книги / Мотивация трудовой деятельности

осмыслению руководством и сотрудниками компании процес сов, происходящих как внутри компании, так и среди клиентов.

Были спланированы и реализованы ряд мероприятий по улуч$ шению качества услуг компании и реализации ключевых факторов успеха на разных этапах взаимодействия с клиентами. Примерами таких мероприятий можно назвать: создание системы, обеспечи$ вающей постоянство и стабильность доставки товаров, контроль ка$ чества товаров.

Все эти изменения позволили перейти к следующему этапу проекта – к созданию системы формализации, четкой регламен$ тации и постоянного улучшения бизнес$процессов компании: были разработаны регламентирующие документы, описывающие два на$ правления в работе компании: основную деятельность и пути раз$ вития, а также положения о полномочиях и принципах взаимодей$ ствия комитетов компании и рабочих групп; проекты регламен$ тирующих документов по технологии работы компании, стандартам выполнения отдельных операций, системе мотивирования сотруд$ ников, учитывающей новые технологии и непрерывное улучшение качества работы, и т. д.

Таким образом, в ходе работы по созданию системы качества

вроссийской компании были достигнуты следующие результаты:

•запущен механизм управления изменениями и развитием через комитеты и рабочие группы;

•персоналом получены новые навыки в области коммуникаций, управления проектами и командного взаимодействия;

•разработаны необходимые регламентирующие документы, под$ держивающие процесс развития и непрерывного улучшения ка$ чества работы в компании;

•продемонстрированы и проработаны в группах стратегия и прио$ ритеты в развитии компании, показана роль клиентов в работе компании и место каждого сотрудника в процессе достижения общих целей компании;

•начали происходить изменения на уровне корпоративной куль$ туры – в компании в явной и неявной форме поощряется личное участие в разработке новых технологий и улучшении качества ра$ боты всех подразделений. Все сотрудники стремились принимать участие в деятельности по развитию компании.

181

6.4. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА КАК УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ1

А чем, собственно, вовлеченный сотрудник отличается от не$ вовлеченного, насколько он лучше работает, и стоит ли вообще уделять этому внимание? Оказывается, стоит. По данным Института Гэллапа существует прямая связь между вовлеченностью сотруд$ ников и бизнес$показателями компании. При современном развитии экономики выведение на рынок нового, даже экстраординарного продукта дает компании конкурентное преимущество не больше чем на 3–6 месяцев. Поэтому единственное стабильное конкурентное преимущество компании – это вовлеченные сотрудники на всех уровнях. Но сколько таких сотрудников реально есть в компаниях на сегодняшний день?

Проведенные в этой связи исследования показали, что весь персонал компании можно разделить на три группы:

1.Вовлеченные (лояльны компании, привержены работе, вы$ полняют свою работу хорошо). В США таких – 28%, в Японии – 9%, во Франции – 12%.

2.Невовлеченные (готовы сменить работу, если им предложат лучший вариант, выполняют свою работу удовлетворительно). Как правило, в компании их более 50%.

3.Активно невовлеченные (психологически деструктивны, соби$ раются в группы, добиваются того, чтобы остальные разделяли их недовольство, выполняют свою работу плохо). В США таких – 17%,

вЯпонии – 19%, во Франции – 31%.

По России таких данных пока нет, но исследования уже про$ водятся. Но в целом соотношение вряд ли будет сильно отличаться. Так, о чем же говорят эти цифры? О том, что, например, во Франции трое невовлеченных сотрудников практически сводят «на нет» все сделанное одним вовлеченным. В такой ситуации говорить о раз$ витии бизнеса, завоевании новых позиций, по меньшей мере, несерьезно. А ведь это происходит повсеместно.

