книги / Мотивация трудовой деятельности

неприлежен и нестарателен в труде, то это все – его базовые характеристики, проявляющие себя всегда и везде. А это означает, что столкнувшись в рабочей среде с таким человеком, следует при$ менить что$то из арсенала жесткого административного управления – стимулы наказания, устрашения, контроля и т. д. Значит, поведение работника может быть рассмотрено исключительно в границах стимул – реакция. Получается, что изменение сущности человека – задача, решаемая вне менеджмента. Такой подход упрощает меха$ низм управления трудовым поведением: если работник трудолюбив и аккуратен, следует поощрять его деятельность, если же наоборот – наказывать, но вместе с тем и ограничивает возможности влияния на сотрудников. Это деление, разумеется, довольно условно и на прак$ тике представлено, как правило, комбинацией различных стилей управления.

Дальнейшее развитие теории «Х» и «У» нашли выражение в теориях «А» и «Z» У. Оучи, в которых в качестве инструментов управления выступают факторы непринудительного, косвен ного влияния на поведение человека. К числу таких факторов относятся: всеобщее обучение, неформализованная оценка, группо$ вая работа и т. д. Однако и эти методы мотивирования персонала, в сущности, могут быть оценены в системе поощрений и наказаний. Обращение к человеческим чувствам через доверие, такт, близость, уважение в противовес процедурам, бюрократии, экономическим интересам, создает основу для развития долгосрочной мотивации, возникающей только при условии позитивного отношения работника к своей деятельности. Признание того, что мотивация людей про$ исходит на основе сложной совокупности психологических проблем и ожиданий, привело к осознанию того, что в управлении необхо$ димо ориентироваться на индивидуальные свойства и качества чело$ века, производными от которых являются его мотивы труда и по$ ведения.

Вопросы для самоконтроля

1. Теория А. Маслоу позволяет сделать два важных обобщения: во$первых, поведение работника определяется влиянием сильной потребности, и до тех пор, пока она не будет удовлетворена, все его поступки будут направляться этой целью; во$вторых, есть потребности,

61

присущие нескольким или многим людям одновременно, проявляю$ щиеся через потребности группы индивидов. Как вы считаете, какой из тезисов этой теории в большей степени применим к управлению трудовым поведением в условиях организации?

2.Насколько, по вашему мнению, применима теория Маслоу

впрактике мотивации персонала? В чем ее ограниченность?

3.Какую направленность, согласно теории К. Алдерфера, при$ обретает трудовое поведение работников в условиях низких зара$ ботков? А высоких? Объясните на примерах.

4.Как влияет на поведение работников отсутствие возможно$ стей для индивидуального развития и роста?

5.Почему в мотивационно$гигиенической теории Ф. Херцберга для оценки удовлетворенности используется одна группа факторов,

а для оценки неудовлетворенности – другая? Разве речь идет не об одном и том же, только с разным знаком?

6.Какие из перечисленных ниже факторов (согласно мотиваци$ онно$гигиенической теории Ф. Херцберга) следует отнести к гигие$ ническим, а какие к мотивационным?

– политика адаптации новых сотрудников;

– удобная мебель и современное оборудование;

– взаимная поддержка сотрудников в сложных рабочих ситуациях;

– доплаты и компенсации за вредные условия труда;

– программы повышения квалификации персонала;

– поддержка самообучения сотрудника;

– организация работы по подготовке кадрового резерва;

– участие в новом проекте.

7.Какие факторы, согласно теории В. Врума, влияют на разви$ тие интереса работника к трудовой деятельности? Что может повли$ ять на результат его труда при условии, что обещанное вознаграж$ дение воспринято им как привлекательное?

8.Можно ли считать, что похвала и благодарность могут быть вознаграждением в цикле мотивации?

9.Какое применение в управлении может получить диспозици$ онная концепция саморегуляции поведения В. А. Ядова? Объясните на примерах.

