книги / Управление предприятием

Таблица 3

Параметр формирования БДДС

I квартал II квартал III квартал IV квартал

Поступления

выручка от продаж по основной деятельности

прочая выручка

поступления по кредитам

Выплаты

оплата поставщикам

выплата заработной платы

отчисления с ФОТ

оплата налогов

оплата инвестиций

% по кредитам

прочие расходы

Средства на конец периода

В БДР включают доходы, затраты и расчет прибыли. Прибыль вычисляется вычитанием затрат из доходов (табл. 4).

Таблица 4

Пример таблицы формирования БДР

1Продажи (выручка-нетто от продаж)

2Себестоимость продаж (полная себестоимость проданной продукции)

3= Валовая прибыль

4Налог на прибыль

5= Чистая прибыль

КЕЙС «УРАЛКАЛИЙ»

Бюджет доходов и расходов на 2019 год (млн руб) (по материалам годовой отчетности)

91

Окончание таблицы

Бюджет движения денежных средств на 2019 год (млн руб)

92

Окончание таблицы

93

4.1.3.Бизнес-план проекта

Убизнес-плана есть два определения и два понимания:

1.Это стратегический план создания и / или развития бизнеса компании. Он отражает текущее состояние, цели, стратегию их достижения, потребности и ожидаемые результаты развития бизнеса. Следо-

вательно, это инструмент управления бизнесом.

2.Это основной документ инвестиционного проекта, в котором кратко излагается суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта. Это документ для инвестора. Это понимание бизнес-плана наиболее распространено.

Бизнес-планы проектов, как правило, ориентированы на достижение конкретных проектных целей (проникновение на новые рынки, разработка нового продукта, внедрение новых технологий и т.д.). Их главная задача – ответить на вопрос, нужно инвестировать или нет.

Бизнес-план как инструмент управления проектом

Инвестиционный проект, как и любой другой проект, отличается от рутинной деятельности. Рутинная работа постоянна, это непрерывный процесс, а результатом проекта должно стать создание уникальной продукции или услуги. Но главное – проект имеет временный характер. У него есть начало и конец. Срок исполнения проекта фиксируется

вбизнес-плане.

Впрактике цикл развития проекта разделяют на несколько стадий

(фаз):

предынвестиционная. Сюда, к примеру, относится формулировка идеи и разработка бизнес-плана;

инвестиционная. Открывается финансирование проекта, это начало реализации;

эксплуатационная (70–80 % времени проекта). Продолжается реализация проекта, идут основные работы по производству;

ликвидационная. Происходит анализ и оценка эффективности проекта.

Суммарная продолжительность этих стадий составляет срок жизни проекта.

Структура бизнес-плана

Необходимо отметить, что единого стандарта написания бизнесплана не существует.

94

Мы предлагаем воспользоваться методикой составления бизнеспланов, предложенной ЕБРР и ЮНИДО.

Содержание бизнес-плана

1.Идея, цели и задачи проекта.

2.Целевая рыночная ниша. Конкуренция.

3.Стратегическая позиция (конструкция, технология….)

4.Организационно-технический план.

5.План маркетинга и продаж.

6.Финансовый план (БДР, БДДС)

7.Оценка эффективности.

8.Оценка рисков.

Подробно проанализируем содержание основных пунктов данной методики.

1.Идея продукта.

2.Целевая рыночная ниша. Цель этого блока – дать анализ положения дел в отрасли, где компания предполагает вести бизнес, выявить потенциал прибыльности, движущие силы конкуренции, ключевые факторы успеха в отрасли.

Количественная оценка рынка

Универсальных способов оценки нет, потому что каждый рынок уникален. Выбор методики обычно связан со спецификой бизнеса, срочностью задачи, доступностью информации и так далее. Вот несколько подходов к оценке емкости рынка:

– метод прямого расчета (основа – статистические данные по объему производства товара и / или его продаж на данном рынке в динамике);

– метод пробного рынка (основа – метод пробных продаж товара, проводится на части рынка для экспериментальной проверки будущего спроса);

– метод косвенных оценок (основа – оценки рыночного спроса товара, связанного с интересующим нас товаром);

– смешанные методы (это сочетание предыдущих методов и методов, учитывающих специфику потребления и производства товаров данной отрасли).

Анализ конкурентов. Задача конкурентного анализа – выявить основных конкурентов, определить их сильные и слабые стороны, по-

95

нять основные алгоритмы их поведения на рынке, а также показать конкурентные преимущества компании.

