книги / Управление предприятием

Определение функции управления

Она, по мнению Герцберга, непрерывна и заключается в «обогащении труда». То есть созданию баланса гигиенических факторов и мотиваторов. Гигиенические факторы станут значимы для рабочего, если он сочтет их недостаточными. Эти факторы не стимулируют рабочего, а укорачивают возникновение чувства неудовлетворенности работой. Поэтому основное внимание должно быть уделено мотивирующим факторам.

Резюмируем сказанное выше:

1.Хорошие условия труда обеспечивают отсутствие неудовлетворенности работой, закрепляют работников на предприятии, но не побуждают повышать производительность труда.

2.Содержание работы – это мотиватор. От этой группы факторов зависит удовлетворенность работой, трудовая активность и, в конечном счете, производительность труда.

3.Удовлетворенность – это функция содержания работы, а неудовлетворенность – функция условий труда.

КЕЙС

Основатель международной компании Virgin Ричард Брэнсон не дает «скучать» сотрудникам. Один из его принципов – «поставьте сотрудника на первое место», потому что счастливый сотрудник приносит большую прибыль компании. Например, в 2016 году стартовала корпоративная программа для сотрудников, целью которой было чтобы «благополучие стало частью бизнеса». В компании ввели гибкий график для сотрудников, возможность получения неограниченного отпуска, расширенную медицинскую страховку. Во всех офисах разместили беговые дорожки, чтобы сотрудники могли «передохнуть». Кроме того, была разработана мобильная платформа Virgin Pulse, которая помогает сотрудникам контролировать состояние своего здоровья и развивать полезные привычки, которые, по мнению Брэнсона, меняют жизнь сотрудников, а следовательно, компанию.

Последний подход, который мы рассмотрим в данной главе, дополняет «видение» управления в духе школы человеческих отношений. Его автор – Дуглас Макгрегор. Его теория сосредоточена на поведенческом менеджменте.

51

Дуглас Макгрегор (1906–1964). Социальный психолог, доктор философии Гарвардского университета, профессор Масачусетского технологического института (рис. 24). Основной труд – «Человеческая сторона предприятия» – вышел в 1960 году.

Разработал две противоположные теории (теории X и Y), которые объясняют, как убеждения менеджеров об истоках мотивации сотрудников могут влиять на их стиль руководства. Теории соотносятся я двумя стилям управления – авторитарным (теория X) и партиципативным (теория Y). Создал

связную модель управления, объединив категории мотивации сотрудников, стилей лидерства и структуры компании.

Теория X. Если, к примеру, вы, как руководитель, считаете, что члены вашей команды не любят свою работу и у них мало мотивации, то, согласно Макгрегору, вы, скорее всего, будете использовать авторитарный стиль управления. Этот подход обычно включает в себя микроуправление, чтобы гарантировать, что работа выполняется должным образом. Вы будете мотивировать своих сотрудников, используя метод «кнута и пряника», вознаграждая за хорошую работу и наказывая за плохую.

Теория Y. С другой стороны, если вы, как руководитель, считаете, что сотрудники гордятся своей работой и воспринимают ее как вызов, то вы, скорее всего, примете стиль управления, основанный на участии. Менеджеры, использующие этот подход, доверяют своим подчиненным, поддерживают их желание брать на себя ответственность и желание выполнить работу самостоятельно.

От того, какой стиль руководства существует в организации, зависит ряд факторов. К ним относятся организационная структура (многоуровневая или плоская), тип работы, которую выполняют сотрудники (повторяющаяся или сложная), и уровень их квалификации (любительский или опытный).

Однако ни одна из этих крайностей не является оптимальной. Жесткий подход приводит к враждебности, намеренно низкой производительности и чрезмерным требованиям профсоюзов. Мягкий подход

52

приводит к увеличению желания получить большее вознаграждение в обмен на уменьшение объема работы.

