книги / Управление предприятием

Единых правил создания приверженности не существует. Но чаще всего компании достигают приверженности через обучение. Потому что одна из основных причин отсутствия приверженности – недостаточная информированность персонала (чего хочет руководство? Чего хотят покупатели? Что мы делаем, чтобы их удовлетворить?)

7. Действие. Действия, требуемые от компании для выполнения миссии на отдельных рынках. Рыночное намерение должно совпадать с рыночной реальностью. А обратную связь о продукте лучше собирать от потребителей, а не от структурных подразделений.

КЕЙС

Джеф Безос так формулирует корпоративную культуру Amazon: «Важно быть напористым. Я всегда говорю сотрудникам, что наша культура – дружелюбная и напористая, но не настолько напористая, чтобы грубо кого-то выпирать. Напор не мешает нам получать удовольствие от работы. Мы стараемся, чтобы всем было весело – и у нас получается. Если вдруг возникнут серьезные проблемы, мы соберемся вместе и посмеемся над ними. Лучше смеяться, чем плакать. И найдем выход. По-моему, смеяться нужно, хотя для более формальной культуры наши совещания показались бы хаотичными. За часовое совещание мы минут десять хохочем, начинаю часто я. Вспомню что-нибудь смешное и не могу удержаться: Это мне напоминает о… В конце концов кто-нибудь делает замечание: “Ну да, очень интересно, но ведь у нас повестка дня…” И, по-моему, получа-

ется здорово».

В Amazon поддерживают индивидуальную конкуренцию. В компании есть своеобразный свод правил – «14 принципов лидерства», – который дает рекомендации, как достичь карьерных высот. Сотрудников тестируют, лучшим присваивается статус «особенных». Победителей в соревнованиях премируют, в том числе в виде акций компании. Проигравших отсеивают во время ежегодных «чисток». В системе нет места тем, кто долго болеет, и сотрудникам, чьи личные проблемы требуют временных затрат.

Кроме этого, в компании есть инструкция о правилах составления «секретных отзывов» о коллегах через специальную программу

Anytime Feedback Tool.

Принципы корпоративной культуры компании Tesla подробно описаны в прил. 4.

81

Вопросы для закрепления материала

1.Зачем предприятию стратегия? Назовите три главные причины для разработки стратегии на предприятии.

2.Объясните, в чем отличие стратегии от тактики?

3.Есть ли в мировой истории бизнеса примеры предприятий без стратегии? Назовите хотя бы один.

4.Что такое VUCA-мир и как это понятие связано с бизнесстратегией предприятия?

5.Назовите основные признаки типа стратегии «сохранить существующее положение». Для каких предприятий и отраслей она подходит.

6.Назовите основные шаги стратегирования.

7. По какой причине корпоративную причину можно отнести

кинструментам стратегического управления?

8.Есть знаменитое выражение Питера Друкера: «Культура ест стратегиюназавтрак». Объяснитеего смыслс точки зренияменеджмента.

82

Глава 4. ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ. ИНСТРУМЕНТЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Планирование сосредоточено на том, чтобы заставить стратегию работать.

Г. Минцберг

4.1. Планирование

Благодаря Анри Файолю мир получил сформулированный перечень функций управления предприятием: предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль. Или, говоря современным языком, – планирование, организация, мотивация и контроль.

В этой главе мы подробно остановимся на оперативном планировании.

Достаточно долгое время среди выпускников бизнес-школ было распространено мнение о то, что в управлении компанией стратегия важнее тактики. Обосновывалась эта точка зрения тем, что тактика не создает уникальность компании и, следовательно, не дает существенного конкурентного преимущества. Преимущество заключается исключительно в сильной стратегии.

Однако жизнь расставила все по своим местам, доказав, что даже самую гениальную стратегию может загубить посредственное исполнение.

По статистике, в России из-за низкого качества оперативного планирования в срок не выполняется половина заказов российских предприятий.

По этой причине сегодня принято говорить, что тактика – это необходимое дополнение стратегии. В том числе потому, что выстроив эффективную систему оперативного управления, можно создавать более сложные инструменты поддержки стратегии.

Итак, начнем с определения.

Планирование – это деятельность по постановке целей и определению необходимого набора действий в будущем для достижения этих целей.

Цель должна быть четко сформулированной, измеримой, реалистичной и так далее (вспомним модель SMART). «Измеримость» цели подразумевает наличие критериев ее достижения. То есть, к примеру,

83

если цель предприятия – увеличение годовой прибыли на 20 %, то руководству необходимо запланировать и отслеживать ключевые результаты компании, связанные с этой целью. В нашем случае это объем выручки, себестоимость продукции, динамика объемов производства и сбыта и другие.

Планирование на предприятии связано именно с разработкой и установлением системы количественных и качественных показателей развития предприятия. Зачем нужны показатели? Для того, чтобы, как компас, показывать, не сбилась ли компания с намеченного курса.