10.Почему теория справедливости С. Адамса может быть также названа теорией общественного сравнения?

62

Глава 3

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Изучив особенности трудовой мотивации, а также главные до$ стижения научной мысли в этой области, мы можем приступить к рассмотрению вопросов управления трудовым поведением работ$ ников. В этой главе раскрывается сущность понятий «трудовая мо$ тивация» и «мотивация трудовой деятельности» и их соотношение; дается характеристика внутриорганизационных мотиваторов трудо$ вой деятельности, а также способов и средств влияния на поведение работников; представлены механизм и модель мотивации персонала. Другими словами, задача этого раздела – найти ответы на следую$ щие вопросы:

–что и как влияет на трудовое поведение работников в органи$ зации?

–что и как нужно сделать, чтобы это влияние способствовало наилучшим результатам труда?

3.1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В книгах, посвященных менеджменту, понятие «мотивация» часто употребляется для обозначения того, что вызывает и направляет деятельность человека в рабочей среде. Наиболее распростра$ ненными являются определения, которые звучат следующим образом:

•Мотивация – осознанная или неосознанная движущая сила, которая вызывает и направляет деятельность, ведущую к достиже$ нию цели;

•Мотивация – процесс побуждения работников к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Эти два понятия тесно взаимосвязаны. Первое выявляет при$ роду поведения человека, основанного на выборе действий, приво$ дящих к достижению индивидуальных целей. Второе – опреде$ ляет мотивацию как управленческий процесс, реализуемый менед$ жерами различных уровней и направляемый на достижение орга низационных целей.

64

Если принять эти определения, то необходимо обратить вни$ мание на несколько моментов:

1)«трудовая мотивация» и «мотивация трудовой деятельности» – разные по своей сущности категории: первое мы применяем, когда имеем в виду внутриличностный процесс формирования мотивов

ктруду, второе имеет смысл только когда речь идет о действиях со стороны организации, побуждающих работников к трудовой дея$ тельности;

2)мотивация может быть осознанной или неосознанной, а это означает, что люди не всегда могут понимать, что их заставляет действовать тем или иным образом;

3)мотивация – это движущая сила и, следовательно, может ока$ зывать как позитивное, так и негативное влияние на поступки людей;

4)главное назначение мотивации – создать импульс для до$ стижения желанной цели, следовательно, основные трудности в ра$ бочей среде могут возникнуть при попытке согласовать «желанную цель» работника или группы работников с интересами организации.

Человек соотносит свои потребности с усилиями, требуемыми для получения определенного результата, и самостоятельно прини$ мает решение о целесообразности тех или иных действий. Орга$ низации стремятся влиять на поведение работников через создание таких условий, в которых деятельность сотрудников будет осущест$ вляться в рамках требований, принципов, норм и правил, уста$ навливаемых предприятием и необходимых для достижения органи$ зационных целей. Таким образом, в самом широком смысле, мо#

тивировать работника к труду означает сделать так, чтобы он захотел выполнять свою работу.

Мотивация есть феномен внутреннего мира каждого отдельного человека, возникающий и развивающийся под влиянием множества различных факторов. Что мотивирует людей? Каждый человек, отвечая на этот вопрос, может привести собственный список важных для него вещей, жизненных аспектов. Для кого$то главным в жизни является работа и достижения, связанные с ней, для другого – благополучие семьи, при этом они будут вести себя совершенно одинаково: честно трудиться, стараться достичь большего в работе, быть полезными своей организации. Вместе с тем возможна и другая ситуация: два сотрудника стремятся занять более высокое

65

положение, при этом один из них будет демонстрировать стара$ тельность и усердие, а другой – использует личные связи. Главный же парадокс заключается в том, что в реальной жизни мы наблюдаем не мотивацию, а конкретные действия и поступки людей, поэтому

объектом управления является поведение работников.

