книги / Управление проектами в системе государственного и муниципального управления

не ответственно. Прежде всего стоит избегать общих фраз и размытости содержания. Например, формулировки «улучшение ситуации» или «решение проблемы» довольно абстрактны. Существует несколько методик целеполагания. Наибольшее распространение получила методика SMART, в соответствии с которой цели проекта должны быть:

–конкретными (Specific);

–измеримыми (Measurable);

–достижимыми (Achiеvable);

–актуальными (Actual)/амбициозными;

–значимыми (Relevant)/реальными (Real);

–соотносимымисконкретнымпериодомвремени(Time-bounded). Согласно данной методике, примером цели может быть сле-

дующая: Внедрение новой методики N календарного планирования

вотделе администрации Z, позволяющей повысить эффективность работы на 25 % по сравнению с текущими показателями,

втечение марта-апреля 2021 года.

Вданной цели конкретность задается следующими формулировками:

новой методики N календарного планирования,

в отделе администрации Z.

Измеримость – повысить эффективность работы на 25 % по сравнению с текущими показателями.

Достижимость – требования к улучшению ситуации – 25 % – это достаточно небольшой процент изменений, который легко оценить и проконтролировать.

Значимость – связана с внедрением новой методики, которая может помочь увеличить эффективность работы сотрудников администрации. В данном случае значимость проекта легко оценить, ответив на вопрос, действительно ли нуждается отдел администрации в предлагаемых изменениях. Способны ли 25 % повышения эффективности решить существующие проблемы, или этот процент слишком мал и большой роли не сыграет.

Соотношение с конкретным периодом времени отображено в формулировке в течение марта-апреля 2021 года.

61

В настоящее время также распространены следующие методы постановки целей:

1) OKR (Objectives and Key results).

Согласно данному методу, цель должна быть не слишком простой и не слишком сложной. Помимо этого она должна быть достаточно амбициозной и вдохновляющей. Одной из важных характеристик цели является то, что она должна быть ориентирована на создание нового, а не на поддержание старого. В описании цели должны содержаться четкие показатели достижимости (не меньше 3, не больше 5);

2)Метод HARD Марка Мэрфи. Цель должна быть: Heartfelt – истинная и прочувствованная, Animated – визуализированная,

Reqiered – необходимая, Difficult – сложная.

3)Метод BCQ

«Think big, act small, move quick», что в переводе означает: «Думай масштабно, действуй мелкими шагами, двигайся быстро».

Задачи проекта представляют собой конкретные шаги по достижению поставленной цели. Рационально, чтобы последовательность задач соответствовала жизненному циклу проекта: первые задачи должны быть связаны со стадией инициации, затем задачи, отражающие стадию планирования, и т.д. Однако будет ошибкой чрезмерное дробление задач, поскольку данная работа предполагается на стадии планирования при составлении WBS – иерархической структуры работ проекта. Достаточно двух-трех задач на каждый этап жизненного цикла. При формулировке задач важно соблюдать их соответствие поставленной цели, поскольку при достаточно объемных проектах и, следовательно, объемных целях возможно возникновение логического противоречия между целью и задачами проекта. Рекомендуется задачи формулировать через глагол.

Например, задачами к цели: Внедрение новой методики N календарного планирования в отделе администрации Z, позволяющей повысить эффективность работы на 25 % по сравнению с текущими показателями, в течениемарта-апреля2016 годабудутследующие:

62

1)Собрать данные о текущей системе календарного планиро-

вания.

2)На основании полученных результатов обосновать необходимость в новой методике.

3)Собрать рабочую группу (команду) по внедрению новой методики календарного планирования, назначить ответственных.

4)Составитьсодержаниепроектаповнедрениюновойметодики.

5)Утвердить содержание проекта у руководства.

6)Создать план проекта по внедрению.

7)Утвердить план проекта по внедрению.

8)Установить новое программное обеспечение в отделе.

9)Провести обучение новой методике календарного планирования в отделе.

10)Проверить знания сотрудников, полученные в результате обучения.

11)По истечении срока реализации оценить эффективность работы сотрудников.

12)Создать итоговый отчет.

13)Утвердить итоговый отчет.

Задачи 1–5 относятся к стадии инициации, 6–7 – к стадии планирования, 8–9 – реализации, 10–11 – контроля, 12–13 – завершения проекта. Таким образом, были включены все стадии жизненного цикла проекта.

Результаты проекта – это те изменения в обществе либо в организации, к которым приведет реализация проекта. Результатов должно быть несколько. Они могут быть как материальными, так и нематериальными.

Грамотно сформулированные результаты помогут обозначить границы проекта и концентрировать усилия проектной команды. Рекомендуется в Уставе проекта указывать не только прямые результаты, но и косвенные. Также в этом разделе необходимо указать требования потребителей либо заказчика к качеству результата, критерии приемки, ключевые характеристики продукта.

