книги / Управление проектами в системе государственного и муниципального управления

В процессе планирования определяется, какие потребности проекта можно и нужно удовлетворить путем закупок продуктов, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций. Процесс планирования управления закупками должен сопровождаться оценкой рисков, связанных с вопросами: у кого, в каком количестве, какого качества, по какой стоимости приобретать те или иные ресурсы.

Реализация закупок связана с заключением договоров с поставщиками и получением продуктов, услуг и результатов, необходимых для реализации проекта.

Контроль закупок включает сбор текущих данных о состоянии процесса закупок, анализ и внесение необходимых изменений и корректировок, в случае если это необходимо. Инструментом мониторинга и контроля закупок может служить список контрольных событий с указанием необходимых ресурсов на каждом этапе проекта, которые необходимо приобрести.

Основным документом, позволяющим интегрировать все процессы, связанные с закупками проекта, является план управления закупками, который может включать в себя следующие разделы:

–график проведения ключевых закупочных операций,

–роли и сферы ответственности участников и заинтересованных сторон проекта, связанные с закупками,

–ограничения и допущения, которые могут оказать влияния на закупочный процесс,

–нормативно-правовая информация,

–вопросы управления рисками.

5. Управление стоимостью проекта. Бюджет проекта

Управление стоимостью проекта является важным направлением управленческой деятельности руководителя проекта. Успех управления проектом во многом будет определятся эффективностью использования финансовых средств. В рамках управления государственными и муниципальными проектами этот вопрос становится еще более острым.

91

Грамотное управление стоимостью проекта позволяет сформировать четкое понимание, когда, в каком объеме и по какому назначению будут израсходованы денежные средства, а также позволяет снизить количество отклонений от разрабатываемого плана.

В условиях растущей неопределенности и в сложных инновационных проектах оценка стоимости может производиться поэтапно, на каждой итерации.

Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы:

– планирование управления стоимостью. В результате разра-

батывается план, содержащий основную информацию по единицам измерения (человеко-часы, человеко-дни, тонны, километры и т.д.), степень точности, возможные потери и риски, контрольные пороги, формы отчетности и т.д.);

– оценка стоимости проекта. Оценка стоимости включает в себя прогноз вероятных затрат, необходимых для завершения всех работ проекта. Для этого определяются методы оценки и проводятся измерения стоимости проекта. Для составления удобного и реалистичного бюджета возможно использовать разные методы оценок: например, на основании WBS, в которой поэтапно можно оценить каждый пакет работ с точки зрения необходимых затрат на его реализацию. Затем, суммируя стоимость пакетов работ, можно оценить стоимость суммарных задач и в итоге, суммируя стоимость суммарных задач, получить стоимость всего проекта. Подобный метод оценки носит название «снизу-вверх».

В случае, если проект реализуется в рамках указанной заказчиком или инвестором стоимости, рационально использовать метод оценки по нисходящему принципу, когда имеющаяся сумма распределяется сначала между суммарными задачами, а затем между пакетами работ – метод «сверху-вниз».

Для оценки стоимости отдельных видов работ может использоваться параметрическаяоценка, когда, зная определенные параметры и зависимости, мыможемрассчитатьстоимостьтойилиинойработы.

Также для оценки стоимости проекта используются методы: оценка по аналогам (анализ похожего опыта реализации проектов), экспертная оценка, оценка по трем точкам:

92

наиболее вероятная стоимость + 4 × оптимистическая стоимость + пессимистическая стоимость / 6.

На этапе зарождения идеи проекта и на начальном этапе планированияпроектаоценкаможетбытьдостаточно грубойииметьбольшую погрешность, но к конечному этапу планирования перед стадией реализацииоценкастоимостидолжнастатьмаксимальноточной;

– определение бюджета проекта.

