книги / Управление проектами в системе государственного и муниципального управления

бы точно понимать для решения каких задач проектный менеджмент организации необходим, а для каких нет, предлагается табл. 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика проектного менеджмента и текущих операций

2)Команда

1)Для решения проблемы требуется 1) Проблему можно решить в рамках

В итоге мы можем сделать вывод, что для решения инновационных, сложных задач, с которыми организация сталкивается впервые, для внедрения изменений рационально использовать методы проектного менеджмента.

11

Виды проектов

В связи с огромным многообразием проекты можно рассматривать с различных точек зрения и классифицировать по различным основаниям:

1)по сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют: технические, экономические, социальные и смешанные проекты;

2)по видам деятельности проекты подразделяются на инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские и учебнообразовательные;

3)по масштабности (размер проекта, число участников и т.д.) проекты делят на мелкие, средние, крупные;

4)по продолжительности периода осуществления проекта подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

5)пример классификации проектов согласно принципу «технологической неопределенности» (PMI):

тип А – признанные технологии. Проекты этого типа основываются на существующих и хорошо проверенных технологиях, доступных для всех игроков рынка. Проекты могут быть достаточно большими, но новые технологии не используются ни на одной стадий проекта;

тип B – в большинстве признанные технологии. Проекты этого типа используют новые технологии или особенности. Большая часть работы не представляет неопределенности, новые особенности позволяют получить конкурентные преимущества, но вместе

стем увеличивают риски. Примерами подобных проектов могут служить улучшения или модификации существующих продуктов; тип C – прогрессивные технологии. Часто называются высокотехнологичными проектами (High–Tech). Большинство технологий проекта используется впервые. Но эти технологии уже существовали до начала реализации проекта. Проекты оборонной отрасли при-

надлежат к этому типу;

тип D – высокопрогрессивные технологии. Проекты этого типа требуют проведения исследовательских работ и часто называются супертехнологичными проектами (Super High–Tech). Они основаны

12

на несуществующих или только появляющихся технологиях. Работа над проектом включает создание технологии, тестирование и выбор альтернатив. Исследовательские проекты относятся к этому типу; 6) согласно Положению об организации проектной деятельно-

сти в правительстве Российской Федерации от 31 октября 2018 года № 1288 проекты могут быть: национальные, федеральные, ведомственные, региональные, муниципальные.

Несмотря на то, что видов проектов огромное количество, базовые принципы управления проектами остаются универсальными и применимыми для всех.

Жизненный цикл проекта

Проект, как мы уже обозначили, имеет четко установленные сроки начала и завершения, данный отрезок времени называется жизненным циклом проекта. Жизненный цикл представляет собой последовательность стадий управления проектом, количество которых может отличаться в зависимости от потребностей управления. Обычно жизненный цикл проекта начинается с определения (инициации) проекта, затем идет стадия планирования, реализации и закрытие (завершение проекта). Такой подход в проектном управ-

лении называется водопадный подход (Waterfall). Стадии жизненного цикла идут строго друг за другом. Пока не закончена предыдущая стадия, следующая не может быть начата (рис. 1).

Рис. 1. Водопадный (Waterfall) жизненный цикл проекта

В современном проектном менеджменте выделяются итера-

тивные жизненные циклы проектов и смешанные. Итеративный10 жизненный цикл характеризуется повторением управленческих циклов до тех пор, пока продукт проекта не будет готов, а заказчик удовлетворен (рис. 2).

10 Итерация – это повторение какого-либо действия.

13

которая нам понятна, может быть спланирована заранее и выполняться по водопадному подходу, а та часть проекта, которая обладает более высокой степенью неопределенности, может выполнятся по итеративному жизненному циклу.

Применяя в управлении проектом понятие жизненного цикла, мы можем адекватно распределить усилия во времени, понимать причинно-следственную взаимосвязь между стадиями управления, создавать систему контрольных точек – вех проекта, а следовательно, эффективную систему своевременных отчетов и контроля.

Согласно ГОСТ Р 54869–2011 последовательность процессов управления проектом определяется условиями конкретного проекта, но при этом:

–проект должен начинаться с процесса инициации проекта;

–проект должен оканчиваться процессом завершения проекта;

–выполнение процессов организации исполнения и контроля проекта начинается не раньше процессов планирования.

В наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы: определение (инициация) проекта, планирование, реализация проекта и его завершение.

На первой стадии жизненного цикла проекта – инициации – происходит осознание необходимости данного проекта, формулировка существующей проблемы, на решение которой может быть направлен данный проект. По сути, это является обоснованием актуальности проекта и его возможной практической значимости для конкретной целевой аудитории в конкретный момент времени. На данном этапе назначается руководитель (его полномочия утверждаются в одном из ключевых документов проектного управления – уставе проекта, либо его еще называют «паспорт проекта»), подбирается команда – специалисты, которые будут работать над достижением цели проекта и получением результатов. Также на данной стадии происходит постановка цели проекта и задач, направленных на его достижение. Вышеперечисленные моменты документально оформляются в виде устава проекта и/или паспорта проекта. Утверждение данных документов свидетельствует о том, что все участники достигли согласия относительно цели проекта и его содержания.

15

Вторая стадия жизненного цикла – планирование – связана с составлением конкретного плана проекта: иерархической структуры работ, расписания проекта, планирования ресурсов, бюджета проекта, анализа рисков.

Третья стадия – реализация – является стадией фактического выполнения работы, предусмотренной планом проекта. Стадия выполнения считается завершенной, когда достигнута цель соответствующего проекта.

Четвертая стадия – завершение – самая короткая стадия, но не менее важная. Данная стадия, помимо закрытия основных документов, включает в себя такие действия, как оценка эффективности проекта, анализ успехов и неудач проекта, разработка рекомендаций для аналогичных проектов, архивирование и передача опыта.

В жизненном цикле проекта могут присутствовать фазы анализа целесообразности проекта, разработки решения, анализа контрольных событий, анализа извлеченных уроков. Главным критерием завершения фазы является получение четко идентифицируемых и проверяемых результатов.

Ограничения проекта

Большое значение в проектном менеджменте уделяется вопросу ограничений проекта. Ограничение – это объективно существующее условие или требование, влияющее на содержание проекта и его управление. Одной из самых распространенных концепций является концепция «тройственного ограничения», которую также называют концепцией «магического треугольника» (рис. 3). В данной концепции излагаются основные существующие ограничения, влияющие на управление проектом: затраты, сроки и качество.

Задача концепции треугольника ограничений состоит в том, чтобы продемонстрировать взаимозависимость затрат, качества и сроков проекта. Для того чтобы, находясь под давлением времени, суметь выдержать сроки или ускорить их, необходимо повышение затрат. Одновременно продление сроков также может быть связано с повышением затрат. Снижение стоимости или сокращение сроков выполнения может повлечь за собой снижение качества проекта.

16

Таким образом, изменение какого-то одного из ограничений обычно приводит к изменению хотя бы еще одного. Управление проектами, с этой точки зрения, представляет собой поиски баланса между существующими ограничениями.

Рис. 3. Треугольник ограничений проекта

В PMBOK 5-й версии вполне закономерно количество ограничений увеличено до 7:

содержание (Scope),

качество (Quality),

расписание (Time),

бюджет (Cost),

ресурсы (Resources),

удовлетворенность заказчика (Customer Sutisfaction),

риски (Risk).

Обычно руководство компании или заказчик проекта устанавливает приоритеты для каждого из ограничений. Руководитель проекта должен использовать эти приоритеты в течение проекта для правильного планирования, оценки влияния изменений и подтверждения успешности завершения проекта.

Программа и портфель проектов

В сфере проектного управления необходимо выделить еще два понятия, тесно связанные с понятием проекта, – это программа и портфель проектов. В России данные виды деятельности регламентируются государственными стандартами «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» ГОСТ Р

17

54870–2011 и «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» ГОСТ Р 54871–2011.

Согласно государственному стандарту, программа – это группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Выполнение отдельного проекта в составе программы может не приводить к ощутимым результатам, в то время как выполнение всей программы может давать существенные стратегические результаты.