Сильные стороны подхода Макгрегора:

1.Опираясь на иерархию потребностей Маслоу, Макгрегор утверждает, что потребность, однажды удовлетворенная, больше не мотивирует.

2.Сотрудники могут быть наиболее продуктивными, когда их рабочие цели совпадают с их потребностями более высокого уровня.

3.Командно-контрольная среда неэффективна, потому что при мотивации она опирается на удовлетворение «базовых потребностей». Но в современном обществе эти потребности в основном удовлетворены и, следовательно, больше не мотивируют. А удовлетворить потребности более высокого уровня на работе невозможно. Так что подобные компании обречены.

4.Будущее есть только у компаний Y, которые дают сотрудникам

возможность удовлетворять «высшие» потребности. Потребности в самоуважении и самоактуализации – это постоянные потребности, которые никогда не удовлетворяются полностью. Именно эти потребности более высокого уровня могут наилучшим образом мотивировать сотрудников.

Управление по Макгрегору

Важнейшая задача менеджмента состоит в том, чтобы создать условия и подобрать такие методы работы, чтобы люди могли наилучшим образом достигать свои собственные цели, направляя усилия на достижение организационных целей.

Считается, что подход Макгрегора стал предтечей появления так называемых «бирюзовых» компаний.

КЕЙС

Рикардо Семлер, глава бразильской компании Semco, считает, что сотрудникам необходимо дать делать то, что им хочется, тогда их успехи перевесят неудачи. Компания производит холодильное оборудование, занимается разработкой почтового программного обеспечения и инвестирует в производство этанола.

Рикардо получил компанию, находящуюся в плачевном состоянии. Вывести компанию из кризиса он решил, радикально пересмотрев подход к управлению (до этого Semler & Company была классической иерархической структурой). Семлер отменил служебные записки и со-

53

гласования, лишил руководство привилегий, создал «рабочие комитеты», в которых простые сотрудники обсуждали проблемные ситуации и принимали решения. Несмотря на кризис в экономике, компания многократно увеличила свой годовой оборот.

На следующем этапе преобразований Семлер разделили компанию на самоуправляющиеся единицы – группы сотрудников величиной 6–10 человек. Таким образом он «запустил» процесс «низовой демократии», когда рядовые сотрудники участвуют в принятии жизненно важных для компании решений.

«В Semco нет структуры и организационного распорядка. Нет бизнес-плана, стратегии, никаких планов на два года или пять лет, нет долгосрочного бюджета. Даже постоянного CEO нет,– описывает Рикардо свою корпорацию.– У нас нет инструкций и контрактов. Никто не проверяет счета расхода и докладные. Наблюдение и контроль – редкое явление».

В итоге преобразований Семлер добился того, что оборот компании ежегодно увеличивался на 40 %.

Общие выводы из эпизодов истории развития управленческой мысли

Появляющиеся новые формы организации бизнеса для массового производства и массового распространения потребовали новых подходов к управлению. Бизнесу требовались специалисты. И таким образом управление постепенно приобрело профессиональный характер.

До 1900 года не было никаких формальных концепций управления. Тейлор и Файоль внесли большой вклад в развитие концепций менеджмента. Тейлор обеспечил основу, на которой прочно утвердилась большая часть наших нынешних представлений. Он видел необходимость систематического управления, анализа предстоящей работы, ее измерения и распределения части работы между людьми, которые лучше всего отобраны и подготовлены для выполнения этой работы. Его по праву можно считать отцом современной теории общего и промышленного менеджмента. Анри Файоль проанализировал процесс управления и описал его. Понимание управления, как непрерывного управленческого цикла, включающего планирование, организацию, руководство, координацию, контроль, фактически основано на анализе общего управления Файолем.

54

Кейс о конкуренции Ford и GM дает понимание, что управлять можно и нужно, опираясь не только и, возможно, не столько на интуицию и харизму руководителя, сколько на анализ и построение системы управления.

