книги / Управление предприятием

Несмотря на то что об этом мало где говорится, истоки «бирюзовой» парадигмы управления лежат в исследованиях Макгрегора (вспомните теорию Y).

Иллюстрацией подобной модели может служить так называемая «бирюзовая» парадигма управления.

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики, в которой ступени развития человека обозначил разным цветом. В 2014 году Фредерик Лалу, бывший консультант компании McKinsey, по этому же принципу обозначил цветом ступени развития, формы существования организаций. Успешные организации, в которых сотрудникам дается максимальная свобода, решения (даже ключевые) принимаются командой, он покрасил в «бирюзовый» (рис. 75).

Рис. 75. Карта «цветных» организации по Лалу

Так же Лалу выделил признаки «бирюзовой» организации:

–самоуправление. В такой организации нет начальников и иерархии. Есть лидеры, но решения принимают сотрудники. Для распределения ролей и устранения конфликтов существуют специальные процедуры;

–целостность обеспечивается за счет общих ценностей и атмосферы доверия;

https://vitaliyeliseev.com/c51/b/m111/

161

– эволюционная цель. У такой организации есть «мечта», общая глобальная цель и смысл. Прибыль – это своего рода «побочный продукт».

Согласно «бирюзовому» подходу, компания – это живой организм. Сотрудники думают о своей компании не как о механизме, а как о живом организме с душой, способном развиваться без менеджерского контроля.

Лалу выделяет три способа внедрения «бирюзовых» принципов:

1.Ролевой. В такой системе коллективного управления сотрудники распределяются по ролям и объединяются в структуры для решения конкретных вопросов.

2.Автономных команд. Сотрудники распределяются по независимым командам, сами составляют и утверждают план работы, сами контролируют и оценивают результаты, сами ведут отчетность.

3.Дуальных обещаний. Сотрудники дают друг другу обещания и берут на себя ответственность за их выполнение. В основе этого подхода лежит идея о том, что в поручениях есть элемент принуждения и в этой связионимогутне выполнятьсяили выполнятьсянекачественно.

Системауправления вбирюзовойпарадигмепредставленанарис. 76.

Рис. 76. Схема «бирюзовой» модели управления

Стиль принятия решений – либеральный, неформальный, коллегиальный.

Эта модель подразумевает формирование сообщества, самоорганизующейся системы. Планирование и стратегии как бы «вырастают» из текущих решений компании, они изменяются вместе с предприятием. Стратегия не «задается», она по сути формулируется в процессе деятельности.

162

Организация напоминает совместную работу нескольких исследовательских групп. Мы уже сказали, что такая компания – самоорганизующаяся система. А если это так, основной механизм координации – взаимное согласование. Жесткой структуры нет, так как излишняя регламентация и контроль вредят творческому процессу. Мотивация в основном социально-психологическая. Для сотрудников – это возможность развиваться профессионально и личностно и «менять мир к лучшему». Внешнего контроля как такового нет, ставка делается на самоконтроль сотрудников.

Коммуникация неформальная и гибкая. В предыдущих главах мы говорили о том, что в структурах проектного типа на первый план выходят менеджеры-коммуникаторы. Это как раз тот случай, потому что в подобных моделях существует низкая формализация поведения.

Такие организации существуют в сложной и динамичной внешней среде. В основном это инновационные компании.

Один из «минусов» модели, выявившийся в ходе ее внедрения на практике, – в таких компаниях крайне сложно производить массовые продукты. Основа их деятельности – производство уникальных продуктов. Еще одна особенность компаний с подобной моделью, вытекающая из предыдущего примера, – высокая стоимость коммуникаций. То есть появление решения в ходе длительных обсуждений само по себе – большая удача.

В России эксперимент с «бирюзовыми» моделями проводил «Сбербанк» в 2016 году. По данным компании, прибыль пилотных точек сократилась более чем вдвое, а удовлетворенность потребителей не выросла. Эксперимент закрыли, но некоторые принципы, например увеличение самостоятельности офисов, взяли на вооружение. Руководство «Сбербанка» считает, что внедрение элементов самоуправления позволит сократить число менеджеров, контролирующих офисы компании: в настоящий момент один менеджер «опекает» 13–14 точек, а в будущем он сможет уделять внимание 18–21 офисам.