1 По материалам: Крылова О. Вовлеченность – об этом надо знать и рабо$ тодателям и наемным работникам. Размещено на интернет$портале: http:// company.iteam.ru/

182

Возможно, эти данные показались вам преувеличенными или несоответствующими действительности. А хотите узнать, насколько ваши сотрудники вовлечены в дело вашей компании? Как пока$ зывает практика Института Гэллапа, для этого даже не нужно про$ водить дорогостоящих исследований, достаточно уметь задавать пра$ вильные вопросы. Курт Кауфман, специалист Института, пред$ лагает выяснить у своих сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой и компанией, с помощью совсем простой анкеты, которую он называет «Q12».

12 показателей качества вашего места работы:

1.Я знаю, что от меня ожидают.

2.Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

3.У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

4.За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

5.Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

6.Здесь поощряют мой рост.

7.С моим мнением считаются.

8.Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

9.Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

10.В моей компании работает один из моих лучших друзей.

11.За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

12.В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы, профессионального роста.

Если на все эти вопросы или хотя бы на первые шесть из них ваши сотрудники отвечают «Да», то вам совершенно не о чем беспокоиться – они вовлечены в дело компании всей душой.

Но, к сожалению, данные, полученные Институтом Гэллапа, как правило, говорят об обратном. Так, например, в одной американской корпорации, где работает 40 тыс. человек, ни один не ответил утвердительно на вопросы №1 и №3.

Теперь, когда вы наглядно можете представить, насколько ваши сотрудники вовлечены в трудовой процесс, остается главный вопрос,

аможно ли изменить эту ситуацию, и если да, то как? «Конечно, можно, но только не теми стандартными методами, которыми мы все привыкли действовать», – считает Курт Кауфман. Один из таких

183

способов: перебрасывание ключевых менеджеров с одного проекта на другой раз в полтора$два года. Считается, что это не дает им «застояться», потерять новизну восприятия, креативность. Но в ре$ альности такие перестановки приводят к тому, что в течение месяца до смены начальника и два$три месяца после вся его команда прак$ тически перестает работать, а только приспосабливается к новым правилам игры. Получается, этот способ не помогает, а мешает поднять показатели компании. А значит, нужно искать другие пути. Институтом Гэллапа разработана целая программа, используя которую можно за 18 месяцев поднять вовлеченность на 25%. Это хороший и совершенно реальный показатель. Хотите этого добить$ ся? Начните действовать прямо сейчас, в противном случае ваши конкуренты могут начать заниматься этим вопросом раньше вас. А, как известно, чтобы догнать кого$нибудь, нужно бежать вдвое быстрее.

Точка зрения. Как сделать сотрудника вовлеченным?

Андрей Горшков, коммерческий директор, аптечная сеть ВИТА:

– На мой взгляд, вовлеченность (Employee Involvement) – это степень совпадения ценностей сотрудника с ценностями органи$ зации. Чем больше «общих точек», тем выше приверженность персонала делу компании. Придерживаясь такого понимания, можно найти рецепты повышения вовлеченности сотрудников.

С повышением жизненного и образовательного уровня ценность денег резко падает. (Человек, чья зарплата увеличилась вдвое, не бу$ дет есть за двоих или ездить на двух автомобилях). А в результате – снижение трудовой дисциплины, удовлетворенности и вовлеченно$ сти. Простые цели труда достигнуты, а другие не понятны и не при$ няты. По мере того как работа и деньги все более разделяются, стираются и различия между трудом и досугом.

1.Самостоятельность и добровольность. Мы относим спорт

кудовольствиям потому, что занимаемся им добровольно. Но в ка$ честве наемных служащих мы выполняем работу, которая нам по$ ручена, значит, стоит убедить себя, что мы трудимся не по при$ нуждению, а по собственному желанию.

184

2.Элемент напряженности. Спорт доставляет удовольствие потому, что в нем есть напряженность. Предсказуемость устранила бы этот элемент и сделала спорт довольно скучным занятием. Итак, нам нужно научиться использовать определенную долю напряжен$ ности в своей работе.

3.Честное сравнение и быстрое сообщение результата.