Работы Элтона Мейо, Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дугласа Макгрегора можно рассматривать как реакцию на научные теории управления Ф. Тейлора. И если у Тейлора фокус внимания был сосредоточен на разделении умственного и физического труда между рабочими и руководителями, а также на методах повышения производительности работников физического труда, то представители школы человеческих отношений считали, что рабочие хотят иметь возможность чувствовать себя частью команды, расти и развиваться. Осознание руководителем мотивов поведения человека, характера взаимоотношений работников серьезнейшимобразом влияет наэффективностьуправления.

Основной вывод данной главы в том, что три изученных нами направления мысли (научный и административный подходы, школа человеческих отношений) легли в основу фундамента современного понимания управления.

Вопросы для закрепления материала

1.НОТ: причины возникновения. Основные положения.

2.Какая из компаний США одной из первых воплотила основные принципы тейлоризма?

3.Какие принципы НОТ сохранились до наших дней в неизменном виде? Приведите примеры компаний.

4.Сравните подходы к управлению У. Тейлора и А. Файоля. найдите сходства и различия.

5.В чем новизна подхода Э. Мейо? Сравните его идеи с идеями У. Тейлора.

6.Абрахам Маслоу и Фредерик Герцберг: сходство и различие двух подходов к понятию иерархии потребностей.

7.Назовите основные меры, основанные на подходе Герцберга, которые вы как руководитель предприятия, предприняли бы в отношении повышения производительности труда сотрудников.

8.Как, на ваш взгляд, могла бы выглядеть теория Z Макгрегора, если бы все-таки была создана?

55

Глава 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Способность думать с самого начала порой ведет к очень оригинальным результатам

Генрик Ибсен

– Сова, – сказал Кролик деловито, – у нас с тобой есть мозги. У остальных – опилки.

Если в этом Лесу кто-то и должен думать, а когда я говорю «думать», я имею в виду

думать по-настоящему, то это наше с тобой дело. Алан Милн

3.1.Стратегия и тактика: от военного искусства

кбизнесу

Слова «стратегия» и «тактика» мы слышим едва ли не каждый день. Они используются во всех сферах жизни человека, начиная от личной эффективности – стратегия построения образовательной траектории, жизненная стратегия, заканчивая медициной – стратегия и тактика лечения.

Термин «стратегия», заимствованный из военного дела, переводится с древнегреческого как «искусство полководца». Это о том, как выиграть войну.

«Тактика» – это «построение войск». Она о том, как выиграть бой. Тактика обеспечивает реализацию стратегии.

Вто же время мы всегда должны держать в голове «относительность» этих понятий. Четкого водораздела между терминами не существует. Так, с позиции верховного главнокомандующего, стратегия – это война, тактика – это бой (боев в конкретной войне может быть очень много). А с позиции командира, стратегия – это о том, как выиграть бой,

атактика – это конкретный набор действий войсковых подразделений. То естьвсе зависитот точки отсчета, которая беретсязаоснову(рис. 25).

Вприменении к бизнесу термин «стратегия» начал широко использоваться примерно с 1960-х годов. Тогда появились теоретические и практические наработки, увязывающие эффективность компаний с конкретными действиями управляющих этими компаниями. Этот процесс породил массу споров и противоречий и не завершен до сих пор. Так что универсальных правил построения «успешной» стратегии предприятия до настоящего времени не придумано.

56

Относительность «стратегии» и «тактики»: стычка = бой = битва = компания (зимняя, летняя) = война = череда войн = доминирование (в регионе, мире)

Рис. 25. Стратегия и тактика

В нашем понимании, разница в том, что называть стратегией, а что тактикой, заключается не в формальных признаках (типа горизонта планирования), а в глубине содержания и масштабности предлагаемого управленческого решения.

