книги / Мотивация трудовой деятельности

Эффективность мотивации трудовой деятельности оп$ ределяется тем, в какой мере применяемые инструменты и методы управления содействуют решению организационных задач. В этой связи представляются важными обобщение и рассмотрение прак$ тических подходов, реализуемых в деятельности современных пред$ приятий.

Вопросы для самоконтроля

1.Как повлияло развитие менеджмента на изменение подходов

кмотивации персонала? Что и почему изменилось, если цели любой организации во все времена выстраиваются вокруг ее экономиче$ ских интересов?

2.УЧР, как философия управления персоналом, ориентирована на применение в практике менеджмента новых подходов, обеспе$ чивающих рост эффективности организации за счет эффективности

персонала. Что именно, согласно концепции УЧР, должно быть в центре внимания при формировании политики мотивации на прак$ тике?

3. Как вы считаете, почему современные организации все чаще связывают возможности развития с отношением к труду работников? Возможно ли действительное сближение интересов компании

иперсонала?

4.Для многих компаний целью в области мотивации трудовой деятельности становится раскрытие трудового потенциала каждого работника, поскольку только это может обеспечить рост эффек$ тивности организации в целом. Означает ли это, что наступило время вернуться к основному принципу социализма: «от каждого – по способностям, каждому – по труду»?

5.Почему позитивность персонала по отношению к организации создает предпосылки к эффективному труду? Объясните на примере.

6.Каким образом политика приверженности персонала способ$ ствует росту эффективности организации?

7.Каким образом в системе мотивации происходит сближение целей организации и целей работника? Что в поведении работника указывает на то, что это сближение произошло?

8.Объясните на примере, какое влияние на политику мотивации может оказать ситуация на рынке труда? А кадровая политика организации$конкурента?

111

Глава 5

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Система мотивации представляет собой сложный организаци$ онный механизм, обеспечивающий согласование целей и интересов работников и предприятия. Основу системы мотивации составляет совокупность форм и методов стимулирования, а также условий при$ менения стимулирующих воздействий, соответствующих задачам компании, т. е. ориентирующих работников на выполнение этих задач. Стимулирующие системы оплаты труда создают фундамент системы мотивации, вместе с тем, как было показано ранее, эффективность материального вознаграждения существенно повы$ шается при применении мер организационного и социально$пси$ хологического воздействия. В этой главе рассматриваются прак$ тические инструменты, применение которых позволяет сформи$ ровать систему мотивации персонала, отвечающую требованиям современных организаций.

5.1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Основные ориентиры мотивационной деятельности задает кад$ ровая политика предприятия. Анализ практики, реализуемой в об$ ласти мотивации, показал наличие двух основных подходов к фор$ мированию кадровой политики, оказывающих принципиальное влия$ ние на развитие мотивационной деятельности. Отличия в каждом из них задаются не столько применяемыми методами, сколько тем, в какой мере эти методы и управленческие инструменты позволяют выявить резервы эффективности трудовой деятельности персонала.

Традиционный подход

В рамках традиционного подхода к мотивации персонал выступает исключительно как своеобразная часть производственной системы, отношения с которой выстраиваются преимущественно на экономическом уровне. Такие системы мотивации ориентированы,

113

главным образом, на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала работника. Основными про$ цессами, обеспечивающими функционирование такой системы мо$ тивации, являются:

•отбор необходимого персонала;

•внутрифирменная подготовка для использования в технологи$ ческой цепочке производства;

•обеспечение дисциплинированности и четкого выполнения норм производительности труда и рабочего поведения путем применения системы стимулов и антистимулов;

•увольнение персонала, избыточного на данный момент (в кон$ кретных организационно$экономических условиях).

Таким образом, согласование интересов организации и персо$ нала ограничивается потребностью работодателя в рабочей силе

истремлением к получению необходимых для жизни средств со сто$ роны наемного работника. При этом целью системы мотивации является создание условий для максимального использования имею$ щегося трудового потенциала организации. Объектом управления здесь становятся достаточно конкретные, установленные стан$ дартами (качества, количества, поведения), т. е. статичные характе$ ристики работников. Разумеется, время от времени происходят изменения этих характеристик, и реализация этих новых требований поддерживается системой воздействий, направленных на прямое стимулирование обучения, профессионального мастерства, долж$ ностного роста.