Бюджет проекта – это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Согласно PMBOK, определение бюджета – процесс консолидации оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для создания авторизованного базового плана по стоимости. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он определяет базовый план по стоимости, сверяясь с которым, можно отслеживать и контролировать исполнение проекта. Следовательно, бюджет рационально составлять на основании уже разработанных WBS, календарногопланаипланараспределенияресурсов.

При составлении бюджета необходимо учитывать следующие данные:

1)стоимость собственной трудовой силы. После составления расписания проекта и распределения ресурсов, в том числе и трудовых, становится понятно, сколько работников требуется для реализации проекта. Чтобы получить суммарную стоимость собственной рабочей силы, каждый ресурс необходимо умножить на его часовую (суточную, недельную, месячную) ставку;

2)оценку наемной рабочей силы;

3)стоимость собственного оборудования и его амортизации (компьютеры и орг. техника, автомобили и проч.);

4)оценку расходных материалов (бумага, чернила, бензин, канцелярские товары);

5)стоимость оборудования, которое необходимо приобрести;

6)стоимость аренды помещения или оборудования. Коммунальные платежи;

7)стоимость рисков. В бюджете проекта должны быть отображены затраты, как на известные риски, так и на неизвестные;

93

8)налоги;

9)стоимость обучения, повышения квалификации, командировочные расходы.

Бюджет проекта традиционно содержит следующую информацию: наименование статьи расходов, финансовые вложения и нефинансовые вложения, запрашиваемые средства и собственные средства, общую стоимость проекта.

Бюджет проекта будет демонстрировать доходы и расходы проекта согласно разработанному календарному графику проекта. При использовании информационных систем бюджетирования и назначении затратпоконкретнойработесистемавседелаетавтоматически.

Рационально разделить все требуемые для реализации проекта ресурсы на финансовые и нефинансовые. Финансовые вложения – наличные или безналичные перечисления средств на реализацию проекта, а нефинансовые – вклады в виде имущества, времени, суммы скидок при покупке того или иного оборудования и материалов и т.п. Строго говоря, нефинансовые ресурсы также имеют стоимость, выраженнуювденьгах, иеенеобходимоуказыватьвбюджете.

Стоит помнить о таких расходах, которые у вас появятся в процессе получения и использования финансовых средств: налоги, НДС, банковские расходы, курсовые разницы и потери на конвертации валют, налоги на заработную плату и отчисления в фонд социальной защиты, налоги на имущество и т.д.;

– контроль стоимости проекта.

Руководитель проекта должен выстроить эффективную систему контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета.

6. Управление качеством проекта

Показатель качества проекта является одной из важных переменных, влияющих на итоговый успех проекта, востребованность продукта проекта и эффективность управления. Поэтому при разработке плана проекта руководитель должен уделить должное внимание данной группе управленческих процессов.

94

В общем виде качество может быть охарактеризовано как степень соответствия характеристик проекта (продуктов, услуг) установленным требованиям и стандартам. К требованиям отно-

сятся потребности и ожидания (покупателей, заказчиков), которые определены документально, либо являются общепринятыми.

Управление качеством охватывает все аспекты проекта, в том числе:

–проектные, организационные решения,

–материалы, оборудование, сырье,

–качество работ, при реализации проекта,

–качество результатов проекта.

Существуют три основных направления деятельности в управлении качеством проекта:

–планированиекачества(настадииинициацииипланирования),

–обеспечение качества (на стадии реализации),

–контроль качества (на стадии реализации и завершения). Согласно PMBOK, команда проекта должна следовать плану

управления качеством и иметь данные, демонстрирующие соответствие плану. Для планирования качества может использоваться

бенчмаркинг, который предусматривает сравнение используемых или запланированных к использованию практик с практиками сопоставимых проектов для выявления лучших практик, генерирования идей в отношении улучшений и предоставления основы для измерения эффективности и результативности.