Оценка затрат и расписания. Для каждого проекта преду-

сматриваются определенный бюджет и конечный срок выполнения проекта. Затраты и сроки проекта могут быть оговорены и ограни-

63

чены заказчиком изначально. В этом случае в данном разделе должна содержаться информация технического задания или иного документа, предоставленного заказчиком проекта. Стоит учитывать, что в уставе проекта должно указываться нечто большее, чем просто определенная денежная сумма и дата. Должно быть представлено обоснование необходимых затрат времени и средств на реализацию проекта. В том случае, если сроки и стоимость не известны, чтобы максимально реалистично их спрогнозировать, необходимо оценить каждую из приведенных выше задач с точки зрения, сколько времени и средств потребуется на ее выполнение. Также в текущем разделе рекомендуется указать ответы на вопросы: насколько жесткие рамки бюджета? Насколько возможно превысить бюджет или нарушить сроки выполнения проекта, соблюдая при этом критерии успешности данного проекта? Почему проект должен быть закончен именно к этому числу? Ответы на представленные выше вопросы помогут сформировать реалистичные ожидания у всех участников проекта.

При предварительной оценке затрат и расписания важно оценить все стадии жизненного цикла проекта. Одной из наиболее распространенных ошибок является оценка только этапа реализации.

Участники проекта и их функции. В уставе проекта должны быть перечислены все участники проекта, влияющие на ход его управления и выполнения. В уставе проекта необходимо как можно подробнее описать функции каждого из участников проекта, какую роль они играют в данном проекте.

Иерархия подчиненности. Данный раздел раскрывает ответ на вопрос, кто кому подчиняется в рамках данного проекта. Обычно иерархия подчиненности изображается в виде блок-схемы и включает всех участников проекта, в том числе и внешних, таких как заказчик, поставщики, страховые компании. Если в рамках проекта есть необходимость создать коллегиальный орган, например Совет по изменениям, то он также отображается в иерархии подчиненности. Иерархия подчиненности должна соответствовать организационной структуре проекта. О типах организационных структур уже излагалось выше.

64

При определении структуры проекта необходимо ориентироваться на поставленные задачи и планируемые результаты проекта. Затем для каждой задачи определить участника проекта или группу участников, которые будут отвечать за ее выполнение. Пример иерархии подчиненности представлен на рис. 10.

Рис. 10. Иерархия подчиненности

Матрица ответственности. После составления иерархии подчиненности необходимо составить матрицу ответственности. История применения инструмента насчитывает чуть более полувека. Матрица ответственности представляет собой наглядное распределение ответственности по каждой из обозначенных выше задач между участниками проекта.

Как следует из табл. 3, приведенной ниже, по вертикали перечисляются задачи по горизонтали основные участники/ группы участников проекта. Затем матрица кодируется, каждый код обозначает формальныеполномочияиответственностькаждогоизучастниковпроекта.

При кодировке матрицы необходимо учитывать информацию, содержащуюся в иерархии подчиненности, а также ориентироваться на организационную структуру проекта. Существуют различные виды кодов матрицы ответственности. Самые простые типы включают в себя один символ, не разграничивающий виды ответственности (см. табл. 3).

65

Таблица 3 Матрица ответственности с простой кодировкой

В PMBOK рекомендуется кодировка RACI: Responsible (отве-

чает), Accountable (утверждает), Consult before doing (консультирует), Inform after doing (информируется) (табл. 4).

Таблица 4

Матрица RACI

Однако при данной кодировке отсутствуют такие важные виды ответственности, как контроль за выполнением задачи и исполнение работы. Эрик Верзух предлагает следующую кодировку, в которой (R) Responsible (отвечает) заменяется на (E) Executor (исполнитель).

Если совместить данные кодировки и дополнить функцией контроля (S – supervisor), то получится следующий вариант (табл. 5).

При заполнении матрицы ответственности важно иметь в виду следующие правила:

1) Задачи в левом столбце должны соответствовать задачам проекта, обозначенным в начале Устава проекта, и располагаться в логической последовательности жизненного цикла проекта.

66

2)Важно указать всех участников проекта. Для этого необходимо сверяться с иерархией подчиненности. Также ответственность, распределенная в матрице между участниками проекта, не должна противоречить их функциям, обозначенным выше.

3)Каждая задача обязательно должна иметь исполнителя (E)

итого, кто работу утверждает (A).

4)У участника может быть двойная ответственность, например

Accountable (утверждает) и Consult before doing (консультирует),

как представлено в таблице выше, в том случае, если виды ответственности логически не противоречат друг другу. Например, участник не может одновременно исполнять задачу (E) и контролировать ее (S) или утверждать (A).

