книги / Мотивация трудовой деятельности

Окончание табл. 5

151

Рекомендации по формированию системы компенсаций

Чтобы система компенсаций приобрела выраженный стиму$ лирующий характер, при ее формировании необходимо учитывать следующие обобщения:

1.При определении базовой части компенсационного пакета (оклада, тарифных ставок) важно обеспечить объективный, непред$ взятый подход к оценке характеристик труда и значимости отдель$ ных рабочих мест. Недопустимо устанавливать разные оклады для одинаковых должностей в одном подразделении.

2.Дифференциация базовой оплаты труда придает стимули$ рующий характер основной части заработка. Поэтому, помимо ок$ лада, необходимо применять доплаты и надбавки предприятия, позволяющие компенсировать разницу в условиях труда и квали$ фикации сотрудников. В условиях тарифной системы оплаты труда эта проблема решается автоматически, поскольку тарифные ко$ эффициенты уже учитывают уровень квалификации работника.

3.Денежное вознаграждение всегда должно быть связано с ре$ зультатами работы сотрудников. Такая связь непосредственно уста$ навливается только при сдельной оплате труда. В других системах заработной платы функцию стимула выполняет премия.

4.Работник должен точно знать, сколько он может заработать,

т.е. насколько его заработок зависит от его усилий.

5.Премия действует как стимул только тогда, когда четко оп$ ределены правила ее получения: показатели и критерии преми$ рования, а также порядок расчета.

6.Премия, составляющая менее 10% от общей суммы зара$ ботка, неэффективна для стимулирования.

7.Повышение результативности труда работника на определен$ ную, существенную для предприятия, величину, должно вознаг$ раждаться значительными денежными суммами, и наоборот, ощу$ тимое для предприятия снижение результативности труда работника должно лишать его значительных денежных сумм.

8.Денежное вознаграждение должно быть тесно связано с ре$ зультатами работы во времени – промежуток между работой и воз$ награждением за нее не должен быть продолжительным. Сле$ довательно, премии должны выплачиваться ежемесячно, при этом должно быть меньше квартальных и годовых премий.

152

9.Если результаты сотрудника могут быть определены только по окончании работы, выполняющейся в течение длительного пе$ риода времени, вознаграждение должно выплачиваться, по возмож$ ности, в сжатые сроки.

10.Количество показателей премирования не должно быть слишком велико, т. е. количество задач, к которым привязан размер денежного вознаграждения, должно быть ограничено основными (ключевыми).

11.Среди показателей премирования должны присутствовать премии за коллективные результаты труда – это способствует сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений.

12.В идеальном случае структура денежного вознаграждения должна включать три вида премий: за индивидуальные результаты, за результаты подразделения, по итогам работы предприятия в це$ лом. Работники должны понимать, что при отсутствии коллективных результатов у предприятия не будет денег и нечем будет вознаг$ раждать индивидуальные результаты труда.

13.Для рабочих, чей труд оплачивается сдельно, предпочти$ тельнее использовать аккордную систему оплаты труда, увязы$ вающую индивидуальные и коллективные результаты, достигаемые

вближайшем окружении, поскольку для этой категории персонала премии по итогам работы предприятия в целом не действуют как стимулы и часто воспринимаются как обязательная доплата к за$ работку.

14.При определенном, достаточно высоком в понимании со$ трудника, уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует его к повышению объема, темпа и эффективности своего труда – это закон снижения стимулирующей силы

вознаграждения по мере его роста.

15.Сотрудник не должен сталкиваться на своей работе с от$ рицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы. Такими явлениями могут быть неприемлемый стиль руководства, конфликты и интриги в коллективе, постоянно высокие нервно$психические или физические нагрузки при отсут$ ствии возможностей отдыха, слишком частые сверхурочные, не ос$ тавляющие свободного времени и т. д.

153

16.Система материального вознаграждения должна обяза$ тельно включать вознаграждения в неденежной форме, влияющие на развитие удовлетворенности трудом у сотрудников.

17.Льготы, предоставляемые предприятием своим сотрудни$ кам, становятся стимулами, если распределяются с учетом инди$ видуальных достижений и заслуг отдельных сотрудников, и другие сотрудники осведомлены о реальной стоимости эти льгот.

5.4. СИСТЕМА НЕЭКОНОМИЧЕСКОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Разнообразие компонентов, составляющих мотивационную сферу работника, дает основание утверждать, что, выстраивая систему мотивации на применении методов экономического стимулирования, компании существенно ограничивают возможности своего влияния на поведение персонала.

Следуя цели мотивации трудовой деятельности, состоящей в формировании устойчивого позитивного настроя на труд у со$ трудников, организации должны понимать, что активность персо$ нала и его долгосрочная заинтересованность в эффективном труде, создающие основу успеха компании, являются следствием влияния факторов, возникающих в сфере неэкономического стимулирования. Эти факторы, часто имеющие косвенный характер влияния на ра$ ботника, тем не менее прямо обеспечивают развитие удовлетво$ ренности трудом и лояльного отношения к компании у ее сотруд$ ников. Отсутствие же или недостаточное внимание к нематери$ альному контексту мотивации приводит к проявлениям негативных тенденций в поведении персонала: низкая активность, отсутствие энтузиазма по поводу работы вообще, частые увольнения по собст$ венному желанию, минимизация прилагаемых усилий и др.

