книги / Управление предприятием
..pdf
Рис. 26. Из чего складывается видение
2.Стержневые/ключевые компетенции (внутренние ресурсы).
Каждая компания индивидуальна, у каждой есть свои сильные и слабые стороны, ключевые компетенции, ценности. Подробнее ознакомиться
смоделью«Ключевых компетенций» можно в прил. 2 к главе3.
3.Амбициозные цели. Это, с одной стороны, характеристика личности, принимающей решение. Асдругой – пониманиебольших целей.
Для определения видения крупные компании нанимают футурологов.
Google и футуролог Реймонд Курцвейл.
Реймонд Курцвейл (род. 12.02.1948) – футуролог, изобретатель системы распознавания речи. В 1970 году получил степень бакалавра по информатике и литературе MTI, в 1974 году основал компанию по созданию систем распознавания речи, в 1982 году – Kurzwell Music Sistems, в 1990 году – «Эпоха мыслящих машин», в 1999 году – «Эпоха духовных машин», 2012 году – «Как создать разум». С декабря 2012 году – технический директор в области машинного обучения и обработки языка в Google.
«Сбер» и Андрей Курпатов… А советником генерального директора «Росатома» на протяжении многих лет является член правления центра стратегических разработок «Северо-Запад», заведующий кафедрой стратегического планирования и методологии управления МИФИ, Петр Щедровицкий.
61
3.3.2. Шаг 2: декомпозиция стратегической цели
На этом шаге стратегическая цель «дробится» на составляющие и структурируется в укрупненном виде от более общих к более частным задачам. Например, «большая» цель «разукрупнится» в цели по направлениям, далее – в цели по подразделениям. Важно понимать, что такого рода декомпозиция – это не точное планирование, а своего рода «карта», которая помогает понять взаимосвязи будущих событий, приоритетность подцелей и определить, какой путь достижения цели является для предприятия оптимальным (рис. 27).
Рис. 27. Дерево целей
Встратегии должно быть общее описание того, каким образом предполагается достичь цели (Как делаем? За счет чего выигрываем?). Пом-
ните, у Милна Пух придумывает вырыть для поимки Слонопотама Очень Глубокую Яму. А Пятачок в ответ на это спрашивает: «Почему? Почему он туда упадет?». Эти правильно поставленные вопросы заставляютПухадумать наддеталямисвоегобудущегоманевра.
А также описание альтернативного сценария действий. Пух, кстати,
придумывает два сценария развития событий. Первый, как Слонопотам не заметит яму и упадет в нее, а второй, как он упадет в ту же яму
вдождливую погоду. …И третий, который кардинально меняет первоначальную стратегию: если Слонопотам вдруг заметит Очень Глубокую Яму и не захочет тудападать, егонадов этуЯму ЗАМАНИТЬ.
Вприл. 1 вы можете ознакомиться с вариантом декомпозиции
стратегической цели ПАО «Уралкалий»
62
3.3.3. Шаг 3: оценка ресурсов и средства для реализации стратегии
Этот шаг необходим для того, чтобы стратегия обрела «опору на реальность». Хотеть в принципе можно, чего угодно. Но у руководства предприятия должны быть веские основания предполагать, что выбраны цель и путь, который его команде «по силам».
В стратегии обязательно должен быть определен критический ресурс. То есть тот ресурс, которого очень мало или который нельзя тратить ни в коем случае. Это могут быть люди, деньги, время и так далее. Для каждой стратегии критический ресурс будет своим.
Ресурсы предприятия чаще всего недостаточны, поэтому их распределение и концентрация на определенных направлениях деятельности становится одним из важнейших условий достижения целей.
Теперь коротко остановимся на том, что есть у менеджера для воплощения стратегии. По нашему убеждению, это деньги (капитал), люди (труд) и инновации. Рассмотрим каждый вид ресурсов.
Деньги
–У тебя вообще нет денег?
–Цепляясь за материальное, отдаляешься от духовного.
–Так и объяснишь в кафе. Повезет, получишь метафизический бутерброд.
«Мстители: Война бесконечности»
Речь идет об инвестициях, поэтому актуальными вопросами ста-
новятся: на что? Сколько? Когда? Откуда?
