книги / Управление проектами в системе государственного и муниципального управления
..pdfний. Обычно это изменения, связанные с ключевыми точками проекта: расписание, стоимость, качество.
Для эффективной работы с изменениями еще на стадии инициации при составлении устава проекта (паспорта) необходимо определиться с кругом лиц, уполномоченных вносить изменения, и теми, кто будет внесенные изменения утверждать.
Существуетследующийалгоритмвнесенияизмененийвпроект:
1.Фиксация запросов на внесение изменений. При поступлении от заинтересованных сторон предложений о внесении тех или иных изменений один из членов проектной команды фиксирует эти запросы на внесение изменений в журнале регистрации изменений, указывая источник запроса, дату поступления запроса и описание запрашиваемого изменения. Каждому из запросов на внесение изменений присваивается уникальный идентификатор, что облегчает отслеживание запросов и ссылки на них.
2.Оценка поступивших запросов и вынесение рекомендаций. Руководитель проекта или специально назначенный член проектной команды регулярно выполняют оценку влияния каждого из потенциальных изменений на бюджет проекта, его расписание и качество конечного продукта, вынося рекомендации относительно принятия предлагаемого изменения или отказа от него. Оценки и рекомендации фиксируются в журнале регистрации изменений.
3.Принятие решения об изменении. Заинтересованные стороны рассматривают каждое предлагаемое изменение в контрольных документах и рекомендации, вынесенные руководителем проекта. Возможны три разных исхода такой оценки: 1) предлагаемое изменение принимается в том виде, в каком оно было рекомендовано, или с незначительными поправками; 2) если соответствующий запрос заслуживает внимания, но лицам, принимающим решение, требуется дополнительная информация, этот запрос, сопровождаемый конкретными вопросами, иногда отправляется обратно проектной команде (данный этап может повторяться до тех пор, пока запрос не будет окончательно принят или отвергнут); 3) запрос отвергается, а причины отказа фиксируются в журнале регистрации изменений. Каким бы ни был исход оценки соответствующего запроса, его статус обновля-
111
ется в журнале регистрации изменений, а лицо, инициировавшее этот запрос, уведомляется о результатах его рассмотрения.
4.Утверждение изменения. Когда заинтересованные стороны формально принимают предлагаемое изменение, этот факт фиксируется в журнале регистрации изменений с указанием лица, утвердившего данное изменение, даты утверждения и предполагаемого влияния этого изменения на результаты выполнения проекта. Предлагаемое изменение может вызвать необходимость внесения изменений в план проекта (в форме включения дополнительных работ, изъятия определенных работ или внесения изменений в определенные работы). Если предлагаемое изменение влияет на какой-либо контрольный документ, в этот документ вносятся соответствующие изменения, и полученная таким образом новая версия становится основой для последующих действий.
5.Реализация изменения. Осуществление конкретных действий по внесению изменений в проект/продукт.
6.Закрытие изменений. Когда инициатор запроса соглашается,
что изменение реализовано правильно, изменение закрывается в журнале изменений.
Каждый запрос на изменения должен быть тщательно проанализирован руководителем проекта с точки зрения его целесообразности и влияния на итоговую цель проекта.
Самый важный элемент экономического обоснования запроса на изменение – ожидаемая выгода, показывающая ценность, которую изменение добавит к проекту.
Экономическое обоснование запроса на изменение должно отвечать на следующие типовые вопросы:
•Какое внешнее коммерческое изменение привело к данному запросу на изменение?
•Какой внутренний фактор привел к данному запросу на изменение?
•Как данное изменение повлияет на срок выполнения проекта?
•Как данное изменение повлияет на использование конечного продукта?
•Какоеснижениерасходовдастреализацияданногоизменения?
112
Основная цель контроля над изменениями – это снижение количества рисков. Для контроля над изменениями могут использоваться два документа: журнал изменений и форма запроса на изменения. Документы должны разрабатываться участниками проекта на стадии планирования.
В рабочий план национального, федерального и регионального проектов также могут вноситься изменения. Они могут быть связаны с необходимостью приведения плана в соответствии с паспортом проекта, с изменениями в кадровом составе, а также согласно результатам мониторинга его реализации. Подробно процесс внесения изменений разбирается в Постановлении Правительства № 1288 и Методических рекомендациях по внесению изменений в национальные проекты (программы) и федеральные проекты.
При подготовке запроса на изменение паспорта национального проекта и паспорта федерального проекта указывается обоснование необходимости внесения изменений в паспорт национального проекта и паспорт федерального проекта, анализируется влияние предлагаемых изменений на иные положения и параметры проекта (в том числе ключевые параметры национальных проектов, цели, показатели, задачи, результаты, финансовое обеспечение), а также влияние предлагаемых изменений на реализацию иных национальных проектов и (или) федеральных проектов.
Одновременно с запросом на изменение паспорта национального проекта, федерального проекта или дополнительных материалов федерального проекта формируется пояснительная записка, содержащая информацию о предлагаемых изменениях паспорта соответствующего проекта относительно его действующей редакции.
