книги / Мотивация трудовой деятельности

Таблица 8

Направления неэкономического вознаграждения в организации

Удовлетворенность трудом – комплексное явление, которое не может быть охарактеризовано одним параметром, поскольку, выражая отношение сотрудника к самой работе, она формируется в системе целей, ценностей, установок и мотивов индивида. Причем показателем высокой удовлетворенности трудом является эмоцио$ нальный комфорт сотрудника. Поэтому условиями развития удовлетворенности являются факторы организационной среды, обеспечивающие возможности проявить свои способности, моби$ лизовать все силы и продемонстрировать профессиональные навыки и т. д. Основными методами здесь являются похвала и одобрение действий сотрудника со стороны непосредственного руководителя, как способ признания заслуг, поручение более сложных и ответ$ ственных заданий, поддержка инициативы и другие.

Таким образом, методы косвенного (непринудительного) воз$ действия на трудовое поведение играют значительную роль в фор$

161

мировании позитивной мотивации у работников. Косвенное влияние обеспечивают организационная культура, психологический климат, а также стиль управления, применяемый в организации, создавая атмосферу творчества, инновационности, сотрудничества, коллек$ тивной и личной ответственности.

При построении системы неэкономического вознаграждения необходимо учитывать следующее:

1.Стимулирующее действие на работника оказывают не только специальные мероприятия, но и вся совокупность факторов про$ изводственной обстановки, которые связывают человека с процес$ сом труда и приобретают значение стимулов.

2.Стимулирование действует на работника трояко:

–прямое удовлетворение неэкономических потребностей каж$ дого конкретного работника;

–опосредованное через воздействие на группу, мнение и на$ строение которой влияют на отношение работника к нормам выра$ ботки, нововведениям и т. д.;

–опосредованное путем изменения конкретных характеристик работы, улучшения рабочего места, изменения стиля руководства и др.

3. Стимулирование приводит к изменениям в производитель$ ности, удовлетворенности и активности работников.

Необходимо заметить, что использование неэкономических воз$ действий связано с определенными вполне материальными за$ тратами, которые могут быть представлены в объемах времени руководителей, требуемого для их применения, а также в денежном выражении. Грамота, Доска почета, благодарственное письмо, позд$ равление с праздником, переходящий вымпел, корпоративные мероприятия, фирменные сувениры и символика и т. д. – всё это может быть сделано только за счет средств самого предприятия. Похвала, доверие, внимание к личности и ее интересам, сочувствие, совет, личный пример и др. требуют расходования ресурсов времени

иквалификации руководителя.

5.5.КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Основу системы мотивации составляет совокупность форм и ме$ тодов стимулирования, а также условий применения стимулов, соот$ ветствующих задачам предприятия, т. е. ориентирующих работников

162

на выполнение этих задач. Поскольку трудовая мотивация зависит от множества разнообразных и разнонаправленных факторов, сти$ мулирование должно основываться на комбинации методов, имею$ щих в своей основе различные способы влияния на поведение ра$ ботника. Эта совокупность форм и способов мотивации должна соответствовать положению в структуре организации каждой долж$ ностной позиции, т. е. каждая должность должна быть связана с оп$ ределенным набором вознаграждений, получаемых работником по установленным критериям результативности и рабочего поведения.

Успех применения тех или иных неэкономических методов за$ висит от того, насколько учтены общие задачи, стоящие перед си$ стемой мотивации в целом. Другими словами, выбор тех или иных форм воздействия на поведение персонала должен осуществляться в соответствии с принципом, устанавливающим абсолютную прио$ ритетность интересов организации, т. е. должны стимулироваться только действия, способствующие достижению целей компании.

Важно заметить, что с определенным показателем работы дол$ жен быть связан только один вид вознаграждения одного типа (экономического и неэкономического). Например, стабильно вы$ сокое качество выпускаемой продукции должно быть поощрено премией, а также благодарностью. Компенсация за нормальные ре$ зультаты труда не должна быть выражена в премии. Такой подход неэффективен, так как не стимулирует улучшение результатов, а лишь закрепляет достигнутый уровень.

Поскольку получение вознаграждения всегда связывается с кон$ кретными достижениями, их улучшение вряд ли возможно без при$ менения дополнительных стимулирующих мер. Однако использо$ вание даже одного типа поощрения позволяет обеспечивать допол$ нительные стимулирующие воздействия. Так, например, выплата вознаграждения по итогам работы предприятия за год представляет собой сочетание, как минимум, трех задач, решаемых путем при$ менения мер экономического стимулирования для обеспечения:

1)запланированных результатов труда;

2)направленности индивидуальных усилий работников различ$ ных по значимости и содержанию видов профессиональной дея$ тельности на достижение коллективной цели;

3)развития приверженности предприятию.

При выборе методов стимулирования необходимо руководст$ воваться следующими критериями:

163

•доступность – обеспеченность необходимыми ресурсами;

•действенность – социально$экономическая эффективность;

•соответствие стимула нормам и ценностям организации. Другими словами, делая выбор в пользу применения той или

иной структуры методов стимулирования, следует быть уверенным, что их применение приведет к позитивным для организации послед$ ствиям: рост или поддержание результатов труда на требуемом уровне, повышение трудовой активности, высокая удовлетворенность пер$ сонала, укрепление системы корпоративных ценностей и др.

