книги / Мотивация трудовой деятельности

В отличие от других авторов Алдерфер не утверждал, что по$ требности более высокого уровня становятся мотиваторами пове$ дения только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего$либо является единственным спосо$ бом активизации потребности. Например, согласно теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются по$ требности в росте, тем сильнее они становятся.

2.2. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ УСТАНОВКИ И МОТИВАЦИЯ

Теория, разработанная видным российским ученым В. А. Ядо$ вым, носит название «диспозиционной концепции регуляции со$ циального поведения личности». Ее сущность состоит в следующем. Каждый индивид является носителем уникальной совокупности потребностей. Стремясь к их удовлетворению, человек, в опреде$ ленных ситуациях воспроизводит такие формы поведения, которые, по его мнению, приведут к реализации его потребностей. Отрабо$ танные, устойчиво воспроизводимые типы поведения, демонстри$ руемые индивидом в схожих ситуациях, обеспечивают саморегуля$ цию его деятельности.

Речь идет о том, что человек обладает сложной системой уста$ новок (личностных предположений), регулирующих его поведение. Они образуются в стыке потребностей и различных ситуаций. Диспозиция – определенный порядок действий, необходимых для удовлетворения потребностей, в повторяющихся ситуациях. Напри$ мер, группе сотрудников поручено срочное задание. Часть работ$ ников будет стремиться к выполнению рабочего задания к назна$ ченному времени, даже если это потребует от них дополнительных усилий. Другие же сотрудники постараются уклониться от пору$ чения или сведут свое участие в нем к допустимому минимуму – будут работать строго в пределах рабочего времени. Различия в по$ ведении работников в одинаковой ситуации объясняются разницей в установках: одни сотрудники ориентированы на ответственное от$ ношение к порученной работе, а другие – нет.

Связующим звеном между различными элементами диспозицион$ ной структуры и ситуации поведения является механизм мотивации. Другими словами, варианты поведения будут воспроизводиться

41

в подобных ситуациях до тех пор, пока не будут скорректированы установки, а их изменение возможно под влиянием внешних стиму$ лов или самой ситуации. Это означает, что поведение работника может быть изменено под влиянием организационной среды, на$ правленных на корректирование его поведения.

Ядов выделяет четыре уровня потребностей, ситуаций и соот$ ветствующих им диспозиций.

Первый уровень составляют элементарные фиксированные установки, формируемые на основе потребностей биологического характера и наиболее типичных, стандартных ситуаций по их удо$ влетворению. Им соответствуют определенные формы поведения, представляющие устойчивую реакцию индивида на предметную си$ туацию (ситуации повседневного быта). Например: потребность в утолении голода может быть удовлетворена, если человек приго$ товит пищу.

Второй уровень составляют социальные фиксированные уста$ новки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах. На основе этих установок форми$ руются модели поведения, реализуемые в ситуациях межличност$ ного общения и коммуникации. Потребность в поддержании добрых отношений с другими людьми обусловливает поведение, демонстри$ рующее расположение, уважение и дружелюбность. Например, утреннее приветствие коллег может трансформироваться в своеоб$ разный ритуал.

Третий уровень – это базовые социальные установки, характе$ ризующие общую направленность личности в определенную сферу труда или досуга. Этим установкам соответствуют определенные стратегии и тактики поведения, ориентированные на значимые со$ циальные достижения, престижные статусы, цели, способы дости$ жения этих целей. Большинство людей стремится к признанию, только одни из них будут усердно трудиться, чтобы достичь же$ лаемого положения, а другие – использовать методы манипули$ рования (лесть, услужливость и др.).

Четвертый уровень, высший, образует система ценностных ориентации, которая формируется на основе высших социальных потребностей и регулирует поведение в наиболее значимых жизнен$ ных ситуациях. На их основе решаются вопросы о выборе про$ фессии, о поведении в острых конфликтных ситуациях, смены места работы, места жительства и т. п.

42

2.3.УСИЛИЯ, РЕЗУЛЬТАТЫ, ОЖИДАНИЯ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ,

КАК ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

Заинтересованность работников в результатах труда основана не только на возможности удовлетворения тех или иных индиви$ дуальных потребностей. Развитие трудовой мотивации связано с це$ лым рядом факторов, оказывающих влияние на ее формирование.

