книги / Управление проектами в системе государственного и муниципального управления

оценка расписания и бюджета. В ходе составления расписания и бюджета становятся очевидными риски, существующие

вданной сфере;

анализ SWOT. Данный метод позволяет провести анализ проекта с точки зрения каждого из аспектов: сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз, что делает идентификацию рисков более полной. При использовании данного метода начинают с определения сильных и слабых сторон организации, уделяя особое внимание либо проекту, либо организации. Затем в процессе анализа SWOT идентифицируют любые благоприятные возможности проекта, обусловленные сильными сторонами организации, а также любые угрозы, появляющиесявследствиеееслабыхсторон.

Качественный анализ рисков подразумевает типологизацию и систематизацию выявленных рисков, а также расставление приоритетов по работе с ними. Для этого используется ряд инструментов. Одним из основных методов является разработка иерархической структуры рисков (Risk Breakdown Structure). Иерархическая структура рисков (RBS) помогает команде проекта визуализировать возможные риски проекта, разделить их по типам, источникам возникновения (рис. 15).

Рис. 15. Иерархическая структура рисков

После того как выявлены все возможные риски и проведена их систематизация, необходимо определить приоритет для работы с каждым из рисков. В каждом проекте присутствуют риски, более вероятные и менее, более затратные и менее затратные. Для анализа и расстановки приоритетов используется матрица рисков, которая

101

включает соотношение стоимости ущерба от каждого риска и веро-

ятности его возникновения. Вероятность риска, умноженная на стоимость его отрицательных последствий (ущерб), позволяет оценить стоимость ожидаемых потерь.

Для разработки матрицы рисков (рис. 16) необходимо с помощью экспертной оценки либо с использованием аналогичного опыта оценить вероятность каждого из выявленных рисков в процентах, а также предположить стоимость ожидаемых потерь в случае, если данный рискпроизойдет. Итоговоезначениеотображаетсянаматрице.

Рис. 16. Матрица рисков

Риски с наибольшей вероятностью и стоимостью являются для нашего проекта самыми опасными, и по итогам анализа им будет присвоен самый высокий ранг. Именно с этими рисками необходимо работать в первую очередь и уделять им большее внимание в управлении.

После определения ранга каждого риска необходимо разработать стратегию работы с каждым риском. В риск-менеджменте традиционно существуют следующие стратегии:

1) принятие риска. Команда принимает и осознает существующий риск, но превентивных мер не предполагает. Работа с риском идет в том случае, если проблема случится на самом деле. Данная

102

стратегия оправданна в том случае, если ответные меры на риск оказываются дешевле, чем предупредительные;

2)избежание риска. Данная стратегия предполагает отказ от той части работы проекта, которая связана с данным риском;

3)контроль риска. Отслеживание и контроль риска предполагают постоянное наблюдение за той сферой, в которой риск может случится. Данная стратегия предполагает наличие альтернативных

планов действий на случай, если риск все же материализуется, а также наличие фонда средств на непредвиденные расходы и резерва времени. При использовании подобной стратегии командой и руководителем проекта должны быть продуманы два важных фактора: возможность обнаружения риска и триггеры – симптомы риска или предостерегающие знаки;

4)передача риска. Это может быть страхование риска или передача ответственной части работы более опытным специалистам;

5)ослабление риска. Тщательная работа над сферой проекта, которая подвержена рискам, может привести к их ослаблению. Это может быть курс дополнительного обучения сотрудников, дополнительные проверки, контроль.

Количественный анализ рисков также является обязательным этапом в управлении рисками проекта и включает в себя следующие методы:

1)анализ чувствительности (диаграмма «Торнадо»). Помогает определить, какие риски могут оказать наиболее сильное воздействие на конечный результат проекта. Методом визуализации подобного типа анализа может служить диаграмма «Торнадо» (рис. 17);

2)метод Монте–Карло. Моделирование по методу Монте– Карло представляет собой автоматизированную математическую методику, предназначенную для учета риска в процессе количественного анализа и принятия решений;

3)дерево решений (рис. 18). Используется для обеспечения выбора наилучшего из нескольких альтернативных вариантов действий. Альтернативные пути решения изображаются в виде ветвей, которые в каждом случае могут иметь разную стоимость и разные риски.

103

В зависимости от потребностей проекта журнал может включать разное количество столбцов и информации. Основными обязательные разделы представлены в табл. 10.

Таблица 1 0

Журнал рисков проекта

Журнал рисков содержит в себе следующую информацию:

–ранг, присваивается по итогам качественного анализа риска,

всистеме не должно быть рисков с одинаковым рангом;

–дата обнаружения – дата, когда риск был выявлен;

–описание риска – краткое описание факторов, вероятности наступления и последствий данного риска для проекта;

–ответственное лицо – лицо из команды проекта или руководства предприятием, назначенноеответственнымзаданныйвидриска;

–стратегия – методы управления риском, признанные приемлемыми для данного вида риска;

–статус – регулярная фиксация любых изменений, связанных с данным видом риска, начиная с самых последних.

105

Фиксируя риски в журнале, следует выполнять следующие действия:

1.Назначить лиц, ответственных за каждый из выявленных рисков.

2.Ранжировать риски и обновлять их ранги в ходе применения методов управления. Это позволяет выявить наиболее важные риски и контролировать их. В бюджете проекта должны быть отображены затраты как на известные риски, так и на неизвестные.

3.Определить основные стратегии работы с риском.

4.Вести постоянные наблюдения за ситуацией и фиксировать любые изменения в журнале рисков.