Принципы повышения эффективности стимулирования труда:

1.Наиболее эффективными являются стимулы долговремен$ ного действия.

2.Эффективность воздействия повышается, если используются стимулы, сочетающие элементы материального и морального по$ ощрения.

3.Использование не только индивидуальных, но и коллектив$ ных способов и приемов мотивации.

4.Соразмерность стимулирующих воздействий достигнутым ре$ зультатам.

5.Соответствие структуры и направленности стимулирующих воз$ действий актуальным целям и задачам организации.

В табл. 9 представлены основные подходы к формированию структуры методов воздействия в зависимости от целей мотивации персонала.

164

Продолжение табл. 9

165

Эффективность существующей системы мотивации определя$ ется степенью соответствия действующих условий применения стимулов и целей предприятия. Другими словами, если предприятие поощряет работников за действия и результаты, обеспечивающие решение организационных задач, то это означает, что система моти$ вации персонала обеспечивает реализацию потребностей компании.

Вопросы для самоконтроля

1. Обычно для достижения плановых результатов организации используют разнообразные методы экономического и неэконо$ мического стимулирования. Почему же сегодня организации ищут новые способы влияния на поведение работников? Попытайтесь объяснить, в чем состоит слабость традиционного подхода к управ$ лению мотивацией? Почему отработанные на практике поколениями менеджеров приемы стимулирования не дают нужного эффекта в ус$ ловиях стратегического управления?

166

2.Что понимается под удовлетворенностью трудом и почему этот аспект является основным в управлении трудовым поведением персонала?

3.Объясните, почему по мере роста дохода снижается его сти$ мулирующее значение?

4. Опишите структуру компенсационного пакета сотрудника

идайте характеристику его элементов.

5.Какие элементы компенсационного пакета связаны с резуль$ татами труда сотрудника?

6.Какая форма оплаты труда изначально содержит элементы, стимулирующие результаты работника?

7.От чего зависит и как определяется размер основной оплаты

труда?

8.Почему в разных организациях, осуществляющих одинако$ вую деятельность с одинаковыми результатами труда, уровень заработной платы может существенно отличаться?

9.Может ли дополнительная оплата труда стимулировать луч$ шие результаты труда? Объясните на примере.

10.Какие действия работников поощряют надбавки в виде районных коэффициентов?

11.Премия – это форма экономического стимулирования, представленная в виде денежной компенсации. Почему вообще нужно премировать сотрудников, ведь результаты их труда, как

правило, не выходят за пределы физической, интеллектуальной

ифизиологической нормы?

12.В каких ситуациях, по вашему мнению, премирование ра$ ботников не является целесообразным?

13.Какие инструменты применяются для поощрения личных деловых качеств работников?

14.Какие достижения кассира, выполняющего ежедневно одни

ите же операции по заданному распорядку, следует поощрять путем премирования? Постарайтесь определить конкретные показатели

иусловия получения вознаграждения.

15.Может ли применение социальных услуг предприятия повлиять на результаты сотрудников?

16.Какие проблемы предприятия могут быть решены через развитие системы социальных услуг?

167

17.Объясните, почему по мере роста материального возна$ граждения происходит снижение его стимулирующего значения.

18.Нередко приходится слышать такие фразы: «Если бы мне хорошо платили, я бы хорошо и работал. Как платят, так и ра$ ботаю!». Как вы оцениваете влияние заработной платы на от$ ношение к труду?

19.На удовлетворенность человека заработком влияет не только его абсолютный размер, но и что$то другое. Что? Как можно

уменьшить неудовлетворенность заработной платой, не прибегая

кее повышению?

20.Как вы считаете, возможно ли построение эффективной системы мотивации без применения мер неэкономического сти$ мулирования?

168

ЗАДАНИЕ

Ниже приведены элементы системы мотивации компании, спе$ циализирующейся на продажах офисного оборудования.

Вопросы:

1.Способствует ли политика мотивации компании реализации

еестратегии, то есть в какой мере предлагаемые меры под$ держивают процесс достижения целей организации?

2.Какой подход к политике мотивации положен в основу этой системы?

3.Что, по вашему мнению, следует изменить?

169

Глава 6

ПРАКТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Свое предназначение рассмотренные подходы реализуют в рам$ ках конкретных предприятий, поэтому считаем, что для дальнейшего изучения проблем мотивации персонала следует обратиться к ус$ пешному опыту мотивационной деятельности в различных ком$ паниях.

6.1. ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ – ОЦЕНКИ И ПРОБЛЕМЫ 1

Летом 2002 года в 100 компаниях, расположенных в Санкт$ Петербурге, был проведен опрос, целью которого было получение ответа на вопрос: «Какие методы мотивации являются наиболее действенными?». Среди участников опроса были банки, торговые закупочные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, за$ нимающиеся продажей банковского оборудования, и др. На вопросы отвечали руководители, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджера по персоналу этих предприятий.

Участникам опроса предлагалось выбрать вариант ответа на про$ стой вопрос: «Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «деше$ вых»?». Варианты ответов:

–Один, потому что проще.

–Много, потому что дешевле.

–Применять надо то, что действует.

Как показал наш опрос, подавляющее большинство отечест$ венных предприятий пока склоняются к первому ответу, а третий, казалось бы, более «правильный» вариант на словах признается, но в реальности не выполняется. Прежде чем перейти к выяснению

1 Бурмистров А., Газенко Н.. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002. – № 7.

170