Целью регулирующего воздействия со стороны организации по отношению к мотивации как объекту управления является при$ ведение в согласие всех мотиваторов, образование на их основе своеобразного вектора, ориентирующего поведение работника на реа$ лизацию управленческих решений, связанных с целями организа$ ции1 . Другими словами, управление мотивацией состоит в создании таких условий и обстоятельств трудовой жизни, в которых действия любого работника будут способствовать решению задач предприятия.

На уровне личности в процес$ се мотивации происходит преобра$ зование внешних воздействий в по$ буждения к действиям и поступкам, обеспечивающим достижение инди$ видуальных целей. Какими должны быть эти условия и обстоятельст$ ва, как обеспечивается их влияние на трудовое поведение человека в организационной среде, какие

факторы в большей степени влияют на то, чтобы его поведение способствовало достижению целей, поставленных извне? Для ответа на этот вопрос следует подробнее рассмотреть механизм управления трудовым поведением и способы создания заинтересованности работников предприятия в результатах своей деятельности.

3.2. МОТИВАЦИОННОЕ ПОЛЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Импульс к продуктивной деятельности создается в мотива$ ционной сфере сотрудника, где основная роль отводится интересам и целям индивида. Форма и способы их реализации зависят от внеш$ ней среды, а важнейшим элементом этой среды для любого человека

1 Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие. – М.: Велби; Проспект,

2005.

66

онное поле организации, включающее следующие основные груп$ пы факторов:

•Факторы, формируемые в системе управления предприя тием: цели и задачи организации, требования к результатам дея$ тельности работников, организация трудовых процессов, структура

ипорядок распределения рабочих заданий, стили и методы руко$ водства, характер и структура коммуникаций и др. Эти факторы задают формальный, достаточно жестко регулируемый контекст мотивации, направленной на формирование стереотипов резуль$ тативного рабочего поведения.

•Факторы, формируемые в системе управления персоналом: формирование, использование и развитие персонала. Все функции, реализуемые в рамках системы управления персоналом, оказывают влияние на мотивацию работника. При подборе персонала пред$ почтение отдается работникам с ориентацией на успех в трудовой деятельности, введение в работу позволяет укрепить и развить позитивные мотивационные установки новых сотрудников, оценка проводится, в частности, для того, чтобы выявить лучших работ$ ников, а также определить направления их поощрения, обучение

ипродвижение дают возможность человеку реализовать потреб$ ности в саморазвитии и самореализации и т. д. Большое значение также имеет система компенсации и вознаграждения персонала, обеспечивающая связь между усилиями работников и результатами их труда. Таким образом, в системе управления персоналом проис$ ходит корректирование мотивационного потенциала работника.

•Факторы организационной культуры: ценности, принципы

инормы взаимодействия в организации. Организационная культура задает нравственные и этические границы действий человека в рам$ ках конкретного предприятия. Ее влияние на изменение трудовых ценностей и установок работника чрезвычайно велико. Роль орга$ низационной культуры состоит в создании внутренней (идейной, духовной) основы мотивации.

67

Таким образом, в каждой организации создается среда, в которой протекают процессы, формирующие побудительные мотивы к реа$ лизации их участниками того или иного типа рабочего поведения.

3.3. МЕХАНИЗМ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Люди ведут по$разному в организованной рабочей среде пред$ приятия, первопричины их поведения тоже различны. Очевидно, что большая часть проблем, связанных с трудовой деятельностью, со$ средоточена в области мотивации. Одних знаний и устойчивых рабочих навыков недостаточно для того, чтобы выполнять работу наилучшим образом. Нужно найти способы, чтобы работники в пол$ ной мере применили свои способности так, чтобы способствовать успеху организации. Другими словами, чтобы деятельность работ$ ника соответствовала требованиям организации, необходимо со$ здание специального механизма регулирования, объектом которого является трудовое поведение человека.