Реализация этого подхода находит выражение в практике применения разнообразных мер материального и нематериального стимулирования, регулирующих деятельность работников путем поощрений и наказаний, обеспечивающих соответствие деятель$ ности персонала требованиям организации. Назначение премии за перевыполнение плана, вынесение благодарности за стабильно высокое качество обслуживания клиентов, награждение ценным подарком «ветерана» предприятия – всё это стимулы, указываю$ щие работникам конкретные пути получения тех или иных благ: изготовление большего, чем указано в плане, количества продукции, забота о клиентах, продолжительный стаж работы в компании.

В качестве примера рассмотрим систему стимулирования пер$ сонала, применяемую на одном из крупных российских промыш$ ленных предприятий. Мы намеренно не приводим его названия,

114

поскольку применяемый подход является одинаково распростра$ ненным на предприятиях и в организациях не только различных отраслей, но и разных форм собственности.

ПРИМЕР 1

Основные правила оплаты труда и премирования на пред$ приятии закреплены Положением об оплате труда работни$ ков, утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Предприятие ведет политику стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установ$ ленных условий оплаты труда работники извещаются не позд$ нее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивиду$ альные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно$хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

–должностного оклада;

–доплат;

–премий;

–уральского коэффициента.

Должностные оклады руководителям, инженерно$техни$ ческим работникам, специалистам и служащим устанав$ ливаются генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квали$ фикацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

–повременная оплата, согласно окладам, утвержденных

вштатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

–сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

115

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

–доплата за вредные и тяжелые условия труда – в размерах

ипорядке, предусмотренных законодательством о труде;

–доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в раз$ мере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и ра$ ботником;

–доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах

ипорядке, предусмотренных законодательством о труде;

–доплата за руководство бригадой;

–доплата за сверхурочную работу;

–приёмка смен;

–доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выпол$ нение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установ$ ленных месячных планов по выработке продукции и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий ра$ ботникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техниче$ скими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды.

Размер премии составляет:

–для рабочих – до 70% от оклада и сдельного заработка;

–для ИТР и специалистов – до 80% должностного оклада;

–для руководителей высшего звена управления – до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии

вследующих случаях:

–неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

–совершение дисциплинарного проступка;

–причинение материального ущерба предприятию или нане$ сение вреда его деловой репутации;

116

– нарушение технологической дисциплины;

– нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется директором предприятия (в отношении рабочих и специалистов – начальниками цехов) и зависит от тяжести проступка или характера производ$ ственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

–совершение прогула,

–появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоя$ нии наркотического или токсического опьянения,

–распитие спиртных напитков на территории предприятия,

–совершение хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется со$ гласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и рас$ поряжениям начальников цехов. Премирование руководителей, спе$ циалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора предприятия, в слу$ чае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при уволь$ нении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пен$ сию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения премия за данный период не начисляется.

Среди методов социально$психологического стимулирования, используемых на предприятии, следует назвать оптимизацию ор$ ганизации рабочего места, создание комнат отдыха, организацию общепроизводственных праздников и др., направленные осущест$ вление духовного стимулирования, создавая благоприятный психо$ логический климат в коллективе и чувство принадлежности к ор$ ганизации.

Результаты применения такого подхода к управлению моти$ вацией персонала могут быть достаточно впечатляющими, если:

– компания постоянно совершенствует структуру стимулов, по$ скольку сотрудники достаточно быстро привыкают к регулярно применяемым воздействиям (особенно это касается денежных вознаграждений);

117

–основную часть персонала составляют работники, осущест$ вляющие регламентированную исполнительскую деятельность;

–планирование деятельности организации охватывает кратко$ срочные периоды (1–2 года), при этом конечный результат выра$ жается объемными показателями (прибыль, выручка, количество, качество и т. д.)

Определенность цели организации обусловливает возможность применения стимулов, прямо связанных с достижением этой цели. Кроме того, предприятие относительно независимо от состояния исполнительского персонала, поскольку, как правило, замена таких сотрудников происходит достаточно легко. Другими словами, такие системы мотивации построены на применении, в определенном смысле, «технологических» процессов управления заинтересо$ ванностью работников: если нужный результат достигнут, следует вознаграждение; если результат не достигнут – наказание (штраф, выговор, порицание).

Однако такой подход, давно применяемый на практике и при$

вусловиях стратегического управления. Главная причина состоит

втом, что чрезвычайно сложно добиться гибкости, адаптивности персонала к изменениям путем экономического стимулирования. Другими словами, применение таких методов побуждает работников к реализации экономического поведения, когда изменение пове$ дения со стороны работника возможно только в тех случаях, когда оно подкрепляется материальными поощрениями или наказаниями.

