книги / Мотивация трудовой деятельности

среде значительно разнообразнее потребностей и мотивов, обес$ печивающих достижение целей предприятия.

Необходимо также учитывать, что любая организация представ$ ляет собой сообщество людей, а это означает, как минимум, что эти люди будут вступать между собой в отношения различного рода

инаправленности, и в том числе, не связанные непосредственно с трудовыми обязанностями. Кроме того, значительное влияние на поведение работников оказывает внешняя, по отношению к ор$ ганизации, среда, формирующая базовые поведенческие основы че$ ловека от момента его рождения и всю жизнь, то есть, со стороны внешней среды исходят многочисленные воздействия, как благо$ приятные, так и неблагоприятные, на организацию и ее персонал.

Это означает, что в управлении трудовым поведением должны применяться инструменты и методы, обеспечивающие не только баланс интересов в отношении непосредственных результатов труда, но и согласованность морально$этических, ценностных основ, организующих деятельность, как самого предприятия, так и его со$ трудников. Другими словами, организации должны оказывать влия$ ние на регулирование всей мотивационной сферы работника.

На рис.11 представлена модель мотивации персонала, функ$ ционирование которой основано на принятии тезиса о том, что

мотивационная сфера работника как совокупность внутренних побудительных сил, есть относительно открытая система, которая может изменяться под влиянием внешних условий. Это означает, в процессе управления трудовой мотивацией могут

идолжны быть задействованы меры, обеспечивающие регулирова$ ние не только потребностей, интересов и целей работника, но и внут$ ренней морально$этической основы его поведения.

Ценности и установки, являясь продуктом полученного ранее индивидом опыта, создают, своего рода, стереотипы поведения в тех или иных ситуациях. Чувства и отношение работника к событиям, происходящим в организации, выражаются в его поступках, имею$ щих в своей основе позитивные либо негативные установки, фор$ мирующиеся в системе нравственных и этических принципов ра$ ботника. При этом ценности и установки оказывают определяющее влияние на работника, устанавливая границы приемлемого и не$ приемлемого поведения. Более того, само возникновение потреб$ ности может быть результатом влияния установок индивида,

71

сформировавшихся в течение его жизни. К примеру, чувство долга, заставляет нас стремиться к тому, чтобы дело, которое нам поручено, было выполнено во чтобы то ни стало. При этом мы можем совсем не испытывать потребностей в улучшении материального положе$ ния, повышении своего статуса, а если это дело нам совсем не$ интересно, то и потребности в самореализации. Движущей силой в этой ситуации является скорее желание достичь внутренней гар$ монии, когда наши поступки не вступают в противоречие с жиз$ ненными принципами.

В любой ситуации мы принимаем решения, взвешивая все об$ стоятельства и возможные последствия. Например, нежелание со$ трудника работать свехурочно может быть объяснено преоблада$ нием индивидуальных интересов над рабочими (семейные обязан$ ности, свободное личное время и т. д.). Однако общий трудовой эн$ тузиазм, репутация ценного сотрудника, одобрение, доверие и ува$ жение со стороны руководства, могут повлиять на изменение ори$ ентации структуры ценностей работника, в которой появятся тру$ довые приоритеты.

Поскольку ценности и установки могут изменяться в течение жизни человека, это означает, что организации могут влиять на форми$ рование позитивных установок, соответствующих ценностям и целям компании.

Рис. 11. Модель мотивации персонала

72

Изменения в мотивационной сфере сотрудника – процесс чрез$ вычайно сложный и длительный, и здесь особая роль отводится методам, обращающим организационные воздействия к тем сторо$ нам сознания человека, которые образуют систему мотивов и явля$ ются, следовательно, глубинными причинами действий и поступков работников. Другими словами, организации могут влиять на регу$ лирование мотивационной сферы работника, применяя соответст$ вующие методы и инструменты.

Таким образом, в управлении мотивацией трудовой деятельности персонала можно выделить следующие основные аспекты, обеспе$ чивающие безусловное влияние эффективность организации:

1.Эффективность труда – совокупность конечных резуль$ татов работы, характеризующих конструктивность поведения работ$ ника в прошедшем и текущем периоде;

2.Удовлетворенность трудом – это комплекс благопри$ ятных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе труда

ипри оценке его результатов.

