книги / Управление проектами в системе государственного и муниципального управления

методического обеспечения организации проектной деятельности и формирования функциональной структуры системы управления проектной деятельностью в федеральных органах исполнительной власти и подведомственных им организациях.

Методические указания по внесению изменений в национальные проекты (программы) и федеральные проекты.

Методические указания по мониторингу национальных

ифедеральных проектов.

Методические указания по разработке национальных проектов (программ).

3. Мировой и российский опыт управления государственными и муниципальными проектами

В мировой и российской практике на текущий момент накоплен достаточно большой положительный опыт применения проектного подхода в органах государственного и муниципального управления.

Мировой опыт управления государственными

имуниципальными проектами

ВВеликобритании на данный момент ответственным органом власти за реализацию государственных проектов является The Infrastructure and Projects Authority (далее – IPA), сформированный

в2016 году.

ВВеликобритании принят ряд стандартов по управлению про-

ектами, основной из них – PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments), разработанный в Государственном департаменте коммерции в Великобритании (OGC UK), является одним из самых широко используемых в мире методов управления проектами в различных отраслях.

Одна из важных функций Infrastructure and Projects Authority –

развитие персонала. IPA стремится создать образ государственного проектного служащего и привлечь людей в данную сферу. К примеру, в рамках данного направления была создана программа Project Delivery Fast Stream для новых проектных сотрудников на государственной службе.

41

Во Франции при правительстве республики создан департамент по государственной модернизации, в деятельность которого входит правовое обеспечение проектной деятельности страны, а также внедрение передового мирового опыта в данной сфере в систему государственного управления социально-экономической жизнью французского государства.

ВСингапуре действует Центр управления государственными проектами министерства финансов. Его основная функция – помогать государственным учреждениям определять цели и риски проектов. Кроме того, данный центр накапливает знания о самых перспективных проектныхпрактикахвмире, сравниваяснимисвою деятельность.

ВСША накоплен большой опыт управления проектами в государственном секторе. В 1969 году в США был создан Институт управления проектами (PMI), целью которого является совершенствование системы управления проектами путем внедрения стандартов и сертификатов, а также использования ресурсов, инструментов, научных исследований, публикаций для повышения квалификации проектных менеджеров. Основной теоретическим работой становится PMBOK – Руководство к Своду знаний по управлению проектами, которое является американским стандартом реализации проектной деятельности.

ВСША используется адаптация национального стандарта PMBOK для государственныхпроектов– PMI PMBOK Government Extension.

Основной фокус внимания на текущий момент при управлении коммуникации проектами в государственном секторе США – это обеспечение информационной безопасности. Основные цели реализации проектов – это предотвращение «хакерских» атак на информационные блоки государственного аппарата и жизненно важные объекты инфраструктуры, создание мощной системы государственного противостояния кибератакам.

Российский опыт внедрения проектного менеджмента

вгосударственное и муниципальное управление

ВРоссии системное внедрение проектного управления в государственном и муниципальном управлении начинается с 2016 года –

смомента принятия Постановления Правительства РФ от 15 октября

42

2016 г. № 1050 «Об орﮦганﮦизации прﮦоектнﮦой деятельнﮦости в Правительстве Рﮦоссийской Федерﮦации». До этого момента проектное управление применялось в отдельных регионах и имело несистемный характер.

Вотдельных субъектах России (Белгородская область) внедрение проектного управления в органах государственной и муниципальной власти начинается гораздо раньше – с 2010 года. Принципы проектного управления были утверждены постановлением правительства Белгородской области от 31 мая 2010 года № 202-пп «Об утверждении

положения об управлении проектами в органах исполнительной властиигосударственныхорганах Белгородскойобласти»19.

ВПермском крае при губернаторе О. Чиркунове также делались попытки внедрения проектного менеджмента, и группа специалистов

в2014 году была отправлена на обучение в Белгородскую область, но реальновнедрениенатотмоментосуществленонебыло.

ВЛенинградской области проектное управление применяется с 2015 года. К 2016 году был завершен этап создания организационного штаба, нормативно-правовой базы, проектного офиса региона, проведено профессиональное обучение основам проектного управления сотрудников администрации.

ВТульской области проектное управление внедряется с 2017 года с целью достижения реальных ключевых показателей, рационального использования имеющихся ресурсов и эффективного межведомственного взаимодействия.

Ответственным органом по проектному управлению в Тульской области является Координационный совет по проектному управлению в органах исполнительной власти. Это высший совещательный орган в сфере управления проектной деятельностью в органах исполнительной власти Тульской области, образованный в целях обеспечения взаимодействия органов исполнительной власти Тульской области, органов местного самоуправления, общественных объединений, научных и других организаций при рассмотрении во-

19 Официальный портал администрации губернатора и правительства Белгородской области [Электронный ресурс]. – URL: https://belregion.ru/ (дата обраще-

ния: 25.04.2020).