В табл. 6 представлено распределение мер экономического и неэкономического характера по направлениям формирования тру$ довых мотивов персонала. Очевидно, что большая часть мотиви$ рующих воздействий формируется в области нематериального (для работника) вознаграждения. Вместе с тем экономическое стиму$ лирование гораздо более приоритетно для сотрудника. Такое положение вещей объясняется тем, что оплата труда всегда связана с приемлемыми результатами его работы, а значит, постоянно находится в центре его внимания. Действие мер неэкономического

154

и, следовательно, обычно эти меры не воспринимаются как стимулы.

Таблица 6

Интересы и цели работника и соответствующие им факторы организационной среды

Тем не менее методы неэкономического вознаграждения со$ ставляют неотъемлемую часть эффективной системы мотивации, поскольку любой мотив трудовой деятельности имеет моральную, идейную подоплеку. К примеру, даже стремление к улучшению мате$ риального положения основано на желании увеличить количество

155

благ, характеризующих качество жизни: лучшее питание и одежда; покупка современной бытовой техники, облегчающей выполнение повседневных семейных обязанностей, а следовательно, высво$ бождающей личное время; возможность наполнить свободное время интересными событиями – путешествия, посещение театров, кино, выставок, увеселительных заведений; решение семейных проблем – образование и воспитание детей, забота о нетрудоспособных род$ ственниках; повышение собственного статуса в глазах других людей (коллег, родственников, друзей, соседей и т. д.).

Вместе с тем следует понимать, что неэкономическое возна$ граждение оказывает поддерживающее, подкрепляющее влияние экономических стимулов. Вряд ли работник увечит свои производст$ венные показатели в обмен на обещание получить грамоту или знак отличия. Однако в совокупности с денежным вознаграждением этот стимул будет способствовать росту результатов труда.

Неэкономические стимулы чрезвычайно эффективны, если уро$ вень заработка сотрудника достаточно высок, чтобы удовлетворить его запросы как базовые, так и культурные. Более того, при дости$ жении этого уровня необходима замена экономических стимулов на стимулы другого рода, близкие по содержанию материальным, например, награждение ценным подарком, туристической путевкой и т. д.

Формы и методы

В системе неэкономического вознаграждения выделяют два ос$ новных типа воздействий: формализованные и неформализо ванные.

Формализованные (стимулы) – носят официальный, докумен$ тированный характер и применяются так же, как и экономические стимулы, ко всем сотрудникам организации. Эти стимулы прямо устанавливают поведенческие ориентиры для работников. На$ пример, вручение грамоты, помещение фотопортретов лучших сотрудников на доску почета имеют целью формирования мотива достижений у персонала, а вынесение выговора в приказе – мотива избегания наказания. Вместе с тем следует учитывать, что определенные, например, в «Кодексе чести сотрудника компании», правила поведения работников носят сугубо рекомендательный характер. Скажем, неопрятный внешний вид не может служить

156

основанием для его увольнения. Однако документ «Правила внутреннего распорядка» является обязательным для исполнения, поскольку отражает требования к работнику, согласованные с нор$ мами трудового законодательства, невыполнение которых может повлиять на размер денежного вознаграждения, вынесение выго$ вора и даже привести к увольнению.

Неформализованные воздействия косвенно влияют на пове$ дение и поступки сотрудников, задавая нравственные и ценностные основы их поведения, поэтому к ним неприменим термин «стимул». Например, корпоративные мероприятия, фирменная символика, одобрение творчества, отношения с руководством, основанные на партнерстве и сотрудничестве создают атмосферу, формирую$ щую условия для раскрытия способностей работника, активизации его деятельности, развития чувства приверженности организации и т. д. Вместе с тем действие неформализованных воздействий во многом зависит от того, какое место в мотивационной сфере ин$ дивида отводится трудовым ценностям и установкам, поэтому вос$ приятие работниками подобных мер существенно различается. Не$ формализованные воздействия, к примеру, практически не дейст$ вуют на сотрудников с преобладающей инструментальной мо$ тивацией, однако с течением времени, под влиянием активной кор$ поративной культуры, как правило, происходит изменение их цен$ ностных ориентаций.

Более того, неформализованное воздействие совершенно опре$ деленно оказывает влияние на формирование позитивной мотива$ ции, поскольку не производит наказаний, имеющих характер необ$ ратимых для сотрудника. Неодобрение, устный выговор начальника воспринимаются работником как выражение его личного мнения, недовольства, а значит, лежат в плоскости межличностных отно$ шений, поддающихся урегулированию.

К неэкономическому вознаграждению относятся организаци$ онные и морально$психологические методы и способы мотивации работников.