3.Вовлечение в процесс труда – активность сотрудника, оп$ ределяемая значимостью для него работы, его отношением к труду.

4.Обязательства перед организацией (лояльность) –

отражают степень идентификации с организацией и стремление ин$ дивида к активному участию в ее деятельности.

Именно эти направления создают основу долгосрочной моти$ вации, поскольку чувства, эмоции, отношения, соучастие – харак$ теристики, которые невозможно ограничить временным диапазоном. Кроме того, позитивное отношение к труду в данной организации является непременным условием того, что работники будут прояв$ лять инициативность, ответственность, стремление к решению но$ вых или более сложных задач, высокую приверженность компании, рассматривая такое поведение как обязательное условие личного жизненного успеха.

3.5. ТИПЫ И СУЩНОСТЬ ВОЗДЕЙСТВИЙ, РЕГУЛИРУЮЩИХ ТРУДОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Управляющее воздействие на работника в условиях трудовой деятельности оказывается двумя способами: путем прямого и кос# венного влияния, имеющего положительную или отрица# тельную направленность:

73

Прямые и косвенные воздействия

По характеру влияния на сотрудника прямое управляющее воздействие представляет собой совокупность мер, выраженных в конкретных стимулах в диапазоне поощрение – наказание, дающих определенные основания для выбора человеком того или иного поведения. Такие воздействия обеспечиваются методами стиму#

лирования.

Действие механизма стимулирования основано на применении регуляторов поведения в виде поощрения, поддерживающего тот или иной конкретный вид активности индивида, и наказания, уста$ навливающего барьеры для совершения определенных действий. Такие стимулы могут иметь выражение в виде поощрительных выплат, благодарностей, почетных наград, и наоборот – штрафов, выговоров, угрозы и т. д., то есть всегда имеют конкретное выра$ жение.

Процесс стимулирования выстраивается по схеме:

При этом потребности работника рассматриваются как домини$ рующий фактор мотивации, поэтому системы мотивации, основан$ ные на методах прямого воздействия, представляют собой набор стимулов направленных на удовлетворение конкретных потребно$ стей персонала в денежных средствах, в признании заслуг, обуче$ нии и др.

Применяя методы стимулирования, можно достичь очень высо$ ких результатов труда, однако не следует ожидать, что эти резуль$

74

таты будут воспроизводиться в отсутствие прямых поощрений или наказаний. Более того, успешное применение стимулов ведет к росту уровня притязаний работника1 , поскольку человек никогда не прекращает попыток улучшить свое положение.

Приведенная выше схема отражает лишь одну из частей про$ цесса мотивации, оставляя без внимания другие его элементы – интересы, ценности и установки индивида, которые зачастую в го$ раздо большей степени, чем потребности, влияют на формирование трудового мотива.

Само по себе наличие той или иной потребности не означает, что человек будет прилагать усилия к ее реализации. Возникновение импульса к деятельности есть итог оценки индивидом путей дости$ жения этой цели с позиций «нужно» – «не нужно», «можно» – «нель$ зя», «получится» – «не получится» и т. д. Следовательно, взвеши$ вая варианты удовлетворения потребности, человек выбирает тот, который оказывается наиболее приемлемым в конкретных условиях. Другими словами, поведение работника есть производное от прак$ тически неограниченного числа постоянно изменяющихся величин.

В организационной среде существует множество возможностей влиять на трудовое поведение работников, и особая роль здесь от$ водится методам, обращающим организационные воздействия к тем сторонам сознания человека, которые образуют систему мотивов и, следовательно, являются глубинными причинами действий и по$ ступков людей. В этом случае управленческое воздействие на правлено не прямо на трудовое поведение людей, а на меха низмы, формирующие субъективное отношение к ней. Такой тип воздействия обеспечивается применением в практике управ$ ления косвенных мотиваторов, действие которых обусловлено тем, как работник оценивает в системе индивидуальных ценностей те или иные стороны трудовой жизни. К числу таких мотиваторов относятся:

• профессиональная деятельность со всеми ее признаками: со$ держание, набор функций, методы выполнения работы, напряжен$ ность, интенсивность и т. д. Отношение работников к этим пара$ метрам может быть различным, а значит, и поведение их будет

1 Уровень притязаний – желаемый уровень удовлетворения потребностей, ради достижения которого человек действует сейчас и будет действовать в дальнейшем.