Зависимость результатов труда от мотивации работника находит выражение в теории ожидания В. Врума. Основное положение этой теории состоит в том, что человек ожидает и надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетво$ рению потребности. Таким образом, деятельность становится целе$ направленной, при этом она базируется на взаимодействии трех переменных:

•ожидание того, что усилия приведут к желаемым результатам;

•ожидание того, что результаты повлекут за собой возна граждение;

•значимость вознаграждения (валентность) – сила пред$ почтения личностью определенного результата.

Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определенного поощрения или вознаграждения в соот$ ветствии с оценкой конкретного человека. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны, то конкретное поощрение, предлагаемое в ответ на до$ стигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Валентность будет положительной, если человек из двух ва$ риантов – добиваться результата и не добиваться – выбирает пер$ вый. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится

крезультату. Отрицательная валентность отмечается в том случае, если человек предпочитает не добиваться результатов.

Чувство удовлетворенности и неудовлетворенности мо$ жет быть вызвано как результатом труда, так и трудовым процессом. Человек может чувствовать себя спокойно, когда выполнит работу,

43

особенно, если эта работа сама по себе увлекает его. Чувство удовлетворения возрастает, когда человек считает свой труд стоящим: нужным другим людям, значимым по результатам и т. д. Выполнение работы ведет и к другим видам вознаграждения: оплата, продвижение по службе и т. д. При соответствии вознаграждения ожиданиям работника растет удовлетворение трудом и наоборот.

Другими словами, мотивированные работники гораздо более других желают достичь целей, которые установлены непосред$ ственным руководителем или руководством предприятия, а это озна$ чает, что повышение уровня мотивации обычно приводит к улуч шению результатов работы. Повышение результатов, конечно, достигается за счет усилий, прилагаемых мотивированными ра$ ботниками. Так что можно сказать, что:

Поскольку высокие результаты труда, успехи работника способ$ ны повлиять на появление интереса к деятельности в будущем, можно утверждать, что процесс мотивации может быть представлен в виде цикла мотивации (рис. 5).

Рис. 5. Цикл мотивации

44

СИТУАЦИЯ

Николай Гамов был руководителем группы по обслу$ живанию оборудования на фабрике по пошиву спецодежды. Машины были полуавтоматическими, и объем продукции зависел как от обслуживания, так и от самих машин. Однажды начальник цеха вызвал Николая и сообщил ему, что на фа$ брику пришел новый заказ, а это значит, что необходимо по$ высить производительность для того, чтобы выполнить в срок все остальные заказы. Он спросил Николая: «Как ты ду$ маешь, как можно повысить производительность твоего кол$ лектива?». Реакция Николая была мгновенной: «Нужно пред$ ложить работникам премию. Другой возможности за такой короткий срок повысить производительность, нет». Начальник цеха согласился выплатить премию в размере 5 процентов зарплаты, при условии, что производительность труда повы$ сится на 10 процентов.

Вопрос: Какие проблемы могут возникнуть при по пытке реализовать намеченные меры? Попробуйте их выявить используя цикл мотивации.

Неудовлетворенность работника является результатом непра$ вильной организации мотивационного процесса в целом. Проведен$ ные исследования показывают, что текучесть кадров, переход на дру$ гую работу, жалобы сотрудников, опоздания, прогулы являются следствием неудовлетворенности трудом. Работники по$разному проявляют неудовлетворение в зависимости от ситуации. Так со$ трудники, имеющие более тесные связи с компанией (стаж работы, специальная подготовка), конструктивно подходят к решению проб$ лем. Они вносят предложения, обсуждают причины сложившейся ситуации и ожидают перемен к лучшему. Другие же увольняются или начинают пренебрежительно относиться к работе.