43

просов, связанных с проектной деятельностью. Основными направлениями работы совета являются федеральные проекты по приоритетным направлениям, региональные проекты и реализация целевых моделей по улучшению инвестиционного климата в Тульской области.

Совет осуществляет свою деятельностью в соответствии с распоряжением губернатора Тульской области о создании Координационного совета по проектному управлению в Тульской области № 591-рг от 27 октября 2016 года20.

На текущий момент во всех регионах России сформирована нормативно-правовая база, регламентирующая проектную деятельность органов власти, внедрена информационная система управления проектами, созданы органы и подразделения власти, отвечающие за проектную деятельность и ее развитие. Однако уровень и качество проектного управления в регионах отличаются, они зависят от качества знаний и компетенций государственных служащих, наличия профессионального обучения в регионе, а также от продолжительности применения методов проектного управления.

Глоссарий

Agile – это тип управленческого мышления, определенный стиль управления, не привязанный к конкретным инструментам, а адаптирующий любые способы управления для решения конкретной задачи.

Водопадный жизненный цикл проекта (Waterfall) – последо-

вательная реализация, начиная с определения (инициации) проекта, заканчивая закрытием (завершением проекта).

Итеративный жизненный цикл характеризуется повторением управленческих циклов до тех пор, пока продукт проекта не будет готов, а заказчик удовлетворен.

Магический треугольник – концепция, демонстрирующая зависимостьосновныхограниченийпроекта: затрат, сроковикачества.

20 Официальный портал администрации города Тулы [Электронный ресурс]. URL: https://www.tula.ru/ (дата обращения: 27.04.2020).

44

Ограничение проекта – это объективно существующее условие или требование, влияющее на содержание проекта и его управление.

Портфель проектов – набор проектов, программ и другой связанной деятельности, объединенных для удобства и повышения эффективности управления.

Программа – это группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Проект – совокупность организованных действий, которые выполняются в четко обозначенный отрезок времени и имеют конечной целью получение конкретного уникального результата, ориентированного на развитие организации.

Проектная культура – совокупность логически взаимосвязанных знаний, умений и владений, базирующихся на общепризнанных стандартах и принципах в области проектной деятельности.

Система проектного менеджмента – это комплекс организа-

ционных, методических, технических и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами в организации.

Текущие операции – повторяющаяся, стандартная для организации работа, направленная на поддержание рутинной деятельности организации.

Управление проектом – планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленных на эффективное достижение цели проекта.

Фреймворк – это набор правил, принципов и инструментов для реализации принципов Agile.

Вопросы по материалу главы

1.Что такое система проектного менеджмента? Какие основные элементы она включает?

2.В чем отличие проекта от текущих операций? В каких случаях необходимо проектное управление, а в каких операционная деятельность?

45

3.В чем отличие проекта от портфеля проектов и программы?

4.Какие основные стандарты управления проектами сущест-

вуют?

5.Какие основные ограничения влияют на проект?

6.Назовите основные стадии жизненного цикла проекта.

7.Чем отличается итеративный жизненный цикл проекта от водопадного?

8.В чем отличие понятий «управление проектами» и «проектный менеджмент»?

9.Что такое проектная культура? Каким образом можно ее развивать?

10.В чем ключевое отличие гибких методов управления проектами от водопадного подхода. Для решения каких задач подходят гибкие методы управления?

11.Какие нормативно-правовые акты, регулирующие проектное управление на государственной и муниципальной службе, вы знаете?

12.Что такое фреймворк Agile и какие виды фреймворков вы

знаете?

Вопросы для обсуждения на занятиях

1.Подумайте, к какой вашей обычной повседневной деятельности целесообразно применить проектный подход.

2.Если рассматривать написание выпускной квалификационной работы как проект, какие ограничения в первую очередь будут на него влиять?

3.Какие основные проекты, реализующиеся на муниципальном, региональном и федеральном уровне, вы знаете. Каким образом их можно классифицировать?

4.Сравните основные группы процессов по управлению проектами в стандартах по ИСО 21500 и PMBOK, в чем основные сходства и отличия?

5.Как вы думаете, почему необходимо внедрять в управление организацией систему проектного менеджмента, а не отдельные инструменты?

46

РАЗДЕЛ 2 ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Глава 2. Этап инициации проекта

Классический водопадный жизненный цикл проекта начинается со стадии инициации. На этой стадии реализуется ряд важных процессов, которые будут оказывать влияние на проект на протяжении всех фаз жизненного цикла. Прежде всего происходят осознание необходимости проекта, формулировка его названия и цели, определение целевой аудитории проекта, обоснование практической значимости и актуальности, которые закрепляются в основополагающих документах: уставе проекта и/или паспорте проекта. На стадии инициации определяютсяруководительпроектаиосновныеучастники.

