книги / Управление предприятием

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

«Выстрелить себе в ногу»: эти 10 действий CEO убивают стратегию компании

Ошибка № 1. Вы «тушите пожары» и не выделяете время на стратегию. Если у вас нет времени на работу над стратегией, вы не одиноки. По данным исследований Рича Хорвата из Института стратегиче-

ского мышления (Strategic Thinking Institute), 96 % CEO говорят, что у них не хватает на это времени по той причине, что они заняты «пожаротушением» – решением текущих задач и исправлением ошибок. К чему это приводит? К тому, что, согласно исследованию Роджера Мартина «Большая ложь стратегического планирования», 47 % менеджеров вообще не в состоянии изложить стратегию своей компании. Что уж говорить об их подчиненных? Вы можете возразить, что это иностранное исследование. Однако только в 2019–2020 годах мы провели более 200 стратегических сессий и 1 тыс. интервью с топменеджерами компаний в России. И сделали вывод: недуг «так занят текучкой, что некогда подумать о стратегии» можно смело отнести к числу национальных бедствий. Как должно быть? Стратегии должно выделяться место и время в жизни компании. Чаще всего эта миссия ложится именно на плечи «капитана», то есть CEO. Без стратегии бизнес будет дрейфовать до тех пор, пока не сядет на мель.

Ошибка № 2. Вы никому не рассказываете о стратегии. Вы разработали стратегию и тихонько положили в ящик письменного стола. Возможно, даже сделали короткую презентацию на общем собрании компании. Стратегию, скорее всего, никто все равно не запомнил и не станет на нее ориентироваться. И тут вы снова не будете «белой вороной». Как показывает многолетняя практика, менее 10 % сотрудников в полной мере понимают бизнес-стратегию своей компании и то, каких результатов ждут лично от них для достижения общих целей. Если вы сомневаетесь, что это мощный «выстрел в ногу» вашему бизнесу, примите во внимание следующее: по данным журнала Harvard Business Review, те редкие компании, где есть высокая со-настройка, синхронизация и слаженность работы, где сотрудники на одной волне и дышат

Автор: Филипп Гузенюк, партнер в Институте коучинга, executive-коуч и руководитель направления «Стратегическое консультирование. Источник: https://pro.rbc.ru/ news/5fbca9979a7947e8c5a8d9cc

236

одним воздухом, в два раза чаще выходят в лидеры рынка. Итак, если понятно, как делать не надо, то как же следует рассказывать о стратегии? Вариантов существует много. В качестве примера возьму компанию Netflix. После каждой квартальной сессии ее сотрудники публикуют во внутренней сети документ с перечнем основных решений. В течение следующих двух дней любой сотрудник может прямо в документе задать вопрос или оставить комментарий. Таким образом достигается максимальная вовлеченность на всех уровнях. Насколько это эффективно, судите сами: сервис стремительно растет и на сегодняшний день имеет более 150 млн подписчиков по всему миру.

Ошибка № 3. Вы пишете стратегию в одиночку. Вы игнорируете Джима Коллинза, автора лонгселлера «От хорошего к великому», с его принципом «сначала кто, потом что». Коллинз советует разрабатывать стратегию вместе с командой, которая будет ее воплощать. Вы разрабатываете стратегию самостоятельно или поручаете сделать это специальному департаменту, а потом «внедряете» ее, «вовлекаете» в нее, «транслируете» ее. При этом не делаете ключевых людей в компании соавторами стратегии. Чтобы стратегия принесла свои плоды и прижилась, как можно больше сотрудников компании должны ее понимать, принимать и гореть ею. В идеале – все. А как показывает практика, люди больше радеют за то, в чем есть частичка их труда. Именно поэтому чем больше сотрудников станут соавторами стратегии, тем выше ее шансы на успех. Как этого достичь? Проводите стратегические сессии при участии всех ключевых сотрудников – топ-менеджеров и руководителей подразделений. Обеспечьте их вовлеченность. Собирайте их мнения и прислушивайтесь к ним. Чем коллективнее станет стратегия, тем больше жизни в ней будет.

Ошибка № 4. Вы составляете стратегию-план вместо стратегии в духе agile. Вы делаете жесткий план на три-пять лет и возвращаетесь к нему раз в год. Считаете лишним прорабатывать цели ежеквартально. Таким образом, ваша стратегия оказывается максимально оторванной от реальных изменений на рынке и в компании. Вы игнорируете исследование Deloitte «Стать неотразимым: новая модель вовлеченности сотрудников», проведенное в 2015 году. Согласно его результатам, те 6 % компаний, которые делают «сшивки» целей раз в квартал, наращивают эффективность в три раза быстрее делающих это раз в год. Вы не читали книгу Джона Доера «Измеряйте самое важное». И ко всему прочему игнорируете методику OKR (Objectives and Key Results, или

237

«Цели и ключевые результаты», – методика по определению желаемых целей и достижению необходимых результатов в бизнесе – РБК Pro). Вы считаете, что вам не нужно знать, как работают с целями

Google,AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify,Twitter, BMW, Disney и Samsung. Чтобы стратегия была живой и актуальной, она должна быть динамичной. Нельзя один раз проанализировать рынок

ирасписать себе план действий на год. В современном мире все меняется слишком быстро, и стратегию компании необходимо регулярно корректировать.