А планы – это карта. Она показывает, как двигаться к цели. Причем, это должен быть оптимальный путь. В идеале, конечно. План – это наиболее простой и быстрый способ достичь цели за установленное время в условиях ограниченных ресурсов.

Основные принципы планирования

У процесса планирования есть несколько характерных признаков. Вот они:

1.Целостность и полнота. Формирование разделов общего плана компании должно быть связано с системой целей вышестоящего уровня и обеспечивать их достижение. Совокупность взаимосвязанных планов дает возможность увидеть наиболее полную картину всех процессов компании.

2.Гибкость системы планирования. Система планирования должна легко адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде предприятия. Планы пересматриваются и уточняются.

3.Эффективность. Эффект от применения системы планирования должен превышать затраты, связанные с ее внедрением и поддержкой. Избыток планирования способен убить любое, даже самое стабильное, предприятие.

4.Принцип участия. Процесс – важнейший продукт планирования, потому что позволяет сформировать множество точек зрения на тактические вопросы. Многообразие точек зрения увеличивает окно возможностей для предприятия. Здесь важно отметить, что речь идет

ореальном обсуждении внутри компании, о мозговом штурме с участием представителей всех заинтересованных подразделений, а не об «имитации» этого процесса одним человеком.

84

5. Принцип непрерывности. Процесс планирования не заканчивается никогда. Планирование – это процесс постоянной корректировки планов для лучшей адаптации компании к изменяющимся условиям внешней среды.

В главе, посвященной стратегии, мы говорили, что процесс планирования организуется разными способами. Ниже мы приведем наиболее распространенные и результативные, на наш взгляд, подходы.

От целей (метод обратного планирования). В условиях постоянно растущей неопределенности компаниями все чаще используется вариант планирования «из будущего». Суть метода в вынесении определенного суждения о будущем (где мы хотим оказаться) и создании нескольких вариантов достижения цели. При этом повседневные задачи компании и ресурсы соотносятся с целями, выбирается и дорабатывается оптимальный план достижения цели.

От достигнутого+корректировка. Этот метод предполагает определение планов на основе данных о прошлом. То есть выявляются значимые тренды и их динамика. Разрабатывается система поправочных коэффициентов (например, коэффициент прироста выручки за год, динамика спроса, уровень инфляции и так далее) и на этой основе выстраиваются планы.

Что дает предприятию наличие плана

Во-первых, план помогает «сбалансировать» ресурсы. Во-вторых, план создает реперные точки для последующего кон-

троля.

Обычно в процессе планирования выделяется набор стандартных этапов:

1.Постановка целей. Ранжирование и декомпозиция целей (создание дерева целей). Определение механизмов достижения целей.

2.Формирование необходимого объема и качества ресурсов для реализации плана. Сопоставление выбранных механизмов и ресурсов во времени и пространстве.

3.Персонализация ответственности. Фиксация результатов процесса планирования в виде документа.

85

Оперативное планирование реализуется при помощи краткосрочных и среднесрочных планов. Горизонт планирования краткосрочны планов – один год, среднесрочных – 2–3 года.

В зависимости от назначения планы компании могут делиться на:

1.Общие планы (комплексные планы – планы финансовохозяйственной деятельности предприятия).

2.Планы по направлениям, видам деятельности (план МЧС, план освоения новой техники).

3.Специальные планы, планы под конкретную задачу (бизнеспланы).

Рассмотрим план финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) более внимательно.

4.1.1. Комплексный план финансово-хозяйственной деятельности

Слово «комплексный» в применении к плану подразумевает необходимость учета всех элементов, важных для организации работы компании. В основе этого типа планов – системный подход, подробно описанный в главе 1. Этот план объединяет: а) планы всех подсистем (подразделений) в план предприятия как системы; б) направления дея-

тельности (снабжение – производство – сбыт), в) ресурсы предпри-

ятия (люди, финансы, технологии) и г) прибыль как результат производственного процесса. План описывает механику работы предприятия как системы. Его невозможно составить без качественного предварительного анализа (технико-экономические показатели). План ФХД охватывает все стадии производственного процесса, связывает их с ресурсами, то есть ресурсы балансируются по направлениям для получения конечного запланированного результата на выходе.

В качестве иллюстрации рассмотрим стандартный набор пунктов плана финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Что обязательно должно быть в плане ФХД:

1.Основные технико-экономические показатели (это свод).

2.План продаж.

3.План производства.

4.ПланМТС(это стадии– планы понаправлениям и функциям).

5.План капитального строительства. План технического развития

иоргтехмероприятий (мощности предприятия).

86

6.План по труду и заработной плате (персонал предприятия).

7.План движения денежных средств (финансы предприятия) (это ресурсы).

8.План доходов и расходов (это результат).

