книги / Мотивация трудовой деятельности

Глава 4

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Эффективное функционирование и развитие организации напря$ мую связаны с тем, как используются ее человеческие ресурсы. Зачастую основной причиной существующих на предприятии проб$ лем, связанных с различными областями его деятельности (произ$ водство, сбыт, финансы, информационная система и др.) является нежелание сотрудников трудиться в интересах своей компании, а не какие$либо внешние причины или технические трудности. Поэтому одной из основных задач управления является обеспечение необходимого уровня трудовой активности работников, чтобы каж$ дый сотрудник прилагал максимум усилий и имел возможность и потребность использовать свой потенциал.

Современные организации, ориентированные на стратегическое развитие, придают огромное значение мотивационной деятельности, сознавая тот факт, целенаправленное регулирование мотиваци$ онного потенциала работников создает значительные конкурентные преимущества в долговременной перспективе. Поэтому централь$ ными в этой главе являются вопросы:

–Как изменение управленческих подходов отразилось на прио$ ритетах мотивационной деятельности современных организации?

–Каковы роль и значение мотивационной деятельности в обес$ печении успеха организации?

–Что понимать под системой мотивации персонала в условиях развивающихся организаций?

–Какие элементы системы мотивации поддерживают эффек$ тивность организации?

4.1. АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РЕГУЛИРОВАНИЮ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ

С того времени, когда были разработаны фундаментальные научные идеи относительно того, как управлять поведением пер$ сонала, в зарубежных и отечественных школах менеджмента по$ явилось множество новых направлений, объясняющих и доказы$ вающих как можно повысить эффективность трудовой деятельности (табл.2).

81

Таблица 2

Сравнительный анализ подходов

крегулированию деятельности персонала

вразличных школах менеджмента

82

Нетрудно заметить, что представления об эффективном уп$ равлении претерпели значительные изменения. В первую очередь это связано с усилением влияния внеорганизационных факторов – экономических, политических, социальных – на деятельность предприятий. При этом стабильность и гибкость персонала ста$ новятся факторами выживания для организации, поскольку в ус$ ловиях постоянных изменений внутренняя готовность работников к восприятию нового, способность к адекватному реагированию на перемены, долговременный характер отношений с организацией создают потенциал развития организации.

УЧР и мотивационная деятельность организации

Развитие теории и практики менеджмента нашло выражение в концепции управления человеческими ресурсами (УЧР), основу которой составляет положение, согласно которому персонал яв$ ляется ресурсом, обеспечивающим конкурентоспособность пред$ приятия в настоящем и будущем, а это означает, что целью УЧР

является обеспечение достижения успеха организации с помощью людей, которые в ней работают.

Основные акценты УЧР:

•человеческие ресурсы – источник конкурентного преимущества;

•стратегический подход к управлению человеческими ресур$ сами, позволяющий привести в соответствие требования предприя$ тия и характеристики ЧР в долгосрочном периоде;

•приверженность персонала, достигаемая через принятие им миссии и ценностей организации;

•развитие персонала – знания, умения и активность работ$ ников создают их высокую вовлеченность в дела организации;

•гибкость персонала – способность поддерживать и иниции$ ровать изменения, приводящие к высокой эффективности компании.

Реализация этих положений зависит от множества факторов. Многие исследователи и практики пытались найти оптимальную модель, обеспечивающую максимальный успех организации. В част$ ности, М. Хьюзлид, Б. Беккер и Р. Битти1 выделяют следующие направления в этой области:

1 Хьюзлид М. А. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию / М.А.Хьюзлид, Б. И. Беккер, Р. В. Битти; пер. с англ. – М.: И. Д. Вильямс, 2007.

83

•Успех рабочей силы, определяемый эффективностью управ$ ления трудовыми ресурсами, их культурой, образом мышления, компетенциями, поведенческими моделями, которые в свою очередь, определяют операционную и финансовую стратегию организации,

атакже стратегию ее взаимоотношений с потребителями, т. е. фор$ мируют уникальность, индивидуальность организации.

•Образ мышления и культура рабочей силы. Организации соз$ дают нормы и формируют ожидания, которые их рабочая сила должна четко знать и понимать. Культура определяет поведение со$ трудников, которое, в свою очередь, оказывает влияние на их культуру.

•Компетенции рабочей силы (т. е. то, что должен уметь делать сотрудник) – отражают знания, квалификацию и способности ра$ бочей силы.

•Поведение рабочей силы. Чтобы реализовать избранную стра$ тегию, необходимо, чтобы поведение лидеров и рядовых сотрудников согласовывалось с этой стратегией, было с ней совместимым. Чтобы быть уверенным, что лидеры и рядовые сотрудники поступают именно так, как должны поступать в соответствии со стратегией организации, необходимо четко сформулировать желаемые поведен$ ческие модели и регулярно оценивать их.