После разработки плана управления рисками необходимо произвести переоценку всего плана проекта, поскольку могут потребоваться дополнительные ресурсы, дополнительное время и дополнительные финансовые расходы на управление рисками.

Следующим этапом управления рисками являются реализация плана, регулярный мониторинг и контроль ситуации. Переоценка рисковиобновлениежурналарисковдолжныпроисходитьрегулярно.

Основные вопросы, которые задаются в ходе мониторинга рисков проекта:

• Результативность управления?

• Есть ли положительные изменения?

• Есть ли новые риски?

• Корректны ли методология и методика?

• Нужна ли коррекция резерва?

Управление рисками проекта является важным фактором, влияющим на качество управления проектом и на вероятность достижения цели проекта в условиях существующих ограничений.

Глоссарий

WBS – это организационный инструмент, отображающий все содержание проекта, разбитое на управляемые результаты.

Бюджет проекта – это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели.

106

Диаграмма Ганта – диаграмма, отображающая выполнение работ проекта во времени, которое откладывается по горизонтальной оси.

Известные риски представляют собой выявленные потенциальные проблемы. Неизвестно, случится ли это в действительности, но мы знаем, что данная проблема существует, и она может случиться в ходе реализации проекта. Это знание позволяет нам заблаговременно подготовиться к потенциальным проблемам.

Качество – это степень соответствия характеристик проекта (продуктов, услуг) требованиям.

Контрольные события (вехи) – это важные события с нулевой длительностью в расписании проекта, например, начало проекта и его завершение.

Критический путь (Critical path) – это последовательность операций, представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта.

Метод критического пути – метод, используемый для оценки минимальной длительности проекта и определения степени гибкости расписанияналогическихпутях всетиврамкахмоделирасписания.

Оценка ресурсов операций – процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных материалов, требуемых для выполнения каждой операции.

Пакет работ – нижний уровень WBS, элементарное действие сконкретной стоимостью, сроком выполнения и требованиями к качеству, закрепленное за определенным участником/группой участников проекта, направленное на достижение поставленных на более высоком уровнеWBS задачинеподлежащеедальнейшему дроблению.

Риск / Risk – это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно отражается на целях проекта. Противоположным по смыслу понятием будет понятие «препятствие», поскольку оно предполагает определенность и точность знания о нем.

Суммарная задача представляет собой суммирование подчиненных пакетов работ.

107

Вопросы по материалу главы

1.Какие понятия риска вы знаете?

2.В чем отличие между управлением рисками проекта и управлениемограничениямипроекта?

3.Какие основные стратегии управления рисками вы знаете?

4.Какие методы мы можем использовать для выявления рисков в проекте?

5.На какой стадии жизненного цикла необходимо управлять рисками проекта?

6.Как вы думаете, с какими группами рисков чаще всего сталкиваются при реализации государственных проектов? В чем отличие рисков на государственной и муниципальной службе от рисков

вбизнес-проектах?

7.Какие задачи в управлении проектами помогает решить декомпозиция работ?

8.Какие способы формирования декомпозиции существуют?

9.Каким образом определить объем пакета работ?

10.Какую функцию выполняют словари WBS?

11.Какие этапы составления расписания проекта вы можете

назвать?

12.Что такое критический путь. Каким образом он определяется? Почему при управлении проектом важно его учитывать?

13.Что такое резерв во времени? Каким образом его опреде-

лить?

14.Каким образом определить длительность каждой работы?

15.Почему возникает потребность в выравнивании ресурсов?

16.Что такое бюджет проекта?

17.Какие разделы плана необходимы для составления грамотного бюджета?

18.Каким образом определить стоимость рисков проекта?

Практические задания

1. Постройте сетевой график и найдите критический путь и критическоевремявыполненияпроекта, исходяизследующихданных:

108

2.Нарисуйте диаграмму Ганта для данных п. 6 при условии, что abc – это пакеты работ, входящие в суммарную задачу 1.

3.Составьте журнал из не менее 5 возможных рисков со стратегиями работы с рисками для проекта.

4.Составьте словарь WBS к пакету работ «Представить заказчику образец проектируемого продукта».

5.Составьте возможный бюджет проекта «Повышение квалификации сотрудников администрации города».

6.Какие ресурсы вам могут потребоваться при управлении проектом «Написание выпускной квалификационной работы».

109

Глава 4. Реализация проекта

Реализация проекта представляет собой воплощение созданного плана в жизнь. Помимо непосредственных работ по реализации проекта, обозначенных в WBS, стадия реализации включает в себя управление изменениями, координацию участников проекта, проведение мониторинга, составление текущих отчетов.

Согласно ГОСТ Р 54869―2011, основные результаты данной стадии жизненного цикла проекта должны быть следующие:

–выполнены запланированные работы;

–получены продукты проекта;

–осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам;

–выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия;

–актуализированы документы по управлению проектом.

1.Управление изменениями проекта

Входе реализации вполне вероятно возникновение необходимости внесения изменений в проект. Это может быть связано с желанием заказчика внести какие-то поправки в исходные пожелания, изменением внешней ситуации или потребностей целевой аудито-

рии, действиями конкурентов, неэффективностью управления и прочими факторами.

Под изменением подразумевается внесение новых решений в содержание и управление проектом, либо отказ от ряда изначальных, вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.

Изменения при необходимости могут быть внесены в любой из разделов проекта. Изменения отличаются содержанием и степенью влияния на проект. Незначительные изменения может вносить команда, ряд изменений – только совет экспертов либо совет по контролю изменений, в котором должны присутствовать представители заказчика, инвестора, руководства, специалисты в области измене-

110