Вспорте результаты становятся известны игрокам довольно быстро,

что позволяет справедливо сравнивать результаты соперников

исформировать понятие честной игры. Принцип честности важен

ив работе, поскольку он стимулирует наш соревновательный дух. Так же следует стремиться к сокращению срока получения резуль$ татов труда, поскольку, чем дольше ожидание, тем ниже интерес к работе.

Алексей Серебряков, генеральный директор, HR Лабора тория Human Technologies:

–Думаю, вовлеченность не может служить панацеей для улуч$ шения работы всех сотрудников, здесь необходим индивидуальный подход. Какие у компании есть возможности, чтобы стимулировать вовлеченность?

Во$первых, конечно, материальные (акции, опционы, бонусы). Но нужно понимать, что те, для кого главное – материальные сти$ мулы, так называемые «наемники», могут быть очень эффективны без всякой вовлеченности, они играют по другим правилам. А сде$ лать их вовлеченными можно только одним способом – перевести в разряд партнеров.

Во$вторых, компания должна быть интересна своим сотруд$ никам, то есть она должна расти быстрее своих профессионалов.

В$третьих, необходимо вести постоянный мониторинг за тем, как меняются люди и их предпочтения. Так, в первый год для человека самым важным может быть возможность демонстрировать свою креативность, а через три года – желание работать в комфортной обстановке.

И, наконец, лучший способ вовлечения сотрудников – это создание команд, где у каждого свое место, своя профессиональная функция и своя психологическая роль. Я уверен, грамотно вы$ строенная команда с настоящим лидером во главе может эффек$ тивно существовать сколь угодно долго, пять лет для команды – это только начало. А вот американский подход, когда команды создаются

185

на год$три, на мой взгляд, как раз снижает вовлеченность со$ трудников, мешает им полностью раскрыться в работе.

Дмитрий Поляков, управляющий партнер, консалтин говая компания «Поляков и партнеры»:

– Нужно ли компании, чтобы сотрудник работал эффективно, «с огоньком»? Конечно, да! Будет ли работать «с огоньком» сотрудник, который разделяет цели и задачи компании? Конечно, да! Следует ли из этого, что компания должна сделать так, чтобы сотрудники разделяли ее цели и задачи? Вовсе не обязательно! Безусловно, когда работник разделяет такие «благородные» цели компании, как «улучшить мир», «удовлетворить потребности кли$ ентов» и т.п., ничего плохого в этом нет. Но стоит ли ради этого придумывать себе такие цели, если на самом деле я всего$навсего хочу заработать денег, обеспечить свою старость, поставить на ноги своих детей, купить яхту, и ради этого я создал компанию?

Признаюсь, я категорически против того, чтобы «придумывать» себе миссию! Любое искусственное «сооружение» не выдержит первой же серьезной проверки. Разделит ли мой сотрудник мои вполне прагматичные цели? Маловероятно! Но это и не нужно, просто я могу предложить ему, в рамках целей и задач моей компании, заниматься тем, к чему он испытывает собственный интерес.

Конечно, для того чтобы реализовать это на практике, требуется проделать серьезную работу. Проанализировать различные виды деятельности, необходимые компании для реализации ее целей и задач. Определить характеристики различных должностей и, со$ ответственно, людей, которые могут быть эффективными на этих должностях. Подобрать людей, максимально точно отвечающих тре$ бованиям должности, а не «лучших и самых талантливых канди$ датов»! Управлять эффективностью работы сотрудников, оказывая им необходимую помощь и поддержку.

Желательно задуматься над этим еще до того, как сотрудник нанят на работу. Когда же руководитель задается вопросом создания вовлеченности (приверженности, лояльности, заинтересованности, мотивации и т. д.), это означает, что вовлеченность уже пропала! Возродить ее снова крайне тяжело, придется затратить непро$ порционально большое количество усилий при мало предсказуемом, к сожалению, результате.

