книги / Управление проектами в системе государственного и муниципального управления

•Finish-to-Finish. Этот тип взаимосвязи так же используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшествующей.

•Start-to-Finish. Этот тип используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы. Такая связь, например, может быть использована, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования и подготовительные работы должны вестись все имеющееся до поставки время.

Инструментом сетевого анализа выступают сетевые графы (рис. 11). Существуют различные типы сетевых графов, но наиболее часто используются стрелочные графы.

Рис. 11. Сетевой график проекта

В процессе планирования следует учитывать, что многие операции будут выполняться одновременно, следовательно, одному событию могут соответствовать (начинаться или заканчиваться им) несколько операций. Событие не считается свершившимся, пока не закончатся все входящие в него операции. Операция, выходящая из некоторого события, не может начаться, пока не будут закончены все входящие в него операции. После установления последовательности и логической взаимосвязи операций оценивается их продолжительность, а следовательно, и продолжительность всего проекта.

Наиболее распространенной ошибкой при планировании взаимосвязей является устранение параллельных задач.

Последовательность операций основывается на следующих зависимостях:

81

Жесткая зависимость (Mandatory dependency, Hard logic) – по-

следовательность работ не может быть изменена. Такая зависимость может быть из-за природы работ (например, сначала надо сделать дизайн, потом строить) или она может быть указана в договоре.

Нежесткая зависимость (Discretionary dependency, Soft logic) –

последовательность работ может быть изменена командой проекта. Такая зависимость важна тогда, когда есть необходимость в том, чтобы сжать расписание и уменьшить длительность проекта.

Внешняя зависимость (External dependency) – последователь-

ность работ определяется внешними по отношению к проекту воздействиями (например, правительство, поставщики).

Внутренняя зависимость (Internal dependency) – последова-

тельность работ определяется потребностями проекта и может контролироваться командой проекта.

Поскольку при планировании проекта многие операции выполняются параллельно, существует несколько возможных путей прохождения каждого графа. Совокупность более длительных операций составляет критический путь проекта. Метод критического

пути – это метод, используемый для оценки минимальной длительности проекта и определения степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания.

Критический путь (Critical path) – это последовательность операций, представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта.

Метод критического пути предполагает следующие моменты:Любая задержка срока начала или окончания выполнения этих операций приводит к задержке срока выполнения проекта

вцелом.

Продолжительность критического пути определяет общую продолжительность проекта.

Критических путей может быть несколько.

Критический путь может меняться в течение проекта.

В процессе выполнения проекта, если операции из критического пути выполнены раньше или позже запланированных сроков,

82

критический путь может иметь позитивные или негативные временные резервы.

Выстраивая логическую цепочку событий, целесообразно вы-

делять контрольные события. Согласно PMBOK, контрольные

события (вехи) – это важные события в расписании проекта.

Они не относятся к трудовой деятельности и не имеют никакой длительности. Контрольные события может устанавливать спонсор проекта, и сводка этих контрольных точек может быть включена в устав проекта (паспорт). Руководитель проекта может также установить вехи для контроля проекта. Если контрольные точки достигнуты и любые из запланированных работ еще не завершены, то это указывает на то, что проект продвигается не так, как планировалось.

Основными контрольными событиями проекта являются следующие:

–старт и финиш проекта;

–события, оказывающие влияние на ход проекта, обозначенные заказчиком, инвестором, вышестоящим руководством предприятия, спонсором проекта;

–события, обозначенные руководителем проекта, с целью отслеживания хода проекта и эффективного управления им.

Следующим шагом в составлении расписания является оценка времени выполнения каждого пакета работ. Когда менеджеру точное время выполнения операций не известно, чаще всего используется метод PERT.

Ожидаемая продолжительность операции tож рассчитывается следующим образом:

tож = tопт + 4tнв + tпесс/6,

гдеtопт – минимально возможное(оптимистическое) времявыполнения операции; tпесс – максимально возможная (пессимистическая) длительность; tн.в – наиболеевероятнаяпродолжительностьоперации.

Для определения времени выполнения операций и установления начальных значения для метода PERT могут использоваться:

– экспертные оценки, базируются на исторической информации, экспертных методах принятия решений, оценках привлеченных консультантов;

83

–аналоговые оценки, по аналогии с предыдущими проектами оценивается длительность операций в следующих проектах;

–параметрическая оценка, расчет производится путем деления фиксированного объема работ на задействованные ресурсы (например, нужно прокопать канаву в 12 м, для этого задействованы 2 человека, и каждый может прокопать 2 м в день).

В оценках важно учитывать:

–трудозатраты (длительность пакета работ напрямую зависит от количества человек, принимающих участие в его реализации, но также необходимоучитыватьиуровеньквалификации сотрудников);

–потребности в оборудовании;

–потребности в материалах.