Так, к примеру, пятилетний план развития предприятия, который не предполагает никаких значимых для компании мероприятий, вряд ли можно назвать стратегией в полном смысле этого слова. В то же время, если план развития предприятия на один год предполагает полную реконструкцию, это уже стратегия.

Стратегия – это, с одной стороны, общий (то есть не детализированный), охватывающий длительный период времени, план действий по достижению сложной и на данный момент главной цели. С другой – способ организации деятельности по достижению цели.

Стратегическое управление – это процесс, определяющий, как организация разрабатывает и реализует стратегию (формирование цели, самой стратегии, реализация, контроль).

3.2. Зачем предприятию стратегия и что ее определяет

Можно ли жить без стратегии? Легко. Многие компании обхо-

дятся без нее, фокусируясь только на оперативном управлении (повышении операционной эффективности) и копируя чью-то готовую биз- нес-модель. И часто это – довольно успешные компании. Однако такой вариант управления предприятием в большей степени фиксирует внимание на внутренних факторах и почти совсем не учитывает факторы внешней среды. И, конечно, не стоит забывать, что не имеющий своего проекта обязательно станет частью чужого.

Что влияет на стратегию предприятия? Мы выделили три ос-

новных фактора:

57

–стадия жизненного цикла предприятия;

–амбиции собственников и менеджмента;

–характер изменений внешней среды. Рассмотрим каждый из факторов в отдельности.

Стадия жизненного цикла предприятия. Базовую типологию

стратегий можно связать с этапами жизненного цикла компании: созданием, расцветом, трансформацией или закатом и ликвидацией (о теории жизненного цикла Ицхака Адизеса мы поговорим в главе 6). Каждому из этих этапов соответствует свой уровень «жизненных сил» организации, амбиций руководства, энтузиазма сотрудников. Так, больше всего «энергии» на старте компании, в начале жизненного цикла. Вспомните, в стартапах люди буквально одержимы идеей компании, готовы работать сутками напролет. А в «стареющих» компаниях высокая степень бюрократизации и очень мало инициативы.

Стратегия должна учитывать стадию жизненного цикла предприятия. Между стратегией и этапом развития компании не должно быть противоречий. Представьте ситуацию, когда группа блестящих консультантов разрабатывает «прорывную» стратегию для «угасающего» предприятия. Вряд ли она будет работать, даже если руководство возьмет на себя ответственность за ее реализацию.

Амбиции руководства и менеджмента. У большинства топ-

менеджеров и менеджеров среднего звена есть собственное понимание перспектив развития предприятия. Оно основано не только на объективной информации, но и на субъективной, личностной составляющей. Возможно, кто-то из руководителей устал от бизнеса и хочет выйти из него, кто-то не видит «интересных» возможностей на текущем рынке. На стратегию влияет представление руководства о бизнесе, система ценностей, склонность к риску и просто желание видеть компанию в том или ином виде или на определенной позиции. От уровня амбиций руководства во многом зависитпостановкадолгосрочныхцелейпредприятия.

В этой теме есть еще один нюанс: согласование интересов собственников и менеджмента. Если интересы не согласованы, ни одна стратегия не будет успешно воплощена. И если собственник заинтересован в развитии своего предприятия, а управляющий, строго говоря, в бонусах и продлении своего контракта, то наемный сотрудник никогда не примет рискованного решения, даже если оно окажется решающим для предприятия. А если предприятие все же погибнет, то максимум, что потеряет управляющий, – свое рабочее место. Потому что все риски и возможный ущерб в этом случае лягут на плечи собственника.

58

Характер изменения внешней среды. Сейчас мир находится в точке перехода к новому технологическому укладу. Очередная промышленная революция создала новую турбулетность: мир меняется стремительно, гораздо быстрее, чем в периоды предыдущих технологических революций. Появился даже специальный термин, – VUCA-

мир (volatility – нестабильность, uncertainty – неопределенность, complexity – сложность, ambiguity – неоднозначность) который харак-

теризует окружающий нас хаос. В VUCA-мире очень неосмотрительно надеяться на долгую спокойную жизнь.