186

6.5. ПРИВЕРЖЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ, КАК ФАКТОР ВЫЖИВАНИЯ КОМПАНИИ1

Осознание факта, что сплоченная команда верных сотрудников – самый ценный капитал компании, позволяющий увеличивать про$ дуктивность и прибыль, привлекать лояльных клиентов, реже стал$ киваться с недовольством и прогулами, руководителями российских компаний демонстрируется пока только на декларативном уровне. Иначе чем объяснить тот факт, что в России самое большое коли$ чество людей, недовольных своей работой и не преданных компа$ нии? Заполучить в компанию хороших специалистов очень трудно, но еще труднее их удержать. Одному может не понравиться зар$ плата, другому – должность, третий решит, что уже перерос свою компанию, четвертому поступит более выгодное предложение от кон$ курента. Однако недовольные своей работой сотрудники не всегда уходят, а довольные – не всегда остаются. Для того чтобы выяснить, какие еще факторы помимо зарплаты влияют на решение работника «изменить» своей фирме, компания Taylor Nelson Sofres (TNS) провела исследование в 33 странах мира.

В ходе исследования были опрошены почти 20 000 человек, занятых полный рабочий день. Полученные данные позволили TNS выделить четыре типа сотрудников, различающихся по степени приверженности компании, в которой они трудятся, и работе, ко$ торую они выполняют. Как обычно, статистика по России серьезно отличается от данных по другим странам мира. Так, если по всему миру доля «энтузиастов», то есть людей, преданных и компании, и работе, преобладает (43% работников), а следующую по величине группу составляют «недовольные», то есть не приверженные ни компании, ни работе (35%), то российские сотрудники в боль$ шинстве своем относятся к «недовольным» (42%), а «энтузиастов» у нас всего 30%. Россия, как и страны Восточной Европы и Юго$ Восточной Азии (Болгария, Польша, Чехия, Гонконг, Тайвань) попала в число государств с низкой приверженностью компании. Страной, где меньше всего «недовольных» и больше всего «энтузи$ астов», оказался Израиль. Австралия лидирует по доле сотрудников, ориентированных на компанию, а США – по доле «карьеристов».

1По материалам: Винокурцева Е. Воспитание чувств // Компания. – № 48. – 2002.

187

Данные исследования TNS подтверждаются результатами еще одного исследования, проведенного осенью 2002 года агентством по подбору персонала Kelly Services совместно с австралийской компанией Statistics Workshop. Это исследование помимо всего прочего предлагало 410 работникам – москвичам сделать выбор между двумя описывающими их утверждениями: «Я сотрудник, который предан и лоялен своему работодателю. Я планирую по$ строить долгосрочную карьеру в компании, где сейчас работаю. Я, скорее всего, не стану менять компанию или работодателя» и «Я сотрудник, который стремится совершенствовать свое мастерство в выбранной сфере. Я, скорее всего, буду менять компании в поис$ ках возможностей, которые помогут усовершенствовать мои умения и знания и будут способствовать личному развитию». Более двух третей опрошенных работников (68%) выбрали второй вариант.

По мнению партнера международного консалтингового агент$ ства по подбору персонала высшего звена Amrop Hever Russia Ека$ терины Кимпеляйнен, основная причина низкого уровня лояльности россиян не в них самих, а в компаниях, где они работают. Неста$ бильность и неструктурированность корпоративной среды в России не дают людям уверенности в собственном будущем, а следова$ тельно, не позволяет им быть приверженными работодателю. «Трудно быть преданным своей компании, если ты не знаешь, что с ней будет через год», – говорит Кимпеляйнен. Другая причина низкой приверженности персонала своей компании – унаследо$ ванный российскими работниками «социалистический» менталитет. Многие из сегодняшних 30–40$летних еще помнят те времена, когда работали они не на свое предприятие или организацию, а во имя абстрактного общественного блага. Причем с фиксированной ежемесячной и стандартной «тринадцатой» зарплатами, получение которых никоим образом не зависело от уровня профессионализма.