Главный вывод этой теории состоит в том, что для эффективной мотивации нужно установить твердое соотношение между резуль$ татом и вознаграждением, т. е. человек работает, если его усилия:

1)приведут к удовлетворению его потребностей;

2)имеют наивысшую вероятность успеха, т. е. прежде чем сделать что$либо, человек оценивает привлекательность каждого

45

возможного результата для себя и уровень усилий, которые не$ обходимо затратить для достижения этого результата. Если резуль$ тат не имеет ценности для человека, он не приложит особых усилий для его достижения. Если же для достижения результата потре$ буется больше усилий, чем рассчитывал человек, и вознаграждение будет строиться без учета этого обстоятельства, работник вряд ли будет стремиться к достижению этого результата.

Формирование мотивации к достижению цели, поставленной из$ вне (организационной цели), основано на признании того, что любая цель, в том числе и производственная, всегда прямо или косвенно связана с удовлетворением потребностей работника. При этом со$ трудник будет мотивирован, если будет чувствовать себя возна$ гражденным за достижение поставленных целей. Учитывая тот факт, что значимость вознаграждения определяется в системе ценностей индивида и может быть выражена как в категориях оплаты труда, так и в возможностях получения удовлетворения от самой работы, ее результатов и т. д., в управлении его поведением необходимо за$ действовать весь комплекс мер воздействия, поскольку полученный позитивный опыт закрепляет стремление к удовлетворению индиви$ дуальных потребностей путем достижения организационных целей.

2.4. СПРАВЕДЛИВОСТЬ ОЦЕНКИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА

На удовлетворенность трудом, помимо факторов организаци$ онной среды, существенным образом влияет восприятие работником оценки его труда со стороны организации. Это положение доказы$ вается в теории справедливости С. Адамса, которая опирается на че$ тыре важных параметра:

1)личность – человек, воспринимающий справедливость и не$ справедливость;

2)вклад – разнообразные элементы, которые человек привно$ сит в выполнение работы (опыт, умения, навыки, способности, воз$ раст, национальные традиции и т. д.);

3)результат – то, что человек ожидает получить от своего

труда;

4)эталон для сравнения – любой человек или группа людей,

скоторыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.

46

Согласно теории справедливости, люди субъективно определя$ ют соотношение полученного вознаграждения к затраченным уси$ лиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, – у него возникает психологическое напряжение.

Основной вывод этой теории состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое возна$ граждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Следует заметить, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. И это означает, что, как правило, люди, сравнивающие себя с другими сотрудни$ ками этой же либо другой организации, выносят суждения о спра$ ведливости вознаграждения, основываясь на субъективных крите$ риях ценности. Тем не менее несправедливое распределение благ влияет на развитие чувства неудовлетворенности трудом, что может привести к снижению результатов труда работника, а в конечном итоге, и к его уходу из организации.

СИТУАЦИЯ

«Я устроилась на работу в частную финансовую компа$ нию ассистентом менеджера. Мой рабочий день начинался

вдесять часов, и каждый день я была на месте без десяти десять. Но однажды, когда прошло два месяца моей работы

вэтой компании, я опоздала на двадцать минут из$за того, что сорок минут простояла в пробке, образовавшейся из$за круп$ ной аварии. Мой начальник сказал: «Ира, приближается квар$ тальная премия, если ты будешь опаздывать, мы тебя ее ли$ шим». Я извинилась и объяснила причину этого единствен$ ного за все время опоздания, сказав, что, естественно, как и раньше, буду приходить на работу вовремя. После этого разговора я не опоздала ни разу. Спустя какое$то время, когда стали выдавать квартальную премию, я обнаружила, что из все$ го отдела ее не получила только я. Я тут же связалась со своим начальником по местному телефону, чтобы выяснить, почему так произошло. Он ответил, что все$таки решил лишить меня этой премии за то единственное опоздание. Я возразила, что

47

разговор, который был между нами в тот день, носил преду$ предительный, а не утвердительный характер, и поинтере$ совалась, почему он не поставил меня в известность о своем решении. Ответа на свой вопрос я не получила. Он только сказал, что так решил и своего решения менять не будет. В тот же день я уволилась из этой компании. Дело, разумеется, не в деньгах, дело в принципе. Несправедливым решением меня обидели, обидели незаслуженно. Ведь я прекрасно справ$ лялась со своими обязанностями, меня постоянно хвалили. И по$настоящему дело даже не в том, что меня лишили этой премии, а в том, как лишили (не поставив в известность, из$ менив первоначальное решение наказать за следующее опо$ здание, если оно случится). Я поняла, что объяснять что$либо своему начальнику бесполезно. Работать же дальше и делать вид, что все в порядке, я не могла и не хотела».