5.3. Управление предприятием 2.0

Понятие «Менеджмент 2.0» появилось в 2008 году, когда 35 ведущих мировых теоретиков и практиков управления, собравшись в Калифорнии, сформулировали принципы управления XXI века.

Также были сформулированы 25 трансформационных задач менеджмента. Решение этих задач должно обеспечить переход от достигшего своего предела «Менеджмента 1.0» к «Менеджменту 2.0».

163

По мнению авторов «Менеджмента 2.0», основные задачи уходящего «Менеджмента 1.0» состояли в основном в решении проблем эффективности и масштаба. Этим решением было появление бюрократии, спускающей задачи «сверху вниз» по четкой иерархической структуре. Однако в XXI веке менеджмент сталкивается с совершенно другими проблемами – это неупорядоченная, быстро изменяющаяся внешняя среда. Предприятиям необходимо развиваться, одновременно постоянно меняясь, чтобы только удержаться на плаву. Значимость инициативы и ответственности сотрудников растет. Также растет и взаимозависимость предприятий. В этих условиях принципы иерархии, стандартизации, контроля уже не работают эффективно.

«Менеджмент 2.0» – это целостный, интегрированный подход, в котором сложно выделить отдельные элементы.

Один из создателей концепции «Менеджмента 2.0», Гари Хэмел,

считал, что ее основная цель – формирование организации, столь же человеческой, как и сами люди, работающие в ней. Люди имеют три важных черты: они могут приспосабливаться, создавать новое

имыслить социально. К сожалению, существующие системы управления чаще способствуют слабому проявлению таких свойств у организации. Он считал, что пионеры менеджмента работали против человеческой натуры, стараясь сделать из свободомыслящих, несговорчивых людей лояльных послушных сотрудников. Сегодня перед менеджментом стоит обратная задача. Организации должны стать более человечными.

Таким образом, акцент на новых предприятиях переносится на механизмы адаптации к непрерывно меняющимся условиям внешней среды, эффективные механизмы самоорганизации. И компания таким образом становится самовоспроизводящейся, ежедневно обновляющейся системой.

Вто же время подобная система избегает «перегибов» «бирюзовой». У данной парадигмы существует широкий спектр возможных моделей.

Она сочетает подход бирюзовой модели в части поощрения участия и «зрелости» сотрудников, с сохранением при этом структуры и, если можно так сказать, «административного костяка» компании. При достаточной доле самоорганизации, в таких компаниях сохраняется иерархия, то есть «управляющий интеллект» распределен по вертикали

ипо горизонтали (рис. 77).

164

Рис. 77. Положение «Менеджмента 2.0» на осях «Холлизм» – «Интеллект»

Это некий «средний путь». На кафедре менеджмента и маркетинга Пермского национального исследовательского политехнического университета внимание уделяется двум моделям, существующим в рамках парадигмы «Менеджмента 2.0».

«Система 2-С» – это система управления саморазвитием и самоорганизацией. Она в наивысшей степени самодостаточна и отличается высоким уровнем осознанности на всех уровнях. Автор модели – А.В. Молодчик.

Развитие предприятия такого типа определяется исключительно внутренними процессами. В компании есть осмысленная, «логичная» цель развития, направление и обязательная рефлексия. Внешняя среда по отношению к таким предприятиям выступает как условие необходимости изменений, а реальная причина развития – внутренние процессы.

Задача руководителя в такой компании – выявить потенциальные источники развития, а также найти способ направить поведение сотрудников в созидательное с точки зрения развития организации русло.

Инициатива развития организации на первом этапе исходит от руководства, затем сотрудники вовлекаются в рефлексию относительно их собственных целей. Таким образом, источником изменений становятся сами сотрудники. Их личные цели достигаются в результате достижения целей организации.