Естественно, что приоритеты российских сотрудников различаются в зависимости от их возраста. Если люди в возрасте до 30 лет чаще бывают «энтузиастами», то те, кто достиг 35 лет, не преданны ни работе, ни компании, а сотрудники старше 45 лет более склонны ориентироваться на карьеру. Данные по остальному миру несколько другие – за рубежом приверженность сотрудника компании с возрастом только увеличивается. По мнению Екатерины Кимпеляйнен, для работников западных фирм это логично –

188

по идее, с возрастом для человека все большую значимость при$ обретает стабильность, предсказуемость, что и обеспечивает работа

вуже знакомой корпорации. «То, что сотрудники в возрасте 30–40 лет, представляющие самую большую группу «энтузиастов» во всем мире, в России обычно не довольны ни своей работой, ни своей ком$ панией, объясняется тем, что в силу многих социально$экономи$ ческих причин люди, которым 30$40 лет, в нашей стране – «поте$ рянное поколение», – считает Кимпеляйнен. – Они видят, что люди моложе их при прочих равных условиях достигают большего, что, конечно, демотивирует». Тот факт, что россияне старше 45 лет на$ чинают ориентироваться на карьеру (что выглядело бы странно применительно к западным сотрудникам), Кимпеляйнен объясняет их стремлением выжить и продолжать зарабатывать.

Что касается характеристик компании, то приверженных фирме больше среди сотрудников средних по размеру компаний. Среди персонала, работающего в маленьких фирмах, чаще встречаются «недовольные». Интересно также и то, что приверженность ком$ пании растет по мере работы в ней, но начинает снижаться, если человек трудится в одной фирме более десяти лет. Больше всего российских «энтузиастов» работает в сфере образования (43%), информационных технологий и СМИ (38%), а также в сфере про$ фессиональных услуг (38%); большинство работников, ориенти$ рованных на компанию, заняты в сфере торговли (16%), в государ$ ственных (15%), а также в финансовых и страховых учреждениях (14%). Сотрудники, ориентированные на карьеру, чаще работают

вмаркетинговых и рекламных компаниях, а также в институтах права (31%), а самое большое количество «недовольных» работает на транспорте (53%), производстве (54%) и в государственных организациях (52%).

Большинство работодателей утверждает, что они готовы инвести$ ровать в воспитание приверженности компании. Правда, небольшие и средние по размеру фирмы если и занимаются этим на практике, то ограничиваются разовыми внутрикорпоративными акциями. Крупные организации чаще проводят планомерную работу по повы$

корпоративные тренинги, в компании разработана система развития

189

и обучения персонала. Правда, и в вопросе воспитания привер$ женности не следует забывать о чувстве меры. По мнению Ека$ терины Кимпеляйнен, количество преданных компании и ориенти$ рованных на карьеру сотрудников должно быть сбалансировано. Слишком высокая концентрация ориентированных на компанию работников, не склонных к инновациям и риску и не стремящихся совершенствоваться, тормозит развитие фирмы и свидетельствует о ее консервативности – что неплохо, если компания представляет собой финансовое учреждение (например, банк), но убийственно, когда речь идет о любой инновационной отрасли.

Кроме того, на разных стадиях развития компании может соот$ ветствовать определенный преобладающий тип сотрудников. По мне$ нию Дмитрия Морозова, генерального директора компании «Биокад» (биотехнологии), сейчас, в фазе роста, гораздо более необходимы сотрудники, приверженные компании. «Компании, достигшей серь$ езного положения на рынке, приверженные ей сотрудники нужны меньше. В такой компании уже наработан определенный алгоритм работы, и не так важно, кто именно исполняет определенную функ$ цию», – считает Морозов. Понятно, что сейчас переход сотрудника с одной работы на другую чаще всего связан с размером заработной платы. Однако по мере развития российской экономики и культуры управления зарплата, достигнув определенного уровня для каждой должности и специальности, перестанет быть самым значимым фактором. Тем большее значение приобретут нематериальные системы мотивации, а приверженность персонала своей компании может оказаться для нее фактором выживания.

6.6. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ1

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако

не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию

вкомпании.

1 По материалам: Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы моти$ вации // Финансовый директор. – 2005. – № 2.

190