На основании сетевой диаграммы и предварительной оценки длительности работ мы можем составить сетевой график, включающий сроки выполнения каждого пакета работ.

В данном графике вводятся четыре важных показателя: ранний старт – дата, раньше которой нельзя приступить к вы-

полнению задачи; ранний финиш – дата, раньше которой нельзя завершить вы-

полнение задачи; поздний старт – дата, позже которой нельзя приступить к вы-

полнению задачи, не нарушив срок финиша проекта в целом. поздний финиш – дата, позже которой нельзя завершить вы-

полнение задачи; не нарушив срок финиша проекта в целом.

В ходе продвижения по сетевой диаграмме от старта к финишу первоначально определяются даты раннего старта и раннего финиша для каждой из задач, в науке данный метод называется прямой проход. Затем выполняется обратный проход от финиша проекта к старту для вычисления сроков позднего старта и финиша.

Некоторые задачи допускают определенную гибкость в выборе конкретных сроков – в них присутствует временной резерв. Резерв можно вычислить вычитанием даты раннего старта из даты позднего старта.

Задачи 1 и 3 лежат на критическом пути и имеют нулевой временной резерв. Задачи «Старт» и «Финиш» не имеют длительности.

84

Принято считать, что Пакет работ завершается вечером рабочего дня. Следующий пакет работ начинается утром следующего дня.

Работы 2 и 3 выполняются параллельно, но поскольку работа 3 выполняется длительнее, то в работе 2 появляется резерв во времени. Следовательно, работа 2 может быть начата не раньше, чем завершится работа 1, и должна быть закончена не позднее, чем завершится работа 3.

Диаграмма Ганта

Сетевая диаграмма играет важную роль, но расшифровке поддается не всегда легко. Для придания наглядности используется другой инструмент – диаграмма Ганта. Диаграмма Ганта была предложена Генри Гантом для планирования строительных объектов еще в начале XX века, и к 50–60 годам XX столетия получила очень широкое распространение и признание. В современном мире существует большое количество онлайн-планировщиков, которые позволяют автоматически создавать диаграмму Ганта и отслеживать прогресс выполнения работ проекта.

85

Образец диаграммы Ганта представлен в табл. 8. Горизонтальная ось в диаграмме отображает календарь, вертикальная – перечень работ согласно WBS. Диаграмма Ганта должна полностью соответствовать сетевой диаграмме и WBS. Стоит обратить внимание, что диаграмма Ганта в отличие от сетевой диаграммы может включать в себя как пакеты работ, так и суммарные задачи. Диаграмма Ганта позволяет визуализировать параллельные задачи, резервы времени, критические инекритическиезадачи, то естьвсерасписаниепроекта.

Суммарная задача обозначается линией, протяженностью в такой период времени, сколько длится работа по ее выполнению. В данном случаеработапо суммарнойзадаче1 длитсяс1-гопо4-ечисло. Задача 2 – с 5-го по 9-е число. Суммарная задача 2 включает в себя еще одну суммарнуюзадачу 2.1, котораядлитсяс5-гопо9-ечисло.

Суммарная задача 1 включает два пакета работ: 1.1. и 1.2, но 1.1 является критической работой, которая не имеет временного резерва, длится 1-го и 2-го числа. Подобными работами будут 1.2, 2.1.1 и 3.

Работы, лежащие на критическом пути, отображаются черным цветом, на некритическом – белым. Например, работы 2.1.2, и 2.2. – некритические, у них есть резерв во времени, они отображаются белым прямоугольником.

На диаграмме видно, что работы 2.1.1, 2.1.2. и 2.2 – параллельные. Этобудетважнойинформациейнаэтапераспределенияресурсов.

Таблица 8

Диаграмма Ганта

№ задачи 1.01 2.01 3.01 4.01 5.01 6.01 7.01 8.01 9.01 по WBS

1

1.1

1.2

2

2.1

2.1.1

2.1.2

2.2

86

3. Этап распределения ресурсов

Важным этапом планирования проекта является этап распреде-

ления ресурсов. Под ресурсами в управлении проектами понимаются не только оборудование и материалы, но и человеческие ресурсы, работа команды, услуги, средства, необходимые для достижения целей проекта.

В любом проекте используются следующие виды ресурсов:

материальные ресурсы – материалы, конструкции, комплектующие; топливо, машины, механизмы, оборудование, расходные материалы, материалы для техобслуживания, ремонта и эксплуатации оборудования;

информационные ресурсы (программное обеспечение, документы, данные, услуги);

трудовые ресурсы – работа исполнителей проекта.