Организационные методы. Удовлетворенность трудом как ос$ новной фактор стабильности персонала зависит от:

–характера и содержания работы;

–объема выполняемой работы;

157

–состояния рабочего места и его окружения (шум, освещен$ ность, комфортность и т. д.);

–отношений с коллегами и руководством;

–структуры и порядка определения уровня оплаты труда;

–возможностей продвижения;

–распорядка работы и правил поведения.

К организационным методам мотивации относятся: рацио$ нальная организация труда и отдыха сотрудников, забота о их безопасности и здоровье, привлечение работников к участию в делах компании, предоставление возможности приобретения новых зна$ ний и навыков, обогащение содержания труда через предоставление работникам более интересной, важной, значимой работы, соот$ ветствующей их личным интересам и наклонностям.

В основе социально психологических методов – воздействия, направляемые на активное включение работника в дела органи$ зации, путем применения социальных норм, регулирующих трудо$ вое поведение сотрудников.

Методы неэкономического воздействия, ориентированные на развитие долгосрочной мотивации, базируются на:

1)создании условий, при которых люди испытывали бы про$ фессиональную гордость за достигнутые результаты, личную ответ$ ственность, сопричастность к общим достижениям;

2)присутствии вызова, возможностей показать свои способно$ сти, выразить себя в труде и его результатах;

3)признании личном и публичном через объявление благо$ дарностей, награждение ценными подарками, присвоение почетных званий;

4)высоких целях, которые воодушевляют людей на эффектив$ ный и самоотверженный труд;

5)атмосфере взаимного уважения и доверия, которая в значи$ тельной степени поддерживает свободное творческое развитие ра$ ботников.

Применяемые воздействия могут быть обращены к персоналу организации в целом, к группе работников или к отдельному со$ труднику и присутствовать в виде формализованных в официальных документах компании или неформализованных мер влияния на по$ ведение работников.

158

Совокупность методов неэкономического вознаграждения соз$ дает условия для развития удовлетворенности трудом у персонала, повышения его активности, что, в конечном итоге, приводит к росту результатов и эффективности труда.

Уровни воздействия на поведение работников

Наиболее обобщенно совокупность побуждающих факторов можно представить в трех категориях, соответствующих различным уровням воздействия на работника (табл. 7).

Организационная культура как совокупность ценностей, целей и норм, свойственных общности людей, объединенных деятельно$ стью в данной компании, воздействует на систему взглядов и цен$ ностей сотрудников, задавая приоритеты и общий характер их дея$ тельности. Например, наличие у организации миссии придает некий высший смысл деятельности сотрудников. Они начинают отож$ дествлять себя с достижениями компании и становятся готовыми даже жертвовать личными интересами ради общего дела.

Психологический климат как устойчивая совокупность эмо$ циональных отношений делает притягательной работу в данном коллективе с данными людьми. Формируются симпатии, повы$ шается уровень доверия, открытости и стабильности. Командная работа, энтузиазм, готовность помогать друг другу позволяют получать гораздо более высокие, а возможно, и совершенно новые результа$ ты труда. Стиль управления, отражающий характер взаимодейст$ вия руководителя с подчиненными, формирует представления

159

сотрудника о себе самом и своих возможностях. Вследствие этого сотрудник невольно начинает вести себя в соответствии с этим представлением. Как правило, чем больше сотруднику доверяют, тем большую ответственность за результат он испытывает.

При этом неэкономические воздействия могут быть коллек тивными (общеорганизационные и групповые) и индивидуальными:

•общеорганизационные – равнодоступны всем сотрудникам организации: фирменная символика, корпоративные мероприятия, корпоративная газета и др.;

•групповые – предназначены для определенных групп ра$ ботников: переходящий вымпел, кубок для лучшего в данный период

подразделения, фирменная одежда для сотрудников, работающих

склиентами и т.п.;

•индивидуальные – применяются к конкретным сотрудникам: грамота за стабильно высокое качество обслуживания клиентов, похвала со стороны высшего руководства и др.

Направления вознаграждения

В табл. 8 приведены направления неэкономического вознаграж$ дения, имеющего целью создание условий, обеспечивающих опти$ мальный уровень удовлетворенности трудом, необходимый для ста$ бильного достижения запланированных результатов труда персонала.

Применение вознаграждений обеспечивает поддержку работо$ способности сотрудника или увеличивает ее. Так, стимулы сохра нения поддерживают работоспособность всех сотрудников на оп$ тимальном уровне: забота об улучшении рабочих условий, фир$ менная одежда, регулирование трудовых споров и конфликтов и т. д., а стимулы развития способствуют активизации способностей, расширению знаний и умений работника: объявление благодар$ ности, награды, почетные звания, оплата обучения в сфере про$ фессиональных интересов работника и т. д.

Представленные направления характеризуют структуру методов неэкономического вознаграждения, достаточных для того, чтобы большинство работников показывали необходимый уровень актив$ ности и были лояльны по отношению к компании.

160