75

отличаться. К примеру, продуктивность труда всегда выше у со$ трудника, испытывающего, помимо прочего, познавательный ин$ терес к тому, что он делает;

•рабочая группа, создающая ближайшее окружение работника, одобрением или непринятием поступков своего коллеги может изменить его отношение к работе: в атмосфере взаимной поддержки, творчества и дружелюбия трудно оставаться в стороне от коллек$ тивной деятельности, даже, если ценности такого рода никогда не были приоритетными для человека;

•стили и методы управления, помимо обеспечения выполнения организованных трудовых функций, создают особый фон взаимоот$ ношений в системе управление – подчинение. Так профессионализм, готовность оказать поддержку, справедливость руководителя в отно$ шениях с сотрудниками создает ощущение стабильности, прочности их положения в организации, повышают самооценку и способствуют развитию чувства ответственности за выполняемую работу;

• культура предприятия, как совокупность целей, ценностей

инорм, обеспечивает его организационное и социальное единство

исвоеобразие. Именно компоненты оргкультуры создают основу для долгосрочной мотивации. К примеру, в компаниях, ориентиро$ ванных за инновационные процессы, атмосфера творчества, под$ держки инициативы, постоянное стремление сотрудников к самораз$ витию становятся их важнейшим жизненным ориентиром;

Эффективность косвенных мотиваторов прямо зависит от того, в какой мере руководство компании понимает их значение и роль в формировании мотивации персонала. Понятно, что их влияние на поведение работников очень велико, однако действие таких ин$ струментов, действительно, лишь опосредованно. Другими словами, они могут оказывать побуждающее воздействие, а возможно и нет.

Всвязи с этим возникает вопрос: поскольку интересы органи$ зации, как таковой, сфокусированы на получении вполне кон$ кретных экономических результатов, почему же в практике управ$ ления трудовым поведением следует учитывать особенности инди$ видуальных проявлений, причины которых, как правило, не могут быть объективно установлены, а значит, их влияние на организаци$ онный результат носит лишь косвенный характер и, следовательно, может регулироваться мерами административного, экономического

иорганизационного характера?

76

Все дело в том, что в процессе формирования мотива активно участвует эмоциональная сфера индивида, определяющая его отно$ шение к труду, чувства, испытываемые к выполняемой работе, ор$ ганизации, руководителям и коллегам. Все это создает личностный контекст мотивации. Позитивные чувства и высокий уровень ответ$ ственности всегда характеризуют высокомотивированного работ$ ника, для которого труд является одной из главных сторон жизни. Чувства и настроения отдельных работников и персонала создают фон и трудовой деятельности, и отношений, складывающихся

ворганизации. Именно атмосфера в рабочей среде обеспечивает во многом долговременность и устойчивость связей между человеком и предприятием, его ориентацию на следование целям и ценностям организационного развития.

Ворганизационных условиях диапазон влияния настроения зна$ чительно шире и, самое главное, по результатам значимее, чем в си$ стеме «человек – рабочее место», поскольку рабочая среда пред$ полагает включение человека в другие более крупные подсистемы связей, в том числе, межличностных, всегда субъективно оцени$ ваемых индивидом. Характер отношений между коллегами, между подчиненным и руководителем, между сотрудником и клиентом способен изменить качество результата труда. Например, конфликт

вколлективе может привести к снижению производительности просто потому, что индивидуальные или групповые интересы и на$ строения работников в этой ситуации станут приоритетными по от$ ношению к материальной выгоде. Более того, отношения, склады$ вающиеся на рабочем месте, часто влияют на содержание главных установок личности, которые создают первопричины непосредст$ венной реакции на различного рода события в организации. Пози$ тивные установки находят выражение в продуктивной деятельности, а негативные – в том, что ей препятствует или сдерживает процесс ее реализации: нарушения трудового распорядка, воровство, пас$ сивность, избегание ответственности и т. д.