Если говорить об управлении материальными ресурсами, то главной задачей руководителя проекта является грамотное распределение и использование оборудования и материалов для своевременного достижения цели проекта. Эффективное планирование

ираспределение ресурсов позволит избежать дефицита ресурсов

иизлишней конкуренции за них в рамках проекта. Важным вопросом является использование качественных материалов и оборудования, которое позволит снизить риски дефектов и несоответствующего качества продукта проекта.

Управление командой проекта также относится к группе процессов управления ресурсами. Развитие навыков и компетенций команды, ее мотивация и заинтересованность в работе занимают важное место в управленческой деятельности руководителя проекта, и, следовательно, должны найти отображение в плане проекта.

Для осуществления грамотного планирования ресурсов необходимо провести оценку ресурсов операций проекта. Для этого используются информация иерархической структуры работ, которая позволяет оценить количество задач проекта, и предварительное расписание проекта, которое позволяет понять, в какой момент какие материальные ресурсы требуются.

87

Согласно PMBOK, оценка ресурсов операций – процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных материалов, требуемых для выполнения каждой операции. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он определяет типы, количество и характеристики ресурсов, требуемых для выполнения операции, что позволяет выполнить более точную оценку стоимости и длительности.

Оценка ресурсов может осуществляться экспертами, обладающими необходимыми знаниями, а также на основании имеющихся данных аналогичных проектов.

Целью распределения ресурсов является оптимизация использования работников и оборудования, выделенных для текущего проекта. При распределении ресурсов следует помнить о необходимости использования заранее определенного объема ресурсов, который может быть обозначен в паспорте проекта, определен заказчиком, инвестором или руководителем проекта. Распределение ресурсов является последним этапом сетевого анализа и формирования расписания проекта.

Нагрузка на ресурсы описывает количество различных ресурсов, которое требуется календарному плану проекта в конкретный период времени. Поскольку длительность реализации проекта определяется операциями, лежащими на критическом пути, все работы по оценке ресурсов и последующей оптимизации расписания следует начинать именно с этих операций.

Распределение ресурсов начинается с указания потребности в ресурсах в каждом пакете работ, представленном в WBS.

Для систематизации информации применяется календарь распределения ресурсов (табл. 9). Также для визуализации данных по ресурсам может быть использована уже разработанная диаграмма Ганта.

2) Выявить пики использования ресурсов. Для этого используется гистограмма распределения ресурсов (рис. 13). Так же на ней видны периоды простоя ресурсов. При составлении гистограммы ресурсов по вертикальной шкале откладывается объем запланированных ресурсов, по горизонтальной – календарь.

88

Таблица 9

Календарь распределения ресурсов

Рис. 13. Гистограмма распределения ресурсов

Соотношение конкретной календарной даты и необходимого объема ресурса показывает периоды пиков ресурсов (в данном случае – это 1, 2, 3, 4 сентября, поскольку, исходя из данных гистограммы, количество доступного ресурса – 4).

6 и 7 сентября – периоды простоя ресурсов, поскольку требуется ресурса в количестве 2.

3. Основываясь на данных полученной гистограммы распределения ресурсов, необходимо скорректировать расписание с помощью методов сжатия или выравнивания загрузки ресурсов:

• сжатие (crashing) – назначение дополнительных ресурсов на операцию, обычно приводит к увеличению стоимости проекта;

89

•быстрое прохождение (fast tracking) – параллельное выполнение обычно последовательно реализуемых операций; как правило, приводит к возрастанию рисков проекта;

•выравнивание загрузки ресурсов (resource leveling) – обычно приводит к возрастанию длительности проекта. Выравнивание ресурсов может быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве, или при переназначении ресурсов, например, когда ресурс был назначен для выполнения двух или более операций в один и тот же период времени или для поддержания использования ресурсов на постоянном уровне.

Выравнивание направлено на минимизацию колебаний нагрузки на ресурсы от периода к периоду за счет смещения задач внутри допустимых границ резерва времени.

При составлении календаря ресурсов в первую очередь рекомендуется обратить внимание на параллельные задачи в расписании проекта. Именно в эти периоды велика вероятность пиков использования ресурсов. В моменты, когда параллельные задачи отсутствуют, велика вероятность простоя ресурсов.

Необходимые для реализации проекта ресурсы, в случае их дефицита либо отсутствия, могут быть приобретены организацией

спомощью процесса закупки.

4. Управление закупками проекта

Наиболее сложным процессом, непосредственно связанным с управлением ресурсами проекта, является управление закупками. Согласно PMBOK, управление закупками проекта включает в себя процессы покупки или приобретения необходимых для осуществления проекта материальных и нематериальных ресурсов, услуг или результатов.

Управлениезакупкамипроектавключаеттриосновныхпроцесса:

планирование управления закупками,

реализацию закупок,

контроль закупок.

90