2. Управление коммуникациями проекта
Коммуникации проекта – это связи между участниками проекта, необходимые для эффективного и своевременного обмена информацией. Весь процесс управления проектом можно представить как сеть непрерывного обмена информацией. От того, насколько информация достоверная и насколько она своевременно поступает, зависят качество управления проектом и результат его в целом.
113
Согласно международному стандарту PMBOK, управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, получения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации проектной информации.
Планирование коммуникаций должно осуществляться еще на стадии инициации проекта, в ходе составления паспорта проекта. Именно тогда, когда определены основные участники проекта и распределена их ответственность, в плане коммуникаций фиксируются тип информации, необходимый для каждого из участников проекта, основные каналы передачи информации и сроки.
У членов команды проекта можно выделить четыре основные коммуникативные потребности:
обязанности – та работа, которую участнику необходимо выполнить в ходе проекта, и та сфера деятельности, за которую он несет ответственность;
координацию – взаимосвязь в проекте с остальными участниками проекта;
ход выполнения проекта – участникам проекта необходимо быть в курсе достигнутого прогресса проекта; о его текущем состоянии. Это необходимо для выявления проблем и своевременной реакции на них.
принимаемые решения и вносимые изменения – члены команды должны быть в курсе решений, принимаемых клиентами, спонсорами, руководством проекта и организации.
Данная информация должна подробно излагаться в плане коммуникаций и не противоречить матрице ответственности и иерархии подчиненности.
Выбирая способ передачи информации, важно учитывать его уместность в конкретной ситуации. Коммуникации могут быть:
внутренние, осуществляемые в рамках проектной команды,
ивнешние, связанные с внешними акторами (поставщиками, субподрядчиками, органами контроля и пр.);
114
формальные (письменные отчеты, протоколы совещаний)
инеформальные(сообщенияэлектроннойпочты, личныеобращения);
вертикальные (между руководством и подчиненными) и горизонтальные (между участниками, равными по статусу);
письменные (письма, отчеты) и устные (совещания, встречи, телефонные звонки).
В стандарте PMBOK при выборе метода коммуникации рекомендуется учитывать следующие факторы:
1) срочность получения информации. Необходимо учитывать срочность, частоту и формат передаваемой информации, так как они могут различаться в разных проектах, а также на разных стадиях одного проекта;
2) доступность технологии. Необходимо удостовериться в том, что технология, которая требуется для обеспечения коммуникации, является совместимой и доступной для всех заинтересованных сторон на протяжении всего жизненного цикла проекта;
3) простоту использования. Необходимо удостовериться в том, что выбранные коммуникационные технологии подходят участникам проекта и что при необходимости запланированы соответствующие обучающие мероприятия;
4) среду проекта. Необходимо определить, будет ли команда встречаться и действовать очно или виртуально; будут ли члены команды находиться в одном или нескольких часовых поясах; будут ли они для коммуникаций использовать несколько языков; и, в конечном счете, существуют ли какие-либо другие факторы среды проекта, такие как культура, которые могут повлиять на коммуникации;
5) секретность и конфиденциальность информации. Необходимо определить, является ли передаваемая информация секретной или конфиденциальной, и требуется ли принять дополнительные меры для ее защиты. Также необходимо учесть наиболее подходящий способ передачи такой информации.
115
Основные инструменты управления коммуникациями
В современном мире активно используются такие цифровые каналы коммуникаций, как:
1)Zoom – это программа для общения в формате видеоконференции;
2)Telegram – это мессенджер, который дает возможность пользователям обмениваться мгновенными сообщениями и медиафайлами многих форматов;
3)Miro – это онлайн-платформа для совместной работы команды, которая позволяет независимо от того, расположена ли команда в одном месте или полностью «удалена» друг от друга, общаться и визуализировать идеи (с помощью эскизов, схем, диаграмм и прочих способов), обмениватьсяфайлами, проводитьвстречи;
4)Discord – это мессенджер, в котором можно вести беседы
сколлегами по команде, клиентами и поставщиками в одном месте и держать всех на одной странице;
5)Slack – это мессенджер, где в отличие от электронной почты разговоры можно легко отследить. Есть возможность совершать звонки, обмениваться файлами и даже общаться с другими приложениями. Также можно следить за всем, что связано с отдельными темами, проектами или командами в их выделенных каналах;
6) Trello – онлайн-сервис, благодаря его доскам, колонкам и карточкам пользователи могут с легкостью упорядочивать проекты и расставлять приоритеты;
7) Taskify.us – приложение, в котором создается список задач, где командаможетвместеимиуправлять, схожпотипу канбан-доски.