Прежде всего, необходимо зафиксировать общее количество предприятий отрасли, производящих аналогичную продукцию, составить перечень ведущих предприятий. Далее указывается доля сбыта ведущих предприятий. Кроме того, для проведения конкурентного анализа необходимо собрать следующие данные:

1.Перечень и объемы продукции конкурентов.

2.Рынки, на которых работают конкуренты.

3.Продукция конкурентов.

4.Ценовая политика, сбытовая политика.

5.Состояние производственной базы.

6.Рентабельность производства.

Для упрощения анализа иногда выделяются не отдельные компа- нии-конкуренты, а стратегические группы конкурентов. Основание для объединения в группу – аналогичные сбытовые стратегии.

После описания конкурентов и сравнительного анализа необходимо сделать предположения о развитии конкурентной ситуации на данном рынке и предложить варианты конкурентной стратегии компании.

3. Стратегическая позиция. Описание продукции / услуг. Цель раздела – дать ясное представление о потребительских свойствах продукции / услуг и их конкурентных преимуществах.

Отдельно стоит отметить уникальность компании удовлетворить потребность рынка, то есть сформулировать уникальное торговое предложение.

УТП = имя товара + чем вы лучше конкурентов + почему.

УТП должно содержать именно то, что нужно покупателю. То есть те преимущества продукта, которые являются определяющими в момент выбора.

Низкая цена – это не УТП. Конкуренты могут снизить стоимость товара или услуг только для того, чтобы не пустить вас на рынок.

4. Организационно-технический план.

Календарный план проекта. У любого проекта есть сроки начала и сроки окончания. Для того, чтобы понять, в какой последовательно-

96

сти и в какие сроки выполнять все необходимые работы, необходимо использование методов календарного планирования. Чаще всего используется графики Гантта, метод PERT и метод критического пути.

График Гантта. Это один из самых простых и наглядных методов разработки плана-графика работ. Она представляет собой перечень работ, разложенных в виде параллельных линий на временной шкале.

Такой график помогает отслеживать процент выполнения работ на текущий момент, соблюдение последовательности видов работ и возможные сдвиги сроков в связи с затягиванием или досрочным выполнением предшествующего вида работ, управлять временем проекта за счет параллельноговыполнения независимых друготдруга видовработ.

PERT (Project Evaluation and Review Technique). Это аналитиче-

ский расчетный метод, позволяющий учесть фактор неопределенности в разработке рабочего графика проекта. С его помощью можно разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех этапов проекта. Метод позволяет планировать и контролировать крупные и сложные проекты.

Метод критического пути (Critical path method). Это неотъемлемая часть PERT. Метод позволяет выявить задачи (этапы / вилы работ) проекта, не имеющие временного запаса и способные увеличить срок выполнения проекта до возможного максимума. Эти задачи требуют усиленного контроля, выявлениярисковипринятиямердляихустранения.

Критический путь – динамическая диаграмма, так как задачи, лежащиенанем, могутменятьсявзависимостиот ходавыполнения проекта.

Используемая технология, потребность в оборудовании, про-

изводственная мощность. В этом блоке информации необходимо проиллюстрировать, какие технологические операции лежат в основе процесса изготовления продукции (оказания услуг). Что обязательно должно быть в описании:

производственные операции;

производственные потоки (движение сырья, материалов, промежуточных и конечных продуктов).

Производственная мощность предприятия – максимально возможный выпуск продукции, которая может быть изготовлена в течение определенного времени.

Для расчета производственной мощности пользуются двумя методами: по производительности оборудования (в случае, если производ-

97

ственный процесс непрерывный) и по трудоемкости изготовления продукции (в случае, если производственный процесс дискретный).

Важно понимать, что производственная мощность может быть ограничением при наращивании объемов производства и сбыта продукции. В этом случае необходимо предусмотреть план приобретения дополнительного оборудования.

План производства определяет необходимый объем производства каждого вида продукции в горизонте планирования. Выбранный шаг в плане производства должен соответствовать шагу в плане сбыта. В то же время план производства должен находиться в балансе с производственной мощностью предприятия в данном периоде.

Объем производства должен сопоставляться с точкой безубыточности, то есть необходим расчет критического объема продаж.

Поставщики. Необходимо указать основные сведения о поставщиках, ценовую политику, а также причину выбора их компании (как выбор данного поставщика скажется на производственном процессе). Кроме того, важно проанализировать информацию о прочих партнерах данного поставщика, отзывы и прочую информацию о ранее заключенных контрактах.