Принимая во внимание опыт и рекомендации авторитетных уче$ ных и практиков, мы сочли необходимым выделить важнейшие цели мотивационной деятельности организации при реализации концепции управления человеческими ресурсами:

1) регулирование показателей труда (результаты и по ведение) – обеспечение выполнения запланированных результатов и поддержка новых, позитивных для организации, но не предпи$ санных плановыми заданиями, т. е. с одной стороны, применение мер, направленных на компенсацию трудовых усилий, а с другой, – поощрение инициатив и деловой активности работников;

2) обеспечение гибкости персонала – развитие способности к реализации новых целей и задач, активизация инновационного потенциала сотрудников;

3) развитие персонала – формирование среды, поддержи$ вающей профессиональное совершенствование, развитие личной компетентности и т. д.;

4) формирование лояльности и приверженности у пер$ сонала по отношению к организации, обеспечивающих принятие

84

целей и интересов компании, осознание своего места и роли в ее деятельности, ответственное отношение к труду.

Эти направления создают полный комплекс предпосылок для эффективной деятельности персонала, характеризующейся высо$ кими результатами труда, высокой вовлеченностью, высокой при$ верженностью организации. Очевидно, что реализация этих на$ правлений невозможна в рамках традиционных систем мотивации, основанных на применении разнообразных мер прямого влияния на персонал.

Приверженность персонала как объект мотивации

Понятие «приверженность» составляет основу философии УЧР и задает главный вектор в мотивационной деятельности современной организации. Разные авторы по$разному трактуют эту категорию, но в основном все сходятся во мнении, что приверженность есть вы$ ражение преданности сотрудника организации, характеризующееся:

•степенью отождествления себя с целями и ценностями орга$ низации;

•желанием быть частью организации (лояльность);

•желанием проявлять усилия интересах организации.

Другими словами, приверженность – это состояние, при кото$ ром действия человека зависят от убеждений, поддерживающих его деятельность и его собственную причастность, а это означает, что приверженность можно усилить и направить на поддержку орга$ низационных целей и интересов1. Это суждение указывает на то, что

объектом управления становятся убеждения работника, т. е. ценности и принципы, составляющие основу его жизненной позиции.

Природа приверженности сложна и противоречива, именно поэтому нет единой методики ее развития у персонала. Тем не менее многие исследователи указывают на связь приверженности с тем, в какой степени работник заинтересован в работе на данную орга$ низацию, а эта заинтересованность является прямым следствием удовлетворенности трудом в самом широком смысле (табл. 3). Это

1Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8$е изд. /

М.Армстронг; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – (Серия «Классика МВА»). – С.169.

85

дает основания предполагать, что условия развития приверженности создают факторы организационной среды, обеспечивающие воз$ можности проявить свои способности, мобилизовать все силы, про$ демонстрировать профессиональные навыки и т. д.

Таблица 3

Организационные источники и факторы, оказывающие влияние на формирование приверженности персонала

86

Принимая во внимание выделенные нами факторы и послед$ ствия их влияния на поведение работников, можно констатировать тот факт, что для развития высокой трудовой мотивации, обес$ печивающей эффективность персонала, необходимо формирование целостной политики приверженности в организации.

Основными инструментами политики приверженности являются:

• систематическое и открытое информирование работников

оцелях деятельности организации, ее планах и перспективах;

•делегирующий стиль руководства, основанный на перераспре$ делении задач, зон полномочий и ответственности в отношении про$ цесса и результатов работы, обеспечивающий тем самым, развитие профессионализма работников, рост деловой активности и инно$ вационности, и как следствие, – рост удовлетворенности трудом;

•управление компетенциями, основанное на применении пове$ денческих моделей, характеризующих образцы эффективных дейст$ вий работников, что позволяет оказывать комплексное влияние

на различные аспекты поведения – от ожидаемых результатов до отношения к труду;

•оценка эффективности работника, основанная на сравнении идеального, отраженного в компетенциях, и реального уровня ис$ полнения работы (вместо оценки результатов труда), что значительно снижает возможность влияния субъективных факторов;

•организация развития персонала, как в рамках компетенций, так и опережающего характера, стимулирование саморазвития;

•применение стимулирующих систем оплаты труда, учитываю$ щих индивидуальные и групповые результаты работы, усилия ра$ ботников по саморазвитию, их стабильность и инициативность;

•формирование корпоративной культуры, поддерживающей мис$ сию, цели, ценности и нормы, обеспечивающие организационную

исоциальную целостность компании.

Таким образом, в связи с тем, что акценты в области управления персоналом сместились в плоскость долгосрочных конструктивных отношений между работниками и организацией, обеспечение эф$ фективности организации через эффективность персонала достига$ ется за счет высокой приверженности, деловой активности пер$ сонала, отношений, основанных на взаимном доверии и взаимной ответственности сотрудников и собственников бизнеса.