Планирование качества может начинаться еще на стадии инициации при составлении устава проекта / паспорта проекта. Данные документы могут включать в себя подробное описание результатов проекта, критерии приемки, ключевые характеристики и требования потребителей. Затем на стадии планирования в словарях WBS также задаются определенные критерии завершения работ и необходимые характеристики качества работ, которые могут быть использованы в управлении качеством проекта.

Также может быть разработан отдельный документ – план управления качеством проекта, описывающий систему и функции управления качеством в текущем проекте.

95

В контексте достижения соответствия требованиям ISO современные подходы к управлению качеством помогают минимизировать отклонения и достигать результатов, соответствующих предъявляемым требованиям.

Согласно PMBOK, руководство проекта при планировании качества всегда должно ориентироваться на следующие аспекты:

Удовлетворенность заказчика.

Предотвращение важнее инспекций. Качество должно плани-

роваться, разрабатываться и встраиваться, а не инспектироваться при управлении проектом или предоставлении поставляемых результатов проекта. Затраты на предотвращение ошибок, как правило, значительно ниже, чем стоимость их исправления после обнаружения в результате инспекции или в процессе использования.

Постоянное совершенствование. Цикл «планирование – вы-

полнение-проверка – действие» (plan-do-check-act, PDCA) – модель, описанная Шухартом и усовершенствованная Демингом, является основой для улучшения качества. Кроме того, инициативы по улучшению качества, такие как всеобщее управление качеством

(Total Quality Management, TQM), методика «шести сигм» и совме-

стное применение методики «шести сигм» и бережливого производства (Lean Six Sigma), могут улучшить качество управления проектом, а также качество продукта проекта.

Ответственность руководства. Для достижения успеха требу-

ется участие всех членов команды проекта. Тем не менее руководство сохраняет за собой, в рамках ответственности за качество, соответствующую ответственность за предоставление подходящих ресурсов в соответствующем объеме.

Семь основных инструментов качества, также известные в отрасли как инструменты 7QC, используются в контексте цикла PDCA для решения проблем, связанных с качеством. К данным инструментам относятся: диаграмма Исикавы, диаграмма рассеяния, стратификация, контрольный лист, гистограмма, диаграмма Парето и контрольная карта. Разберем некоторые из них:

Диаграмма Исикавы, или «Причинно-следственная диаграмма» («рыбий скелет») включает в себя следующий алгоритм:

96

1.Наносятся главные причины (причины уровня 1), влияющие на проблему, «большие кости». Они заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с «хребтом».

2.Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2),

которые влияют на главные причины («большие кости»), а те,

всвою очередь, являются следствием вторичных причин.

3.При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы – отыскать наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы.

Диаграмма Исикавы (рис. 14) также может быть основой для выявления и анализа рисков проекта.

Низкая

мотивация

сотрудников

Рис. 14. Диаграмма Исикавы

Диаграмма Парето – инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. В основе диаграммы Парето лежит «принцип Парето» (80/20), согласно которому 20 % причин приводят к 80 % проблем, поэтому целью построения диаграммы является выявление этих причин для концентрации усилий по их устранению.

В процессе управления качеством проекта должны принимать участие все ключевые лица проекта: руководитель, команда, куратор, заказчик. Основная задача данного процесса – реализация действий по соблюдению требований качества всех аспектов проекта.

97

Для обеспечения качества проекта может использоваться аудит. Аудит качества – это структурированный независимый процесс, целью которого является определение соответствия операций проекта политикам, процессам и процедурам организации и проекта. Цели аудита качества могут включать в себя:

выявление всех хороших/лучших применяемых практик;

выявление всех несоответствий, узких мест и недостатков;

распространение внедренных или примененных хороших практик среди подобных проектов организации и/или отрасли;

проактивное предложение поддержки в благожелательной манере для улучшения выполнения процессов в целях оказания помощи команде в повышении производительности;

выделение вклада каждого аудита в хранилище извлеченных уроков организации.