Таким образом, модель 2-С-организации основывается на модели личностной и организационной напряженности саморазвивающейся системы (рис. 78):

– создание поля напряженности в направлении достижения целей развития организации;

165

–создание мотивационной системы персонала с приоритетом внутренней мотивации, ориентирующей векторы личностного и группового поведения в направлении целей организации;

–изменение корпоративной культуры и ценностей организации для «закрепления» процессов самоорганизации и саморазвития.

Рис. 78. Теоретическая модель построения 2С-организации

Ключевые характеристики «2-С-системы»:

внутренняя долгосрочная мотивация и её напряженность;

ценности, поддерживающие стремление людей сделать полезное для организации;

инициатива и вовлечённость субъектов системы;

децентрализация и внутреннее предпринимательство;

самообучение, накопление и обмен знаниями;

принятие на себя ответственности и самоконтроль;

многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика и способностьдостигатьмаксимальныерезультаты.

Для компаний «2-С-систем» характерен коллегиальный стиль принятия решений. Коммуникация – демократичное информационное поле, неформальная коммуникация, диалог, обмен знаниями.

Планирование – совместный выбор и постановка целей, стратегия как непрекращающийся, развивающийся процесс.

Оргструктура– децентрализация, внутреннеепредпринимательство.

https://science-education.ru/ru/article/view?id=19409

166

Мотивация – внутренняя мотивация сотрудников с акцентом на эффективность, взаимосвязь личныхцелейсотрудникови целей компании.

Контроль – рефлексия сотрудников, самоконтроль, холистический подход к измерению результатов деятельности.

Второй разновидностью системы управления парадигмы «третьего пути» является иерархическая мультиинтеллектуальная модель управления (МИСУ) (рис. 79). Автор – Н.Ю. Бухвалов.

Рис. 79. В иерархической мультиинтеллектуальной парадигме управленческий интеллект распределен по вертикали и по горизонтали

Модель представляет собой иерархический интеллектуальный механизм, в котором ясно определены ответственность и полномочия.

Вчисле принципов модели можно выделить следующие:

–сочетание иерархии и самоорганизации. Делегирование права делегировать;

–превалирование горизонтальных, а не вертикальных отношений, связей между подразделениями и сотрудниками;

–меритократия (то есть власть самых достойных, наиболее талантливых сотрудников). Эффективное лидерство;

–зрелая корпоративная культура как ключевой фактор целостности управления предприятия.

Основным маркером МИСУ является команда «со-управленцев», которая работает как единое целое и несет ответственность за конечный результат.

По сути дела, когда мы говорим о МИСУ, речь идет о создании гибкости и антихрупкости компании за счет отказа от традиционных парадигм и постоянного поиска баланса в зависимости от условий внешней среды и стоящих перед компанией вызовов.

167

В такой модели задача руководителя, как сказал Сергей Капица,

«не мешать хорошим людям работать», гибко применять сильные стороны различных парадигм управления и при этом внедрять их четко и последовательно.

По отдельным признакам система управления компании Tesla отвечает основным характеристикам парадигмы «Менеджмента 2.0». Давайте рассмотрим отдельные элементы (рис. 80).

Рис. 80. Схема модели МИСУ

Вкомпанииобщейчисленностьюболее37 тыс. человекдосихпорсохранились принципы управления, характерные для стартапа. В Tesla нет громоздкой иерархии. Есть департаменты, куда входят команды. Они занимаютсясвоимизадачамииподчиняютсятолькоСЕОи вице-президенту. Надкаждойкомандойдополнительностоиттимлид, наставник.

Любой сотрудник может предложить идею, тимлид тестирует ее. При необходимости с идеей можно обратиться к Маску. В компании существует правило, что с любой идеей, предложением или критикой необходимо сразу идти к тому, кто может решить проблему.

Маск может в любой момент погрузиться в любой производственный процесс.