Оргструктура. Персонал. В этом блоке определяется потребность проекта в трудовых ресурсах. Это основной, вспомогательный производственный персонал, а также персонал обслуживающего направления. Для каждого вида составляется список требований к квалификации, необходимых условий труда, проводится расчет фонда оплаты труда.

5. Маркетинг и сбыт продукции. Прогнозирование цены и объема продаж. Вслед за оценкой емкости рынка составляется прогноз объема продаж и прибыли, составляется план продаж для каждого вида бизнеса и компании в целом.

Прогнозируемый объем продаж (прогнозируемая выручка от реализации) – это уровень продаж, который планирует достичь компания при выбранной маркетинговой стратеги и предположениях о конкурентной среде.

Есть несколько методов прогнозирования продаж:

1. Прогноз на основе анализа данных по объемам продаж предыдущих лет с учетом ожидаемых тенденций. Метод неприемлем для прогноза продаж на новых предприятиях.

98

2.Прогноз на основе экспертных оценок. Опирается на мнения экспертов относительно объемов продаж каждого товара по каждому из клиентов или секторов рынка.

3.Прогноз по методу безубыточности используется для новых рынков или новых видов деятельности.

4.Прогноз по методу бенчмаркинга основан на наблюдении за деятельностью других организаций (аналогичные размеры, товары, рынки) и выявлении лучших методов работы. Подходит для небольших предприятий.

На наш взгляд, наиболее удобен способ прогнозирования продаж

ввиде доли от оценочной емкости рынка. Прогнозируемый объем продаж, таким образом, отражает размер выбранного компанией целевого рынка и разработанной для этого рынка ассортиментной политики.

Также в прогнозе необходимо учитывать количество конкурентов и интенсивность конкуренции на рынке (рис. 39).

Рис. 39. Пример прогноза объема продаж

На основе прогноза продаж разрабатывается план продаж. Он составляется в разбивке с шагом в один месяц для первого года реализации проекта. На второй и последующие годы укрупненно – по кварталам и годам.

Стратегия продвижения (канал сбыта). В данном разделе необходимо показать, какие именно маркетинговые действия помогут достичь поставленных целей.

В общем виде комплекс маркетинга выглядит так:

1. Цели и задачи маркетинга. Они определяют параметры будущей маркетинговой программы. Их может быть несколько (в отношении доли рынка, в отношении потребителей и так далее). Каждая цель подразумевает определенный набор инструментов для ее достижения.

99

2.Товарная политика. Опирается на сегментацию рынка и выявление возможностей продукта в разрезе каждого сегмента.

3.Цены и политика ценообразования. Это обоснование общей структуры цен, описание политики ценовой динамики, допустимых скидок. Желательно описать взаимосвязь предлагаемой ценовой политики и прибыли компании.

4.Продажи и сбытовая политика. Здесь необходим анализ каналов сбыта продукции, организации и развития сбытовых сетей, способы доставки и продажи товара. Важно обратить внимание на такие элементы, как условия поставки (сроки поставки, транспортные потоки, схема логистических узлов), сохранность товара при доставке. Необходимо зафиксировать основные виды деятельности в направлении сбыта и показатели эффективности по каждому из них.

5.Реклама и продвижение. Определяется перечень мероприятий по продвижению продукта и выполнению плана продаж.

6.Маркетинговая программа. Включает детальное описание всех этапов, сроков, необходимых ресурсов, ответственных. Программа должна работать на достижение общих целей маркетинга.

6. Финансовый план. Это ключевой раздел бизнес-плана. Он показывает, будет ли прибыльной реализация проекта по предложенной стратегии.

Следует обратить внимание на основные документы финансового раздела.

Суммарные инвестиции. При составлении бизнес-плана необходимо иметь четкое представление, какой объем инвестиций необходим и на что эти инвестиции будут потрачены. Инвестиционные затраты обычно оцениваются по всем основным составляющим активов предприятия:

инвестиции в основные средства;

инвестиции в оборотные средства;

инвестиции в нематериальные активы.

Обычно суммарные инвестиции складываются из расходов на создание бизнеса (помещение, оборудование, оргтехника, транспорт), а также на обеспечение его текущей деятельности (оборотные активы, запасы и т.д.). Суммарная оценка инвестиционных затрат определяется сложением всех видов затрат.

100