При определении программы используются следующие отличительные критерии:

1.Программы могут быть постоянными и не заканчиваться до тех пор, пока не будут сочтены завершенными или утратившими актуальность.

2.Программы развиваются по мере поступления новой информации. Прогрессивно изменяющееся определение желаемых результатов и совершенствование планов – типичные особенности программы.

3.Программы обычно обладают синергетическим эффектом. Реализация программы приводит к достижению нескольких результатов, каждый из которых обладает определенной ценностью сам по себе, но совокупная ценность этих результатов выше по сравнению

ссуммой ценности результатов, взятых в отдельности.

Пример: в РФ на данный момент реализуется национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации». Она состоит из 6 федеральных проектов:

Нормативное регулирование цифровой среды,

Информационная инфраструктура,

Кадры для цифровой экономики,

Информационная безопасность,

Цифровые технологии,

Цифровое государственное управление.

Портфель проектов – набор проектов, программ и другой связанной деятельности, объединенных для удобства и повышения эффективности управления. Портфель проектов предполагает на-

18

личие нескольких взаимосвязанных целей, в то время как в проекте обычно одна цель. Портфель проектов шире по содержанию работы и ориентирован на стратегическое развитие организации.

Например, в компании может быть портфель проектов развития – проекты и программы, ориентированные на стратегическое движение вперед.

Проектная культура

В зарубежной науке представлено достаточно большое количество исследований, посвященных понятию проектной культуры. В данных исследованиях сопоставляются понятия проектной, управленческой и организационной культуры. Ряд исследователей констатируют факт влияния проектной культуры на эффективность управления и успех проекта.

Проектная культура – совокупность логически взаимосвязанных знаний, умений и владений, базирующихся на общепризнанных стандартах и принципах, в области проектной деятельности. Высокий уровень проектной культуры позволяет говорить специалистам на одномязыке, что значительноупрощаетуправленческийпроцесс.

Проектная культура может быть индивидуальной и корпоративной. Индивидуальная проектная культура включает в себя следующие компоненты:

проектную грамотность (уместность и адекватность использования терминов и инструментов проектного менеджмента). Самой распространенной ошибкой при анализе проектов можно считать неграмотную постановку целей, неадекватную оценку рисков;

качественное знание стандартов;

грамотную расстановку приоритетов;

наличие достаточного опыта в сфере управления проектами;

высокий уровень личной ответственности за выполняемую

работу;

знание ключевых принципов проектной методологии: гибкость, логичность действий и т.п.;

ориентациюнасобственноенепрерывноеобучениеиразвитие;

ориентацию на эмоциональный интеллект.

19

Корпоративная проектная культура по своей сути является надындивидуальной и включает в себя помимо вышеперечисленных признаков:

эффективную систему коммуникаций;

непрерывно развивающуюся команду;

грамотное разрешение конфликтов;

ориентацию на стратегическое развитие;

систему проектных ценностей.

Cледует различать понятия организационной культуры, управленческой культуры и проектной. Организационная культура – это более широкое понятие, более объективное и рациональное. Организационная культура дает характеристику организации, а проектная культура – человеку либо проектной команде. При исследовании проектной культуры необходимо учитывать систему персональных выборов и приоритетов, модель поведения в той либо иной проектной ситуации, совокупность ценностей индивида и коллектива, эмоциональный интеллект.

Можно выделить три уровня проектной культуры:

низкий, который характеризуется отсутствием либо очень слабыми основными знаниями и умениями,

средний – на данном уровне хорошие знания и умения, но слабый практический опыт,

высокий – сильные знания и умения, большой практический опыт, принятие проектных ценностей, ориентация на саморазвитие.

Исследования проектной культуры могут проводиться методами анкетирования, опроса и интервью. На основании результатов исследования могут быть разработаны стратегии развития знаний, компетенции и культуры сотрудников организации.

Пример: ориентация на развитие проектной культуры государственных и муниципальных служащих наблюдается в правительствах многих регионов России. Например, в правительстве Сахалинской области разработана карта компетенций проектной деятельности сотрудников правительства. В регионе для развития компетенций создана система обучения проектному управлению,

атакже обязательным условием работы является наличие российской и международной сертификации по проектному управлению.

20