Сотрудники вправе выбирать, над какими задачами будут работать, какие инструменты для этого будут использовать. Сотрудники лично заинтересованы в бизнесе. Во-первых, все свято верят в идею Tesla. Во-вторых, все сотрудники получают акции компании с момента начала работы в компании. Предполагается, что динамика курса акций даст им возможность наглядно представить результаты своей работы. Зарплата сотрудников растет, если они показываю хорошие результаты. Если работник постоянно не выполняет план, его увольняют вне зависимости от должности.

168

Авторитет Илона Маска непререкаем. Он самый главный последователь идеи компании и одновременно довольно жесткий руководитель, для которого его дело – главное в жизни. Маск концентрирует власть в одних руках, сокращая тем самым сроки принятия решений.

Система управления в парадигме «Менеджмент 2.0» Проанализируем, какое наполнение получат пять элементов сис-

темы управления в модели иерархической мультиинтеллектуальной компании.

Планирование:

–формирование качественных, желательных и необходимых осознанных и применимых целей на каждом уровне иерархии;

–гибкость за счет снижения количества вертикальных составляющих и расширения горизонтальных соглашений.

Организация:

–широкое использование процессного и проектного подхода в организации управления;

–применение коллективных форм работы (центры управления, коллективный подряд, комитеты, временные рабочие группы и т.д.). Небольшие рабочие группы достаточно малы, чтобы не подавлять индивидуальность сотрудников, и в то же время достаточны для выявления и предложения новых идей;

–иерархическая регламентация – значительная частьуправленческих функций от генерального директора передается владельцам бизнеспроцессов, то есть на нижестоящие уровни (три уровня регламентов: ключевые, неключевые и внутренние регламенты бизнес-процессов – все ониобеспечивают полноту иглубину управленческойкартинки).

Мотивация:

–децентрализованные системы оплаты труда и премирования (вознаграждение выделяется на целое подразделение без разбивки по персоналиям, распределением занимаются менеджеры подразделения);

–соглашение о формировании и распределении общего результата на верхнем уровне, формирование фондов премирования;

–самостоятельное распределение руководителями подразделений фонда премирования внутри своего подразделения и нижестоящим подразделениям на каждом из уровней управленческой иерархии (вышестоящее руководство определяет общий размер вознаграждения подразделения, размер вознаграждения конкретного человека определяет его непосредственный начальник);

–широкое использование коллективных форм оплаты труда.

169

Контроль:

–комплексные оценки деятельности подразделений с ориентацией на конечный результат предприятия (система оценки связывает конкретные результаты со сроками; включает оценку владельца бизнеспроцесса, заказчиков и менеджмента в целом);

–смещение внимания при контроле с личностного аспекта (поиска виноватых) на процессный аспект (извлечение уроков для улучшения работы в будущем);

–масштабное использование для оценки результатов мнений по горизонтали.

Принятие решений:

–не столько на основе властных полномочий, сколько на основе авторитета лидера;

–вовлечение в процесс принятия решений широкого круга сотрудников.

Особенности внутренней коммуникации:

–вовлеченность всех сотрудников (внутренняя коммуникация должна доносить идеи общности и самоодачи, с другой стороны, обеспечивать понимание и принятие со стороны сотрудников);

–открытое обсуждение проблем (все знают все, ну или почти все);

–обсуждение и дискуссии до принятия решения, после принятия решения – совместная ответственность за его выполнение.

КЕЙС

Virgin Group – это крупный международный конгломерат компаний, основанный Ричардом Брэнсоном. В него входит около 300 разнонаправленных бизнесов (от книготорговли до аэроперевозок

икосмических полетов), объединенных под одним универсальным брендом.

Известность Virgin во многом связана с личностью самого Брэнсона. Он всегда бросал вызов существующему порядку вещей: судился с British Airways (и получил от компании денежную компенсацию, которую потом разделили между сотрудниками компании), пересек Тихий и Атлантический океаны на воздушном шаре, раздавал свой личный телефон каждому сотруднику компании для того, чтобы звонили ему и сообщали новые идеи. Он основал звукозаписывающую компанию

ипервым подписал контракт с группой Sex Pistols (в 70-е годы никто не осмеливался это сделать).

170