Помимо прочего, чувства и настроения есть характери стики удовлетворенности работой, поскольку она всегда свя$ зана с отношением работника, как к процессу труда, так и к рабочему окружению. Потому позитивность сотрудника свидетельствует о его высокой мотивированности, являющейся следствием того, что события, переживаемые в рабочей среде высоко оцениваются им в категориях «добро», «справедливость», «радость», «дружба», «успех» и т. д.

77

Кроме этого, необходимо заметить, что целью прямого влияния на поведение работников является достижение ожидаемых резуль$ татов труда сотрудников, т. е. тех, которые определены другими людьми (руководителями) по содержанию и срокам. Косвенные же воздействия, основанные на влиянии на систему внутренних уста$ новок и ценностей индивида, позволяют получить совершенно новые результаты в виде идей, инновационных подходов к выполнению работы, решения сложных проблем и т. д. При этом очевидно, что прямое стимулирование в большей степени нацелено на решение оперативных задач управления, в то время как косвенное создает потенциал для будущего развития организации.

Положительные и отрицательные воздействия

По направленности выделяют два основных типа воздействий:

1)положительное – совокупность методов и способов, под$ держивающих поведение работника, направленных на развитие мотивов трудовой активности, улучшение результатов труда, до$ стижение работником успеха в своей деятельности. Применяя те или иные воздействия, как прямые, так и косвенные, компания поощряет воспроизводство позитивных, с точки зрения организации, общества, образцов поведения;

2)отрицательное – основано на применении мер, огра$ ничивающих нежелательные действия, и носит характер наказания или запрета, имеющих целью предупреждение нежелательного поведения сотрудников.

Стремление к успеху и страх наказания – мотивы, определяющие характер трудового поведения, принципиально различны по своей сущности. Первый мотив базируется на желании достичь большего, например улучшить материальное положение, повысить свой статус, проявить творческие способности и т. д. Ставя перед собой подобные цели, человек изначально испытывает позитивные чувства. Второй – на желании избежать неудач, которые приводят к возникновению отрицательных эмоций. Руководствуясь мотивами избегания, работ$ ник стремится уклониться от ответственности, «остаться в тени», не проявлять инициативы и т. д.

Таким образом, в управлении трудовым поведением должны преобладать меры, направленные на формирование положительной

78

мотивации, поскольку отрицательное стимулирование снижает активность работника. Отрицательное воздействие необходимо в тех случаях, когда поведение работника может, например привести к авариям и серьезным сбоям в работе, нести угрозу жизни других людей и т. д. Постоянное же применение наказаний и порицаний снижает мотивацию к труду, поскольку работники довольно быстро приспосабливаются и перестают реагировать на отрицательные меры воздействия.

Вопросы для самоконтроля

1.Раскройте сущность понятия «мотивация трудовой деятель$ ности». В чем состоит главное отличие между трудовой мотивацией

имотивацией трудовой деятельности?

2.Объясните на примере, в чем может выражаться позитивное и негативное влияние трудовой мотивации на поведение работников.

3.Что понимается под мотивационным полем организации? Опишите его основные компоненты. Какая роль здесь отводится факторам системы управления предприятием и организационной культуре?

4.В чем, по вашему мнению, состоят основные ограничения процесса стимулирования труда?

5.Почему условия труда, стили и методы руководства, отно$ шения между работниками, имеющие конкретное, выраженное влия$ ние на поведение сотрудника, относят к косвенным методам мо$ тивации?

6.Почему абсолютно удовлетворенный работник не всегда од$ нозначно эффективен? Объясните на примере.

7.Часто баланс индивидуальных и организационных целей – это компромисс между работником и работодателем, достигаемый, если они договорились между собой по принципу «ты – мне, я – тебе». Как могут развиваться их отношения, если организация переживает временные трудности? А если речь идет о долгосрочных интересах компании?

8.Ценности и установки работника формируются в течение всей его жизни под влиянием различных факторов социальной среды. Каким образом организации могут влиять на устранение негативных установок? Насколько эффективны при этом наказания?

79