Целью любой организации независимо от вида деятельности является экономический результат – максимизация прибыли. Спо$ собы достижения этой цели разные – создание материальных благ, оказание услуг, разработка научных идей, ценностей, накопление, передача, анализ информации и т. д. Стабильность в настоящем и успех организации в будущем в значительной степени зависит от того, насколько сотрудники компании заинтересованы в своем труде. В современных условиях роль работника, степень его влия$ ния на результаты деятельности организации чрезвычайно высока, поскольку именно работники создают её конкурентные преимуще$ ства. С другой стороны, возрастают взаимные требования. Компании привлекают к работе высокопрофессиональный персонал, спо$ собный много и плодотворно трудиться, гибко реагировать на изме$ нения конкурентной среды. Сотрудники хотят иметь хорошо оп$ лачиваемую, престижную работу, возможности саморазвития, участ$ вовать в решении сложных задач и т. д.

Трудовое поведение принято оценивать в категориях резуль$ тативности. При этом результат, к которому стремится работник, осуществляя трудовую деятельность, выражается в том объеме жизненных благ, который необходим для поддержания нормальной (с позиции работника) жизнедеятельности его и членов его семьи,

68

обеспечения экономической стабильности и независимости, приоб$ ретения устойчивого статуса, получения возможности удовлетво$ рения социальных и культурных запросов. Организации же ожида$ ют от работника поведения, результатом которого является необ$ ходимое количество продукции и услуг в требуемом качестве, причем с наименьшими затратами. Как соединить эти объективно противоречивые и разнонаправленные интересы? Собственно, эта противоречивость и разнонаправленность целей и результатов, к которым стремятся работники и организации, обусловливает не$ обходимость создания системы, в рамках которой обеспечивается

согласованность индивидуальных и организационных инте ресов (рис. 9).

Рис. 10. Механизм мотивации персонала

Баланс интересов создает основу жизнеспособности организа$ ции и во многом зависит от того насколько люди, работающие в ней, мотивированы на достижение поставленных перед ними целей. По$ этому любое предприятие обязательно решает задачи, связанные с достижением такого уровня заинтересованности работников в тру$ довой деятельности, который обеспечивает реализацию его целей.

69

Основу механизма мотивации персонала составляет процесс согласования целей работников и организации, реализуемый в рам$ ках системы мотивации. При этом под системой мотивации пони$ мается совокупность управленческих воздействий, обеспечивающих ориентацию персонала на продуктивное поведение.

Другими словами, деятельность работника, руководствующе$ гося индивидуальными целями, под влиянием организованных уп$ равленческих воздействий может получить направленность на до$ стижение организационных целей, если эти воздействия будут спо$ собствовать формированию мотивов труда, обеспечивающих макси$ мальное сближение желаемой и фактической деятельности сотруд$ ников.

В этой связи возникает два вопроса:

1)что должно быть в центре внимания в мотивационной дея$ тельности организации?

2)какие меры позволяют обеспечить сближение интересов ком$ пании и сотрудника?

Целью управления в широком смысле является обеспечение результатов труда, необходимых для функционирования органи$ зации. В одних случаях эти результаты достигаются за счет при$ менения мер экономического вознаграждения, в других главной движущей силой будет интерес к работе, желание быть полезным организации, а в третьих – работники будут выполнять свои обя$ занности в пределах допустимой нормы, просто потому, что так при$ нято в этой компании. Разные варианты получения результатов лишь подтверждают тот факт, что поведение работника зависит от мно$ жества факторов, зачастую не связанных ни с организацией, ни с ее целями и задачами, но оказывающими огромное влияние на резуль$ таты труда и эффективность персонала.

3.4. МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Очевидно, что задачи управления поведением человека в тру$ довой организации не могут быть решены только путем установ$ ления его границ и предоставления определенного набора благ просто потому, что воздействия такого рода оказывают влияние только на некоторые аспекты индивидуальной мотивации. Проблема состоит в том, что интересы и действия людей в организационной

70