Средства могут быть вложены в:
маркетинг,
продукт (НИОКР),
технологию,
персонал.
Объединяет эти разнообразные направления то обстоятельство, что любые инвестиции должны быть эффективными. То есть получен-
ная от них прибыль должна превышать вложения.
Люди
В некоторых ситуациях люди, команда оказывается самым главным средством, фактором успешности реализации стратегии. Связано это с тем, что даже самую гениальную идею нужно кому-то вопло-
63
щать. А грамотная, сработавшаяся команда может успешно реализовывать любые идеи и проекты. Этот тезис касается не только стартапов, но и коллективов зрелых предприятий.
Инновации
Известный экономист и социолог Йозеф Шумпетер считал, что инновации (которые, кстати сказать, обеспечивают развитие экономики) становятся возможны благодаря фигуре предпринимателя.
А. Инновации, по Шумпетеру, – это новая комбинация производственных факторов, мотивированная предпринимательским духом.
Б. Главная фигура в инновациях – предприниматель.
То есть тот, кто по-новому комбинирует между собой существующие факторы производства. «Предпринимателями, – пишет Шум-
петер, – мы называем хозяйствующих субъектов, функцией которых является как раз осуществление новых комбинаций и которые высту-
пают как его активный элемент». Предприниматель в числе прочего должен обладать способностью видеть вещи так, как их не видят другие: выделять особые моменты действительности и видеть их в реальном свете. И не бояться идти «против течения», отстаивая свою правоту. Предприниматель – это не изобретатель и не менеджер (рис. 28).
Рис. 28. Типы нововведений по Шумпетеру
Если идеи Шумпетера логически продолжить, получается, что менеджер занимается администрированием, изобретатель придумывает новое (технология, продукт и так далее), а предприниматель показы-
вает (а затем осуществляет), в каком именно месте существующей производственной цепочки это новое необходимо реализовать, чтобы оно принесло прибыль.
64
3.3.4. Шаг 4: обеспечение непрерывности процесса стратегирования
Для реализации стратегии необходимы механизмы мониторинга и корректировки. Важно отметить, что оценка проводится не только в конце реализации стратегии, но и в процессе. Это инструмент адаптации стратегии к изменяющимся условиям, а также способ внесения корректировок в план реализации стратегии. То есть стратегирование – процесс непрерывный.
Генри Минцберг для современной экономики ввел новый термин
«спонтанно возникающая стратегия».
Внепрерывной спонтанно возникающей стратегии есть цель и направление (заданные преднамеренной стратегией), но нет жесткой привязки к заданным целевым показателям. Менеджмент компании опытным путем изучает, какие приемы работают в реальности, и «учится», выбирая в итоге наилучший путь достижения целей.
Вкачестве примера можно привести практику «Сбербанка». Любой сотрудник может внести предложение на портал «Сбербанк, Идея!». Идею тестируют, и, если она нравится клиентам, руководство компании включает ее в основную стратегию или может сформулировать новую стратегию.
3.4.Обзор инструментария стратегирования
3.4.1. Модели стратегического анализа
Стратегический анализ нужен, грубо говоря, для того, чтобы определить основные элементы, из которых складывается стратегия, задать ключевые вопросы, на которые предстоит в этой стратегии ответить.
Первое, что предстоит проанализировать, – это внутренняя и внешняя среды компании.
Снова приведем цитату из «Игры престолов»: «Знайте свои силь-
ные стороны, используйте их мудро, и один человек может стоить десяти тысяч».
Наиболее распространенным инструментом для стратегического анализа до сих пор остается SWOT-анализ (рис. 29). Аббревиатура расшифровывается, как:
Strengths (сильные стороны). Относится к факторам внутренней среды компании.
Weaknesses (слабые стороны). Относится к факторам внутренней среды компании.
65
Opportunities (возможности). Относится к факторам внешней среды компании.
Threats (угрозы). Относится к факторам внешней среды компании.
Рис. 29. Сценарная рамка SWOT-анализа
SWOT-анализ помогает выделить сильные, слабые стороны компании, а также идентифицировать угрозы и возможности, связанные с особенностями компании и ситуации. Кроме того, SWOTанализ дает возможность задуматься над вопросом, как сделать слабые стороны организации ее преимуществами, а угрозы превратить в возможности.