Ошибка № 5. Вы отрываете стратегию от ДНК компании. Вы разрабатываете стратегию в отрыве от креста ДНК организации. Четыре элемента ДНК (миссия, видение, ценности и стратегия) не помещены на один слайд, максимально противоречат друг другу и обсуждаются раздельно. Таким образом, вы повышаете уровень рассинхронизации бизнеса и делаете мощный дополнительный «выстрел в ногу».

Ошибка № 6. Стратегия противоречит вашим личным целям Один из способов создать проигрышную стратегию – обеспечить ситуацию, в которой сам CEO в нее не верит и не чувствует с ней связи: идеально, если ваше личное видение максимально расходится со стратегией компании. Так вы обеспечиваете себе внутренний конфликт, а компании – стратегию, которую быстро забудут. Примеров существует множество. Очень распространена ситуация, когда собственники бизнеса обозначают вектор стратегии, который CEO не считает целесообразным. В одной компании, с которой мне довелось работать, был запрос: совет директоров поставил перед CEO задачу увеличить долю рынка на 40 %. При этом CEO видел первоначальной стратегической задачей отстройку системности и процессов внутри компании, чтобы она в перспективе была готова к росту. В случае такого диссонанса

инеприятия CEO стратегия, увы, разрушится, поскольку ключевому сотруднику она будет неинтересна. Вы когда-нибудь видели продавцов в магазине, которым не нравится продукт, который они продают? Вы покупали у таких продавцов что-либо? Вот и CEO, который не «купил» стратегию, не сможет «продать» ее дальше сотрудникам компании. В процессе работы с CEO мы сначала выстроили стратегию роста доли компании на рынке через отстройку системы. Когда у руководителя загорелись глаза, он стал транслировать стратегию сотрудникам.

Ошибка № 7. Вы превращаете стратегию в набор лозунгов. Вы избегаете ясного ответа на два главных вопроса стратегии. Где мы иг-

238

раем? (С какими клиентами, на каких рынках работает компания.) Как победим? (Как создать сильное ценностное предложение для этих клиентов.) Вы не опираетесь на то, что знаете о клиентах, на то, как эволюционирует ваша отрасль, что происходит с конкурентами и каковы ключевые преимущества компании. Это идеальное условие для «выстрела в ногу». Если стратегия остается необоснованным набором высказываний из серии «первые», «лучшие», «самые», она будет максимально бесполезной. Стратегия – это курс корабля. Она не должна выглядеть как «плывем в неизвестном направлении, главное – быстрее», а должна быть похожа на карту, на которой отмечены все промежуточные остановки и есть варианты обхода на случай, если вдруг начнется шторм.

Ошибка № 8. Вы не смотрите на смежные отрасли. Феномен disruptive innovations (инноваций, «подрывающих» бизнес-модели и отрасли) набирает силу. Главные новости появляются вне поля конкретной отрасли. Таксисты не ожидали прихода Uber, владельцы отелей не думали, что Airbnb заслуживает внимания. Один собственник компании в личной беседе сказал мне: «Интернет в нашей отрасли не работает – мы это пробовали еще десять лет назад». Если вы не используете технологии долгосрочного прогнозирования, не работаете со смежными отраслями, игнорируете тренд на цифровизацию и максимально закрываетесь внутри существующей бизнес-модели, ваша стратегия будет ослабевать с каждым днем.

Ошибка № 9. Вы закладываете «мины» конфликтов. Ваши стратегические сессии обычно проходят так, что у ключевых топ-менеджеров компании расходятся мнения по главным вопросам стратегии; остаются невысказанные мнения; взгляды противоречат друг другу, и эти противоречия не разрешаются. Так у вас есть шанс составить стратегию, которая будет порождать сопротивление, ссоры и раздоры на этапе реализации. Такая стратегия никогда не воплотится в жизнь. Хотите мира и принятия в отношении стратегии? Тогда вам нужно учитывать мнения всех ключевых сотрудников. Стратегирующая команда не должна напоминать лебедя, рака и щуку из басни Ивана Крылова.

Ошибка № 10. Вы избегаете экспериментов и инвестиций в развитие. Во время кризисов сильные компании инвестируют в новые продукты, услуги и R&D, в то время как другие замораживают проекты и развитие. Исследовательская компания Gartner изучила 30 участников списка Fortune 1000, которые ускорили развитие в ходе кризиса-

239

2008. Все они инвестировали в новые возможности роста, вместо того чтобы просто резать цены. Bain & Company пришла к схожим выводам, анализируя 5 тыс. компаний на горизонте десяти лет. Рост вне ключевого бизнеса был назван одной из самых успешных стратегий. Если вы хотите ослабить свою компанию, сфокусируйтесь на выживании, сокращайте издержки и не думайте о развитии. В свое время Apple, устав от борьбы с IBM за первенство на рынке ПК, нашла решение проблемы в разработке телефона. Итог этой разработки сегодня знает весь мир. Хотите приблизить свою компанию к успеху Apple – не бойтесь экспериментов, пробуйте новые направления. Бывает, что действующие направления бизнеса перестают радовать своими результатами и темпами роста. Если на старых поприщах сейчас затишье, осмотритесь в поисках новых идей. И, возможно, обретете новые перспективы.

240