1. Участники проекта

Участники проекта – физические и юридические лица, чьи интересы связаны с реализацией проекта. В зависимости от типа про-

екта может быть от одного до нескольких десятков или даже сотен участников.

Участники проекта могут быть внутренними (руководитель проекта, команда, спонсор (куратор)) и внешними по отношению к проекту (государственные регулирующие органы, консультанты, конечные пользователи, банки и другие финансовые институты, инвесторы, поставщики, страховые компании).

Участники проекта имеют разную степень ответственности и различный уровень полномочий в ходе управления проектом.

Врамках данного учебного пособия мы выделим два типа участия:

–руководитель, команда, инвесторы, поставщики принимают участие непосредственно в управлении проектом;

–стейкхолдеры (заинтересованные стороны) проекта, оказывают прямое либо косвенное влияние на проект, но управленческой роли не имеют.

47

Различные стейкхолдеры могут иметь противоречащие друг другу ожидания от реализации проекта, которые могут создать конфликт внутри проекта. Выявление заинтересованных сторон, понимание относительной степени их влияния на проект и уравновешивание их требований, потребностей и ожиданий – всё это является критически важной задачей для успеха проекта. Невыполнение этой задачи может привести к задержкам, увеличению стоимости, неожиданным проблемам и другим негативным последствиям, включая закрытие проекта.

Остановимся подробнее на основных участниках, принимающих непосредственное участие в управлении проектом21.

1.Инвестор – субъект инвестиционной деятельности, осуществляющий вложения собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое использование в ходе достижения поставленных в проекте целей.

2.Заказчик – физическое или юридическое лицо, которое получает результат/продукт проекта. В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проекта. В том случае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения, пользования и распоряжения результатами проекта на период и в пределах полномочий, установленных договором, и в соответствии с российским законодательством.

Заказчик выполняет следующие функции:

формирование целей, ключевых показателей эффективности, критериев успешного выполнения проекта;

согласование запросов на изменения в проекте;

подготовка предложений о приостановке или прекращении проекта вследствие нецелесообразности или невозможности дальнейшего выполнения;

приемка результатов работ, включая промежуточные результаты.

21 Управление проектами: учебник для бакалавров / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; подред. Е.М. Роговой. – М.: Юрайт, 2013. – 383 с.

48

3. Руководитель (менеджер) проекта – отвечает за управление проектом и несет ответственность за его результаты. Руководитель проекта может по факту являться и инициатором проекта, и инвестором одновременно, может назначаться руководством организации для управления конкретным проектом.

Руководитель проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта должен достигать компромисса между затратами, сроками и качеством проекта, именно он принимает ключевые решения, связанные с достижением баланса между этими тремя показателями.

Эффективный руководитель проекта должен обладать лидерскими качествами, мотивировать и вдохновлять коллектив на решение поставленных перед ними задач, создавать и поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе.

Согласно стандарту PMBOK, руководителю проекта должны быть присущи следующие качества:

лидерство,

способность укрепить команду,

мотивация,

коммуникация,

урегулирование конфликтов.

Руководитель проекта отвечает за следующие направления

вуправлении проектом:

руководство процессами планирования, исполнения, управления изменениями, контроля и завершения проекта;

достижение целей и результатов проекта;

оперативное управление проектом;

организация работ по планированию и реализации проекта;

контроль хода реализации проекта;

организация работы команды проекта;

распределение задач между исполнителями;

утверждение отчетов о статусе проекта, включая прогноз исполнения контрольных событий;

подготовка и согласование запросов на изменение проектной документации;

49

4. Спонсор (куратор, директор) проекта – это человек, обладающий формальными властными полномочиями, который несет ответственность за проект. Чаще всего эта проектная роль связана с посредничеством между вышестоящим руководством фирмы/руководством органа государственной власти и руководителем проекта. К основным обязанностямкуратораможноотнестиследующие:

консультироватьруководителяприсоставленииУставапроекта;

оказывать помощь в разработке матрицы ответственности;

рассматривать и утверждать план проекта;

давать рекомендации руководителю проекта;

решать бюрократические вопросы;

согласовывать отчеты;

утверждать изменения по проекту, не влияющие на сроки

исодержание контрольных событий проекта;

верхнеуровневый контроль реализации проекта по срокам, финансовым показателям, результатам, целевым показателям;

разрешение рисков и проблем, выходящих за рамки компетенции руководителя проекта.

5. Команда проекта – группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом. За дости-

жение результата они несут взаимную ответственность. Команда в управлении проектами характеризуется следующими чертами:

а) носит временный характер; б) ориентирована на решение конкретной проблемы/ задачи;

в) подразумевает взаимную ответственность за результат. Согласно международному стандарту PMBOK, команда может

выполнять следующие виды работ:

выполнять работу по реализации проекта;

давать экспертные оценки;

быть представителями заказчика или инвестора, участвовать

вприемке работ;

быть поставщиками услуг или подрядчиками;

координировать работу.

50