Планирование ФХД осуществляется, как правило, комбинированным способом: сверху вниз и снизу вверх. Оно начинается с централизованного движения сверху вниз и заканчивается децентрализованным движением снизу вверх. Процесс заканчивается, как только общий план и цели будут утверждены руководством компании.

В процессе планирования возможны несколько итераций, возникают так называемые «подциклы» планирования. Представители разных уровней управления могут и должны согласовать свои цели и тактические походы.

Существует множество методик разработки планов по направлениям. Ознакомиться с ними вы можете в рамках отдельных курсов. Мы же сфокусируем внимание на способе определения объема продаж, так как для нашего курса понимание механизмов формирования жизнеспособного плана продаж имеет принципиальное значение.

Объем продаж, определенный планом продаж предприятия, связан с умением найти баланс между группами данных из разных областей: результатами прошлых периодов, возможностями производства, пониманием рыночных трендов и существующего в данный момент коридора возможностей для предприятия, четкой реалистичной стратегии продаж (рис. 36).

Рис. 36. Пример построения плана продаж

87

Взаимосвязь объемов продаж и цены единицы продукции заключается в том, что не всегда хорош максимальный объем продаж при низкой цене и не всегда хорош минимальный объем продаж по максимальной цене.

Оптимальный объем продаж и цена – это баланс между спросом и возможностями предприятия.

Циклы принятия решения по объему продаж

Объем продаж находится в зависимости от двух важных факторов: цены, которую готов предложить рынок, и стоимостью производства единицы продукции (рис. 37).

Рис. 37. Баланс объема продаж и цены

Себестоимость единицы продукции

Себестоимость – денежное выражение затрат предприятия на производство и реализацию продукции.

Определение себестоимости происходит по калькуляционным статьям.

Калькуляция – определение затрат в стоимостной (денежной) форме на производство единицы продукции. Расчет калькуляций про-

ходит по следующим статьям расходов:

1.Сырье и материалы.

2.Покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера сторонних организаций.

3.Топливо и энергия на технологические цели.

4.Заработная плата производственных рабочих, в том числе отчисления.

88

5. Общепроизводственные расходы и общехозяйственные расходы.

Можно ли продавать продукт по цене ниже себестоимости (ниже расчетной полной стоимости единицы продукции)?

Традиционный подход говорит о том, что предприятие, продающее товар ниже себестоимости, терпит убытки. Давайте разберемся, всегда ли работает это правило.

Что делать, к примеру, если у компании есть неиспользуемые производственные мощности и возможность произвести дополнительную партию товара, но рынок в данный момент предлагает цену ниже себестоимости?

Рис. 38. Расчет безубыточности

В цене предприятия отражается желание компании максимально снизить издержки (затраты на производство продукции) и увеличить объемы производства и продаж.

Ответ на этот вопрос дал один из гуру современного менеджмента – Элияху Голдратт. Он говорит о том, что при принятии решения «продавать или не продавать» необходимо опираться на понимание, из чего складывается стоимость единицы продукции (рис. 38). В себестоимо-

сти единицы продукции заложены переменные и постоянные за-

траты предприятия. То есть в случае производства дополнительной партии продукции (при наличии свободных мощностей) компания несет только прямые затраты на производство – материалы, рабочая сила. Косвенные (переменные) затраты предприятие понесет в любом слу-

89

чае, вне зависимости от того, будет ли выпущена дополнительная партия продукции. Таким образом, даже продажа по цене ниже себестоимости в этой ситуации принесет пусть меньшую, но прибыль. Отказ от такого заказа принес бы убыток.

4.1.2. Финансовые планы (БДДС и БДР)

Финансы – это ресурс, у которого тоже есть цена. Цена денег – это доход, который можно было бы получить при альтернативном вложении этих денег. Поэтому золотое правило бизнеса гласит: деньги должны работать. Наверное, не стоит говорить о том, что чем больше денег, тем сложнее ими управлять. Одним из инструментов управления платежеспособностью компании является бюджет движения денеж-

ных средств (БДДС) и бюджет доходов и расходов (БДР).

БДДС – это способ отразить все поступления и расходы предприятия. Он показывает движение денежных средств на счетах предпри-

ятия (cash flow).

БДР – это документ, в котором отражается механизм формирования финансовых результатов деятельности предприятия. Все виды доходов предприятия соотносятся со всеми видами расходов, а также отражают распределение чистой прибыли. Кроме того, БДР показывает отдачу от хозяйственной деятельности каждого подразделения компании.

Отличие БДДС и БДР заключается в целях: БДР разрабатывают для того, чтобы спланировать прибыльность компании в плановом периоде. Здесь находят отражение данные о себестоимости, выручке. БДДС нужен для распределения денежных потоков (табл. 3).

Оба документа дают понимание текущего положения компании и ее перспектив.

90