5)Если у участника проекта, согласно матрице, нет ответственности, то есть смысл данную проектную роль ликвидировать.

6)При составлении матрицы ответственности полезно задаться вопросами: обоснованы ли многочисленные консультации по одной работе, со стороны разных участников? Не перегружен ли участник ответственностью и справится ли он с ней?

7)Заполнять матрицу ответственности рекомендуется совместно всеми участниками проекта.

Таблица 5

Матрица RACIES

Матрица ответственности позволяет снять большое количество рисков, связанных с человеческими ресурсами и персональной зоной ответственности.

67

После того как обозначены функции участников проекта и распределена ответственность между ними, составляется план коммуникаций (табл. 6). План коммуникаций представляет собой изложенную в письменном виде стратегию получения всеми участниками проекта именно той информации, которая им требуется для эффективного выполнения проекта, и именно тогда, когда она нужна. Все участники проекта, указанные ранее в уставе проекта, будут участниками коммуникаций, однако стоит учитывать, что информационные потребности у них неодинаковы.

Для того чтобы план коммуникаций максимально полно отражал потребности участников проекта, необходимо при его заполнении учитывать функции участников и их роли, прописанные в матрице ответственности.

Таблица 6

План коммуникаций

68

Чтобы информация приносила реальную пользу, она должна предоставляться своевременно. В плане коммуникаций должно быть указано, как часто следует обращаться к каждому из заинтересованных лиц. Периодичность подачи информации зависит как от ее вида, так и от степени участия и ответственности участника проекта. Если информация предоставляется разово, тогда в графе «Периодичность подачи» следует указать либо стадию жизненного цикла, либо конкретное число, когда она необходима. Если информация требуется регулярно, то необходимо указать периодичность ее предоставления: ежедневно, еженедельно, раз в квартал и т.п.

На стадии инициации в уставе проекта также необходимо проанализировать возможные риски. Вообще работа с рисками проекта должна вестись на всех стадиях жизненного цикла проекта. В уставе проекта риски обозначаются в общем виде, более детальная работа с ними будет вестись на стадии планирования, когда уже более конкретно будут сформированы расписание и бюджет. Их имеет смысл классифицировать по областям возникновения, например, технические, экономические, организационные. Риски могут выявляться путем мозгового штурма, с помощью экспертной оценки, путем сравнения с аналогичными проектами. Более подробно работа с рисками будет рассмотрена в отдельной главе.

В рамках составления устава проекта уместно указать кон-

трольные события проекта – важные события в расписании про-

екта. Это, как минимум, планируемые даты начала и завершения проекта, даты возможных проверок и аудитов. В ряде проектов уместно обозначить даты начала и завершения каждой из стадий жизненного цикла проекта.

При составлении устава проекта важно отслеживать логическое соответствие всех разделов. Актуальность, практическая значимость проекта, задачи должны соответствовать цели проекта, результаты – практической значимости и цели, иерархия подчиненности и функции участников – ответственности, распределенной в матрице ответственности, а план коммуникаций – функциям участников и информации, содержащейся в матрице ответственности.

69

После того, как устав проекта составлен, с ним должны ознакомиться все участники проекта. Если необходимо, в ходе обсуждения вносятся изменения и рекомендации участников. Стадия инициации заканчивается после того, как согласован и утвержден конечный вариант документа, после этого начинается следующий этап – планирование.

Паспорт проекта

Всистеме проектного управления в органах государственной

имуниципальной власти РФ вместо Устава проекта разрабатывается документ под название «Паспорт проекта», который, по сути, выполняет аналогичные с уставом функции и содержит схожие разделы.

Согласно «Разъяснениям по заполнению форм паспортов национальных проектов (программ) и федеральных проектов»,

Паспорт национального проекта должен содержать следующие разделы:

1) Раздел 1 «Основные положения», включает наименование проекта, егосроки, куратора, руководителя иадминистраторапроекта.

2) Раздел 2 «Влияние на достижение национальных целей развития Российской Федерации», в нем указываются цели национального проекта и целевые показатели.

3) Раздел 3 «Показатели национального проекта». В данном разделе приводятся показатели общественно значимых результатов, показатели выполнения задач, не являющихся общественно значимыми результатами, их плановые значения нарастающим итогом по годам (на конец каждого года) реализации национального проекта вплоть до года достижения целевых значений соответствующих показателей.

4) Раздел 4 «Структура национального проекта». Приводится перечень федеральных проектов, необходимых и достаточных для достижения общественно значимых результатов, выполнения задач национального проекта и их показателей.

5) Раздел 5 «Финансовое обеспечение реализации национального проекта».

6) Раздел 6 «Дополнительная информация».

70