Следовательно, такие системы стимулирования ориентированы на жесткие и сугубо меркантильные отношения между работником и работодателем. Кроме того, ограничение поведения персонала в рамках категорий «хорошо» – «плохо» с точки зрения эконо$ мических интересов компании, существенно сдерживает его актив$ ность, предприимчивость и инновационность, а значит, препятствует появлению принципиально новых, не всегда прогнозируемых, но по$ зитивных для организации результатов.

Таким образом, применение прямых стимулирующих мер не со$ здает долгосрочной мотивации в силу того, что все стимулы дают эффект в виде достижения краткосрочных результатов, поскольку они связаны с четко определенными показателями трудовой дея$

118

тельности и сроками выполнения работ. Однако сегодня ор$ ганизации заинтересованы не только в достижении плановых пока$ зателей работы. Огромное значение приобретают факторы долго$ временного существования и роста компаний. К числу таких фак$ торов относится персонал, лояльный по отношению к организации, способный развиваться и принимать изменения, диктуемые конку$ рентной средой. Эти качественные характеристики невозможно развить в полной мере, если не учитывать, что для их реализации необходимо наличие у работников мотивов достижений, самореа$ лизации и изменений, причем такие мотивы, в большей степени, чем другие, формируются под влиянием ценностей и установок индивида.

Очевидно, что развитие гибкости, лояльности и инновацион$ ности у работника невозможно осуществить только методами пря$ мого стимулирования. В этой связи особое значение приобретают факторы долговременного воздействия на работника в целях из$ менения по заданным критериям существующей структуры ценно$ стных ориентаций и интересов, и развития тем самым трудового потенциала работника. Поэтому применение традиционных под$ ходов к регулированию трудовой мотивации в рамках стратеги$ ческого управления не дает нужного эффекта, а часто и препятствует реализации целей организационного развития.

Стратегический подход

Подход к формированию политики мотивации, основанный на уче$ те фактора изменений, происходящих в организациях, c их сотруд$ никами, а также во внешней среде предприятия, позволяет скон$ центрировать внимание на тех свойствах человеческих ресурсов, которые обеспечивают возможности гибкого реагирования органи$ зации на происходящие и ожидаемые перемены. Дело в том, что долгосрочные цели компании, как правило, выражаются в виде основных, генеральных ориентиров, не имеющих четко выраженных результатов, к которым следует стремиться. Например, форму$ лировка «к 2010 году стать лидером на региональном рынке продаж продуктов питания за счет совершенствования внутренних бизнес$ процессов» дает представление о целях и путях реализации стра$ тегии, однако что именно нужно будет делать в точности не известно даже руководству организации. Более того, как изменится ситуация

119

на рынке к 2010 году прогнозировать чрезвычайно сложно – может появиться мощный конкурент из другого региона, новое более со$ вершенное, производительное оборудование или программное обес$ печение и т. д. Другими словами, в условиях изменений количество факторов неопределенности, влияющих на любые управленческие процессы, в том числе и управление мотивацией, постоянно велико. Следует заметить, что в процессе проведения изменений, развития организации всегда возникают некие абсолютно новые, порой неожиданные результаты, оказывающие решающее влияние на до$ стижение стратегической цели. Все это означает, что в компании должен быть персонал, способный к постоянному развитию, обес$ печивающему гибкое реагирование на перемены как внутри, так и вне организации.

Дальновидные предприятия, ориентированные на будущее, вы$ страивают системы мотивации, объектом управления в которых

является вся мотивационная сфера работника как совокуп$ ность интересов, целей и ценностей, определяющих специфику его трудового поведения. Действительно, формирование мотива зависит не только от потребностей и притязаний сотрудника, но и от его отношения к труду, от того, какие требования он предъявляет к работе (хорошо оплачиваемая, интересная, творческая и т. д.), а также от того, как он оценивает вероятность удовлетворения этих требова$ ний в конкретной организации или производственной ситуации. При таком подходе субъектами управления мотивацией являются и организация, и сотрудники, работающие в ней. Другими словами, сближение целей предприятия и работников происходит в системе ценностей, целенаправленно формируемых организацией. Особая роль здесь отводится организационной культуре, создающей общий социальный контекст компании: миссия, цели и ценности, лидер$ ство, процедуры и повседневные нормы, обеспечивающие успех компании. Принципы, требования и нормы организации побуждают ее сотрудников вести себя определенным образом, например выбирать поощряемые формы делового и межличностного общения, проявлять инициативу в работе и т. д.

В современных условиях, когда большинство компаний рас$ сматривают человека не только как работника, выполняющего определенную работу, но и как сотрудника, стремящегося совместно с остальными привести ее к достижению намеченных целей,

120