Анализ «Пяти сил» Майкла Портера
Модель отвечает на вопрос, какие конкурирующие силы формируют стратегию компании, влияют на нее (рис. 30).
Он выделили пять сил:
1.Рыночная власть (сила) поставщиков.
2.Рыночная власть потребителей.
3.Уровень конкурентной борьбы.
4.Угроза появления продуктов-заменителей.
5.Угроза появления новых игроков.
https://bscdesigner.com/swots-framework.htm
66
Рис. 30. «Пять сил» М. Портера
Формулирование цели. Модель SMART
Стратегия должна содержать четко сформулированную цель: какая ситуация для компании является наилучшей. При этом важно отметить, что цель в процессе разработки стратегии формулируется два раза: первый раз, когда ставится задача разработки стратегии, второй раз к цели возвращаются, когда проведен стратегический анализ. На этом этапе цель уточняется или даже переформулируется.
Широкое распространение при постановке целей получила модель
SMART (рис. 31).
Суть ее в том, что грамотно сформулированная цель должна отвечать нескольким критериям:
Specific – конкретная. Measurable – измеримая. Achievable – достижимая. Realistic – реалистичная.
Time bounded – ограниченная во времени.
Пример формулированной по принципу SMART-цели: снизить число водителей, не использующих ремень безопасности, на 15 %
67
к 1-му кварталу 2022 года. С конкретным примером формулирования стратегических целей ПАО «Уралкалий» вы можете ознакомиться в прил. 1.
Рис. 31. Качества цели, расставленные
вприоритетном порядке
3.4.2.Модели построения стратегии
Конкурентная модель Портера
Если в основание стратегии предполагается поместить отношения с конкурентами, подойдет модель Портера. Портер описал три базовых типа стратегии для достижения и удержания конкурентного преимущества в отрасли. Это стратегии ценового лидерства, дифференциации, стратегии фокусирования (табл. 2).
Таблица 2
Тип конкурентного преимущества
68
Если компания выберет стратегию ценового лидерства, она будет предлагать покупателям знакомые продукты по более низкой цене. В результате компании с более дорогими продуктами уйдут с рынка.
Если компания выбирает стратегию дифференциации, то покупателям предлагаются уникальные товары.
Если компания использует стратегию фокусирования, она либо предлагает тот продукт, спрос на который высок, либо несколько товаров и услуг для лучшего удовлетворения потребности покупателей, хотя и по более высокой цене, но за счет расширения ассортимента.
Портер предостерегает от опасности застрять посередине – то есть предлагать обычные товары по высоким ценам.
Создание сильной конкурентной стратеги, по мнению Портера, направлено на укрепление положения компании и ее способности противостоятьи взаимодействовать спятью силами, влияющиминаотрасль.
С течением времени появились иные подходы к конкурентным стратегиям. С одним из них можно ознакомиться в прил. 3.
Новые и существующие рынки / продукты – модель Ансоффа
Матрица отвечает на вопрос, какие варианты стратегии есть у предприятия с новым / старым продуктом на новых / существующих рынках (рис. 32).
В рамках этой модели выделены четыре пути для роста:
проникновение на рынок (продвижение существующих товаров
всуществующих сегментах рынка);
развитие рынка (создание новых рынков для существующих товаров);
развитие продукта (создание новых продуктов для существующих рынков);
диверсификация (создание новых продуктов для новых рынков).
Если компания планирует переместиться из одного сегмента
вдругой, ей необходимо:
развить качества, необходимые для достижения успеха в новом
поле;
определить запас ресурсов, на которые компания может опереться;
разработать запасную стратегию.
69
Рис. 32. Модель Ансоффа
Ансофф считал, что любая компания должна определить свою ключевую способность. Выделенные им виды стратегии роста могут задать направление большой корпоративной стратегии.
Модель Boston Consulting Group
Также для определения стратегии компании на конкретном рынке можно использовать матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ).
В основе БКГ лежат предположения:
1.Лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, следовательно, самый высокий уровень рентабельности на рынке.
2.Для того чтобы эффективно работать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне. И наоборот, присутствие на рынках с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.
Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития (рис. 33):
«Звезды» – сохранение лидерства; «Собаки» – уход с рынка, снижение активности;
70