Вопрос: Попробуйте оценить описанную героиней ситуацию в целом – во всем многообразии деталей. Со гласны ли вы с ее оценкой событий? В чем, по вашему мнению, состоят истинные причины ее увольнения?

2.5. ПОДКРЕПЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЯ

Теория подкрепления Б. Скиннера объясняет возможности влия$ ния на поведение работника путем изменения его последствий. Такими последствиями являются систематически, целенаправленно воспроизводимые поощрения (положительное подкрепление) жела$ тельного поведения, наказания (отрицательное подкрепление) или игнорирование (неподкрепление) для устранения нежелательного.

Поощрение (подкрепление) – очень важный принцип управле$ ния поведением работника. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление – внешней причи$ ной, поскольку, к примеру, позитивное подкрепление увеличивает ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению, а отсутствие подкрепления не дает никаких измеримых изменений (модификации) поведения.

Руководители часто используют позитивное подкрепление, чтобы повлиять на поведение починенных. В некоторых ситуациях под$ крепление соответствует ожиданиям работников, в других случаях

48

оно не изменяет поведение в желательном направлении из$за со$ путствующих обстоятельств, и тогда необходимые действия не осу$ ществляются. Кроме того, подкрепление спустя продолжительное время после осуществления желательного поведения уменьшает вероятность его возобновления. Например, сокращение плановых сроков выполнения срочного задания не было отмечено руковод$ ством своевременно, поэтому вполне вероятно, что в следующий раз сотрудники не будут стремиться ускорить процесс выполнения работы.

Некоторые события могут явиться негативным подкреплением, приводящим, в конечном итоге, к позитивным последствиям. На$ пример, нежелание числиться среди отстающих, получать выговоры от начальства (негативно подкрепляемое событие) может заставить работника приложить больше усилий к повышению качества произ$ водимой им продукции.

Согласно теории подкрепления, применение наказания обычно дает установку не делать чего$то. Однако это достаточно проти$ воречивый метод. Некоторые специалисты считают, что наказание противоположно поощрению и столь же эффективно для изменения поведения. Другие же считают наказание плохим методом, так как его результаты не столь предсказуемы, влияние его менее посто$ янно, а кроме того, наказание может сопровождаться негативным отношением работника к давшему его руководителю и к выполняе$ мой деятельности. Тем не менее в ситуациях, когда безнаказанность действий работника может привести к серьезным последствиям для других людей или организации, наказание может явиться един$ ственно правильным способом повлиять на его поведение.

Механизм подкрепления поведения работника базируется на при$ менении следующих мер:

–использование денег в качестве стимула, например, при сдель$ ной оплате труда;

–групповое поощрение;

–групповое распределение прибыли;

–штрафы;

–вручение грамот, почетных наград, знаков отличия и др.

Одна из основных проблем, возникающая в практике управ$ ления, связана с тем, что люди могут впасть в слишком большую

зависимость от внешних подкреплений, например матери$ ального поощрения. В этом случае желаемое поведение никогда

49

не будет проявляться без обещания вознаграждения. Тем не менее, проведенные исследования показали, что в компаниях, использую$ щих приемы модификации трудового поведения, типы поведения, связанные с качеством продукции, безопасностью труда и др., улучшаются чаще, чем в других организациях.

2.6.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ РАБОТНИКОВ

Базируясь на результатах исследования мотивации в различных компаниях, Ф. Херцберг предпринял попытки выявления причин роста и снижения производительности труда, изучения сущности трудовой мотивации, установления факторов организационной среды, влияющих на удовлетворенность и неудовлетворенность трудом. «Целью исследования было найти четкий ответ на вопрос: «Чего работники хотят от своей работы?»1

Рис. 6. Классификация факторов мотивации и их влияние на удовлетворенность и неудовлетворенность трудом

1 Далее в тексте этого раздела приводятся цитаты по книге: Херцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. – М.: Вершина, 2007. (Впервые эта книга была опубликована в 1959 году в США).

50