Технологии искусственного интеллекта:
1)Битрикс24 – инструмент для управления рабочими процессами: дает возможность стремительно сформировать рабочую группу, координировать командные задачи, чтобы все знали, что делать, осуществлять процесс контроля за их исполнением. Есть возможность визуализации информации на календаре, можно делиться файлами, создаватьвиртуальныерабочиегруппы иполучатьуведомления;
2)чат-бот «Иван из Проектной ПРАКТИКИ» – это инструмент, который имеет набор шаблонов основных документов руко-
116
водителя проекта и готов предложить их пользователю по запросу. Также «Иван» подскажет, где подсмотреть хороший региональный опыт внедрения проектного управления в органах власти;
3) Smart project – это целый ряд продуктов, обеспечивающих поддержку всего цикла управления проектами (Smart Contracts – система специализируется с целью управления договорами и дает возможность в настоящем периоде получать надежную информацию о финансово-экономической ситуации предприятия, осуществлять контроль выполнения контрактных обязательств, давать прогноз рисков по выполнению портфеля проектов; Smart Teams – система специализирована с целью своеременного управления проектными командами предприятия и дает возможность составить план работы подразделений, формировать команды с учетом специфики задач и компетенций исполнителей, осуществлять контроль процессов исполнения задач и копить навык согласно итогам выполненных задача для повторного использования в новых проектах; Smart Tasks – система управления задачами дает возможность высшему руководству и руководителям проектов получать прозрачный и контролируемый план реализации проекта и заблаговременно прогнозировать и снижать риски).
Информационные системы управления проектами:
1)YouTrack – это система отслеживания ошибок, программное обеспечение управления проектами;
2)ПМ Форсайт – это сервис по управлению проектами. С его помощью можно управлять государственными проектами, планировать и контролировать расход ресурсов, проводить заседания и совещания, планировать мероприятия, автоматизировать документооборот, ставить задачи, есть электронная почта. На базе продукта ПМ Форсайт были созданы информационные системы управления проектной деятельностью. Например, в Сахалинской области весной 2020 года ввели в эксплуатацию информационную систему управления проектами на платформе ПМ Форсайт. С ее помощью осуществляют контроль календарных планов проектов с учетом движения документов по ним, выстраиваются структуры управления, распределяется бюджет и собираются аналитические данные.
117
Сервисы по управлению проектами:
1)Jira – инструмент для разделения проекта на части, над которыми работают последовательно. Этот сервис дает возможность планировать проекты, назначать исполнителей задач, выставлять дедлайны, планировать спринты и собирать задачи в бэклог;
2)GanttPro (диаграмма Ганта) – сервиc для планирования, выполнения и отслеживания проектов любого размера. Легко назначать задачи и устанавливать приоритеты того, что наиболее важно для команды. Можно устанавливать временную шкалу проекта, основные этапы и зависимости, а также управлять всей рабочей нагрузкой команды в одном месте;
3)MS Project – инструмент, в основе которого лежит диаграмма Ганта, позволяющий планировать проекты и управлять ресурсами, планировать сценарии «что если», а также устанавливать и следить за дедлайнами и прогрессом;
4)Kanbanery – сервис для управления проектами, который позволяет создать виртуальную доску Kanban. Этот простой макет доски является способом отслеживания различных этапов проектов или организации списков нескольких задач. Несколько пользователей могут добавлять элементы на доску; точное количество зависит от плана пользователя. Пользователи на одной доске могут оставлять комментарии к карточкам на доске или общаться непосредственно друг с другом через текстовый чат.
Управление конфликтами проекта
Конфликт является неизбежным результатом группового принятия решений. Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта. Так, на Западе распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под конфликтом он понима-
ет борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранение соперника.
Если посмотреть на понятие конфликта с точки зрения управления проектами, то мы должны выделить ряд характерных черт:
118
всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между участниками проекта, которое выражается в скрытом или открытом противоборстве. В конфликте участники преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих интересов. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определение:
Конфликт в ходе управления проектом – это взаимодействие между участниками проекта, выражающееся в скрытом или открытом противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей.
Руководитель проекта должен регулярно отслеживать атмосферу в команде и среди заинтересованных сторон для эффективной работы с конфликтными ситуациями. Необходимо понимать, что не каждый конфликт является злом для команды и управления проектом. Ряд конфликтов помогает естественным путем выявить существующие противоречия и проблемы и разрешить их.
Успешная работа с конфликтами и управление ими основываются на знании методов и подходов конфликтологии.
Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на участников и стейкхолдеров проекта с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений и разрешения возникшей проблемы.
М.X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют шесть источников конфликта, которые могут возникнуть в трудовых организациях и которые вполне применимы для проектного менеджмента.
1. Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Даже в са-
мых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов кому-то одному (руководителю, подчиненному, группе) означает, что другие получат меньшую долю. Люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы неизбежно ведеткразличнымвидамконфликта.
119
2.Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Возможность конфликта возрастает в зависимости от типа организационных структур, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. В ли- нейно-функциональных структурах, где отделы и руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему руководителю, возможность конфликта уменьшается.
3.Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными
иразбиваются на подразделения. Это происходит потому, что спе-
циализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.
4.Различия в представлениях и ценностях. Представление о си-
туации зависит от желания достигнуть определенной цели. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
5.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти раз-
личия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматичными манерами скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже также способствуют возникновению конфликта.
120