на работе можно бесплатно обедать, учиться, зани-

45

маться спортом и так далее. Более того, компании превратили условия труда в важный козырь в конкуренции за кадры. По статистике, с 1984 по 2011 год компании, победившие в этой гонке, превзошли своих конкурентов по биржевой прибыли на 2,3–3,8 % в год.

Тейлор VS Мейо

Оба автора сосредоточены на повышении эффективности производства и сокращении производственных конфликтов. Давайте сравним:

Потребность менеджмента повышать производительность труда на предприятиях привела к его сближению с психологией. В фокусе внимания руководителей оказались не только условия труда, но и сами работники с их личными качествами. В этой связи полезно остановиться на подходе последователя школы человеческих отношений Абрахама Маслоу. Он предложил теорию мотивации, связанную с удовлетворением разнообразных человеческих потребностей.

Абрахам Маслоу (1908–1970) – Психолог, основатель гуманистической психологии (рис. 20). Профессор Бруклинского

колледжа, декан психологического факультета университета Брандейса. Автор знаменитой «Пирамиды Маслоу», иерархии человеческих потребностей (рис. 21).

46

компаниях люди жалуются на сквозняки в цехах, в других – на недостаточный учет индивидуального вклада при подсчете зарплаты, в-третьих – на отсутствие профессионального роста.

Разумеется, у модели Маслоу есть достоинства. Однако перед тем, как использовать ее в реальной жизни, желательно ответить себе на вопрос: какие именно проблемы она поможет решить в конкретной ситуации и какие механизмы необходимо рассматривать в процессе ее использования.

КЕЙС

В 2018 году компания Facebook провела исследование мотивационных факторов сотрудников компании. Исследователи пришли к выводу, что теория требует обновления. В частности, Маслоу говорит о том, что после удовлетворения потребности в безопасности человек будет пытаться удовлетворить потребность в любви и чувстве принадлежности затем самоуважении и самореализации.

Суть изменений в том, что после удовлетворения базовых потребностей сотрудники не обязательно стремятся к удовлетворению следующих по списку. Иногда они удовлетворяют потребность в самореализации, минуя остальные уровни.

Специалисты по управлению персоналом в Facebook выяснили, что у их сотрудников есть три большие мотиватора: карьера, коллектив, дело.

Ценность карьеры – в работе, обеспечивающей автономию, которая позволяет использовать свои сильные стороны и способствует обучению и развитию. Она лежит в основе внутренней мотивации.

Ценность коллектива – в людях и чувстве уважения, заботы и признания. Она движет нашими отношениями и ощущением принадлежности.

Ценность дела – в цели: вы верите, что делаете что-то полезное, идентифицируете себя с миссией компании и меняете мир к лучшему. Она – источник гордости.

Эти ценности лежат в основе некоего негласного психологического контракта между сотрудниками и работодателем. И когда он нарушается, результативность работы персонала снижается.

Если традиционно компании пытались строить внутреннюю систему компании вокруг одной ценности, то исследование Facebook показало, что важны все ценности сразу. 90 % сотрудников указали в качестве важных минимум два из этих трех мотиваторов.

48

Этот набор ценностей оказался одинаково важным для сотрудников, вне зависимости от пола, возраста и профессии.

Маслоу VS Мейо

1.Мейо выяснил, что условия труда – не единственный фактор, влияющий на производительность.

2.Предположил взаимосвязь между производительностью труда

истепенью удовлетворенности социальных и психологических потребностей работника.

3.Маслоу объяснил, как возникают мотивы, как они приводятся в действие.

4.При помощи теории мотивации Маслоу можно объяснить итоги Хоторнского эксперимента.

Дальнейшее развитие идеи школы

лагеря «Дахау». Именно это событие оказало влияние на всю его дальнейшую академическую карьеру. Работал в Государственной службе здравоохранения США. Создатель гигиенической теории мотивации, которая была впервые опубликована в журнале «Мотивация к труду» в 1959 году.

Он проводил исследования среди инженеров и служащих лакокрасочных компаний в Питтсбурге. Сотрудникам предлагалось ответить, когда после выполнения своих обязанностей они чувствовали себя хорошо, а когда желание трудиться полностью пропадало. Затем анализировалось, что именно вызвало конкретное отношение к работе и какое влияние это отношение оказало на человека и его мотивацию к работе.

49

Герцберг выделил два набора потребностей сотрудников:

1.Избежать боли и лишений.

2.Расти и развиваться психологически.

В контексте рабочей среды в тесной связи этими потребностями человека соответствуют две группы факторов, которые он назвал «гигиеническими» (1) и «мотивационными» (2). Именно эти факторы оказывали влияние на отношение сотрудника к работе и, следовательно, на результативность.

Что понимается под «мотиваторами» или факторами роста:

1.Признание достижений.

2.Возможности для карьерного роста.

3.Ответственность.

4.Продвижение по службе.

Эти факторы относятся к содержанию того, что человек делает на рабочем месте. Если мотиваторы отсутствуют, это не вызывает ощущения неудовлетворенности работой. Однако их присутствие рождает удовлетворение и способствует повышению эффективности

(рис. 23).

Рис. 23. Мотивационные и гигиенические факторы по Герцбергу

https://trainingtechnology.ru/teoriya-motivacii-gercberga/

50