87

Современные инструменты мотивации

Современные подходы к менеджменту, сформировавшиеся за по$ следние 20–30 лет, дают значительный набор управленческих инструментов, позволяющих существенно повысить эффективность организации: стратегическое управление, процессный подход к ор$ ганизации деятельности компании, управление по целям, система сбалансированных показателей, управление качеством и другие. Каждый из этих подходов базируется на выделении человеческих ресурсов как основного фактора, способного обеспечить успех ор$ ганизации, а это означает, что мотивационная деятельность компа$ нии не может ограничиваться разработкой системы вознаграждения персонала, поскольку основным «поставщиком» воздействий на тру$ довое поведение работников является сама система управления предприятием.

Так, Эдвард Деминг, основатель концепции менеджмента ка$ чества, утверждал: «Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая органи$ зация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы». Его программа базировалась на совершенствовании системы управления в целом, на непосред$ ственном участии высшего руководства компаний в проблемах ка$ чества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основ$ ным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотруд$ ников на высококачественный труд.

В системе управления качеством (TQM1 ) значительно возрас$ тают требования к качеству рабочей силы. Поэтому обучение пер$ сонала становится частью мотивации, поскольку хорошо обученный специалист увереннее чувствует себя в коллективе, способен взять на себя роль лидера, имеет преимущества в карьере. Для этого должны разрабатываться и использоваться специальные приемы развития творческих способностей работников. Обучение должно становиться тотальным и непрерывным, сопровождающим работ$ ников в течение всей их трудовой деятельности.

1 Total Quality Management.

88

Для достижения целей необходимо, чтобы все работники орга$ низации действовали как слаженный организм. Этого можно до$ стичь, существенно улучшив качество менеджмента, основанного на уважении к личности и мотивации, ориентированной на природу человека, знания и информацию.

Впоследние годы во всем мире наблюдается высокий интерес

ксистеме сбалансированных показателей (ССП)1, разработанной Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В соответствии с предло$ женным ими подходом для управления организацией целесообразно оперировать системой из четырех групп показателей: удовлетво$ ренность персонала; результативность и эффективность внутренних бизнес$процессов; удовлетворенность потребителей; финансовые результаты. Причем здесь принципиально важным является поло$ жение о том, что только удовлетворенный персонал посредством оптимизированных процессов, направленных на удовлетво рение потребителя, способен обеспечить получение желае мых финансовых результатов.

ССП как управленческая технология предлагает множество чрезвычайно действенных инструментов мотивации: определение целей и задач для каждого сотрудника предприятия в соответствии

сцелями и задачами организации, разработка показателей произ$ водительности, увязанных с задачами деятельности, применение схем оплаты труда, связанных с ключевыми показателями произво$ дительности и т. д.

Важнейшим объектом мотивации в любой системе управления является удовлетворенность персонала, являющаяся характеристи$ кой отношения работников к организации. Чем позитивнее и выше оценивают работники эти отношения, тем в большей мере они про$ являют приверженность ее идеалам, целям и интересам, стремясь сделать свою деятельность максимально полезной, проявляя актив$ ность и заинтересованность в делах компании. Поэтому привер$ женность и вовлеченность персонала являются сегодня серьезными конкурентными ресурсами любой организации.

Культура, образ мышления, компетенции и ролевые модели в значительной мере влияют на поведение современных работников,

1 В английском языке ССП – Balanced Scorecard.

89

и если они приведены в соответствие с бизнес$стратегией, успех организации практически обеспечен. Эта позиция, сформированная М. Хьюзлидом1, подкрепляется положением о том, что системы воз$ награждения персонала должны основаться на принципе спра$ ведливости, не подразумевающем равноправия: «Справедливость означает, что те, кто обеспечивает более высокий результат, по$ лучают больше, а равноправие – что ко всем сотрудникам относятся одинаково». Следовательно, одним из ключевых инструментов мо$ тивации становится оценка персонала, основанная на показателях, адекватно отражающих вклад и способности конкретных людей. Но чтобы оценка действительно приобрела справедливый характер, необходима детальная проработка моделей рабочего поведения, а также норм трудозатрат, необходимых для наилучшего выполне$ ния работы.

Можно привести еще множество схожих позиций исследовате$ лей и практиков в области менеджмента – все они, так или иначе, выходят на варианты оптимизации рабочих процессов, разработки процедур оценки, развития работников, а также способы регулиро$ вания трудового поведения через разработку мотивационных мер с применением возможностей корпоративных культур.

Подводя итог, можно констатировать, что современные управ$ ленческие подходы к мотивации трудовой деятельности, по сути, сконцентрированы на формирование высокоразвитой организацион$ ной среды, ориентированной на раскрытие и развитие потенциала ЧР. Необходимым условием формирования такой среды выступает создание системы мотивации, составляющей органичную часть си$ стемы управления предприятием.

4.2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Основные определения

Понятие системы мотивации персонала, широко применяемое

внаучных изданиях и повседневной практике управления, до сих пор

1 Хьюзлид М. А. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию / М. А. Хьюзлид, Б. И. Беккер, Р. В. Битти; пер. с англ. – М.: И. Д. Вильямс, 2007.

90