В ходе процессов контроля качества происходит анализ уровня достижения целей проекта и выполнения установленных требований

кегорезультатам, атакжекорректировкавыявленныхнесоответствий. Основными методами контроля качества являются:

1) сбор данных:

контрольные списки,

контрольные листы,

выборочный контроль,

анкеты и опросы;

2) анализ данных:

частотные диаграммы,

диаграммы рассеивания,

стратификация,

контрольные карты.

7. Управление рисками

Управление любым проектом происходит в ситуации неопределённости, поскольку по своему определению проект является уникальным и новым событием в жизни организации. Чем более инновационным по своей сути является проект, тем будет выше уровень

98

неопределённости и сложнее управление. Основная сложность связана с тем, что мы не имеем аналогичного опыта работы и управления, и это неизбежно ведет к росту числа возможных рисков проекта.

По сути, в современном мире многие специалисты в области проектного менеджмента называют управление рисками основным направлением управленческой деятельности.

Управление рисками представляет собой действие, направленное на снижение влияния неопределенных факторов, а также повышение вероятности достижения целей, поставленных перед проек-

том. Согласно PMBOK, риск – это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно отражается на целях проекта.

Противоположным по смыслу понятием будет понятие «препятствие», поскольку оно предполагает определенность и точность знания о нем.

Риски бывают разные, но традиционно принято выделять два основных типа рисков проекта: известные и неизвестные. Известные риски представляют собой выявленные потенциальные про-

блемы. Неизвестно, случится ли это в действительности, но мы знаем, что данная проблема существует, и она может случиться в ходе реализации проекта. Это знание позволяет нам заблаговременно подготовиться к потенциальным проблемам.

Неизвестные риски – это проблемы, возникающие неожиданно перед участниками проекта.

В риск-менеджменте очень часто упускается из виду еще один тип рисков – благоприятная возможность / opportunity – риск, который может оказать положительное влияние на цели проекта. Однако возможности также необходимо учитывать, поскольку они могут оказывать серьезное влияние на проект.

Главная задача руководителя проекта уметь просчитывать вероятность возникновения как известных, так и неизвестных рисков, а также быть готовым адекватно реагировать на возникающие проблемы, не жертвуя ни расписанием, ни бюджетом, ни качеством проекта. Существует правило: чем раньше выявлены риски, тем дешевле они обходятся.

99

В государственных и муниципальных проектах, согласно стан-

дарту PMI PMBOK Government Extension, управление рисками вы-

страивается таким же образом, как и в негосударственных проектах. Однако если в бизнес-проектах акцент делается на финансовые риски, то в государственных – на социальные, политические и экологические риски.

Управление рисками проектов включает в себя несколько основных этапов:

1)планирование стратегии работы с рисками,

2)идентификация рисков,

3)качественный анализ рисков,

4)количественный анализ рисков,

5)планирование управления рисками проекта,

6)коррекция всего плана проекта,

7)реализация плана управления рисками, мониторинг и контроль рисков.

Управление рисками проектов должно идти непрерывно, поскольку новые риски могут возникнуть на любом этапе жизненного цикла проекта.

1-й этап – планирование стратегии работы с рисками включает

всебя выработку общего видения в команде относительно работы с рисками, выбор методологии и основных методов и распределение ответственности. Ключевые положения могут быть занесены в план проекта или отдельный документ – план управления рисками.

На этапе идентификации рисков происходит выявление потенциальных рисков проекта, которое осуществляется с помощью следующих методов:

опрос всех участников проекта. Это может быть метод мозгового штурма (в случае работы с командой проекта) или интервьюирование, если речь идет о заказчике или инвесторе;

составление профиля риска. Профиль риска представляет собой перечень вопросов, которые касаются традиционных сфер неопределенности при выполнении проектов. (Каков практический опыт команды? Новая технология используется или проверенная?);

изучениеопытавыполненияподобныхпроектов(бенчмаркинг);

100