Бизнесу в этих условиях «нужно бежать со всех ног, только чтобы оставаться на месте» (как говорила Алиса). Речь о том, что даже если предприятие не ставит перед собой задач роста и развития, руководству все равно придется разрабатывать стратегию, пусть даже для сохранения существующих показателей (доли рынка, объема сбыта и т.д.) или для наименее болезненного сокращения производства и последующего закрытия предприятия, если больше ничего нельзя сделать.

Вбольшей степени это изменение заметно в компаниях, связанных

синформацией. Однако до сих пор сохраняются «консервативные» отрасли, в которых внедрение новых технологий идет очень медленно, например, отрасль производства цемента.

Крис Зук, автор книги «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности», определил стратегию как совокупность нескольких факторов: 1. Компания ставит цели в горизонте 5–15 лет. 2. Компания устойчиво достигает этих целей, что ведет к 3. Устойчивому увеличению прибыли. То есть должны быть четко сформулированные цели. Эти цели должны достигаться постоянно на протяжении всей жизни компании (без пауз и перерывов).

Универсального рецепта «работающей» стратегии для предприятия нет и не может быть. Хотя бы потому, что ситуация внутри каждой компании и вокруг нее всегда складывается уникальным образом. И цели могут быть сформулированы по-разному.

По наблюдению упомянутого выше Криса Зука (напомним, он исследовал 400 мировых компаний), только 8 % смогли реализовать свою стратегию. Почему? Вариантов несколько: а) цели поставлены не достаточно точно, б) недостаточно реалистичен механизм достижения целей, в) цели в принципе не достигаются, г) цели достигаются, но не приносят прибыли.

59

3.3.Стратегия по шагам

Вэтой части главы вы познакомитесь с основными элементами стратегии и научитесь разрабатывать шаблоны стратегий.

3.3.1.Шаг 1: определение главной цели и видения

Ни одна стратегия невозможна без четкого определения цели. При целеполагании имеет большое значение сама точка отсчета

планирования. Мы можем планировать «из настоящего» (для анализа берется прошлый опыт и текущие тенденции рынка), а можем «из будущего». Планирование «из будущего» называется «обратным планированием» и становится все более популярной методикой. Чтобы уловить суть метода, можно прибегнуть к следующей метафоре: зерно пшеницы попадает в землю, прорастает и стремится стать взрослым растением. Состояние взрослости – это определенный эталонный образ «как должно быть». То есть у зерна есть определенная «цель» и ресурсы для ее достижения. Но нет четкого плана, как именно цель будет достигнута. Ведь на то, какой вырастет пшеница, влияют условия внешней среды: уровень влажности, качество почвы и так далее. Их предусмотреть невозможно. Поэтому растение стремится максимально соответствовать эталонному состоянию в сложившихся условиях.

Эти виды планирования могут использоваться как в «чистом» виде, так и комбинироваться.

Мы уже говорили, что на то, какой будет стратегия, влияет уровень амбиций руководства, стадия жизненного цикла компании. Те же факторы влияют на то, какой будет цель. Компания может выбрать цель из разряда «что мы имеем сегодня» (экстраполяция прошлого опыта и результатов), «что мы имеем сегодня+» (приспособление к текущей ситуации) или «чего никогда не было» (создание будущего, подход, при котором текущая ситуация в отрасли может не приниматься во внимание).

Видение – механизм выработки цели третьего типа – для инновационных компаний, формирующих будущее. Видение складывается из нескольких элементов (рис. 26).

1. Основные тенденции, прогнозы (внешние силы). Это кон-

текст, в котором находится компания, и который влияет (или может повлиять) на нее: значимые тренды в политике, экономике, науке, общественной жизни. Также это обратная связь: как компанию видят другие, какое положение на рынке она занимает и т.д.

60