книги / Управление проектами в системе государственного и муниципального управления

Модели оценки зрелости проектного менеджмента

Организация в ходе внедрения и развития проектного управления проходит несколько логичных стадий. Для оценки и анализа данных этапов ряд методологов проектного менеджмента предложили разные модели оценки зрелости проектного управления в организации.

Самыми распространенными являются:

1. Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity)

Беркли (рис. 4), которая состоит из пяти этапов развития проектного менеджмента в организации, а именно: начальный, индивидуальное планирование проектов, управление, интеграция, совершенствование.

Рис. 4. Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли

2.Модель зрелости управления проектами Керцнера

(PMMM) (рис. 5) представляет собой качественную оценку уровней зрелости управления проектами и также модель зрелости Беркли состоит из следующих пяти уровней: терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг и непрерывное улучшение.

3.Модель зрелости организационного управления проек-

тами (OPM3) строится в виде стандарта и состоит из свода знаний, базы лучших практик и инструментария. Модель зрелости (OPM3) не содержит в явном виде уровней зрелости.

21

Пример: Оценка зрелости проводилась во Владимирской области в 2012 годуна примере управления по деламмолодежи администрации города Владимира, в Пермском крае в 2011 году проводилась оценка уровня зрелости муниципалитетов. И в том, и в другом случае использовалась модель Гарольда Керцнера, однако при изучении управления по делам молодежи администрации города Владимира модель адаптироваласьподспецификуместного управления.

2. Теоретические основы проектного менеджмента

Международные и российские стандарты проектного менеджмента

Проектное управление имеет свою теоретическую основу. Ряд исследователей называют их методологиями, однако это не совсем корректно. Скорее, это основы, на базе которых организация имеет возможность разработать свои собственные методологии и процедуры управления.

Стандарты бывают:

международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

национальные – созданные для применения внутри одной страны;

корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Одним из наиболее известных стандартов в мире является стандарт, разработанный Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) и организацией PMI (Project Management Institute, США). Стандарт дополнен Руководством к своду знаний по управлению проектами – РМВоК Guide (Project management body of knowledge). В данный момент действует 6-е издание PMBoK, вы-

пущенное в 2017 году. В нем приведены руководящие указания по управлению проектами11. На основании этого стандарта произво-

11 Project Management Institute, Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (2018).

23

дится сертификация специалистов в области управления проектами,

втом числе в России.

ВРМВоК Guide содержатся основные термины, инструменты,

внем выделены 5 групп процессов и десять областей знаний.

К основным процессам управления проектами относятся:

группа процессов инициации,

группа процессов планирования,

группа процессов исполнения проекта,

группа процессов мониторинга и контроля,

группы процессов закрытия проекта. Десять отраслей знаний, согласно PMBOK:

управление интеграцией проекта,

управление содержанием проекта,

управление стоимостью проекта,

управление расписанием проекта,

управление качеством проекта,

управление ресурсами проекта,

управление коммуникациями проекта,

управление рисками проекта,

управление закупками проекта,

управление заинтересованными сторонами проекта.

Всфере управления государственными проектами США применяется адаптированная версия PMBOK – PMI PMBOK Government Extension. Данный документ ориентирован на управление проектами на всех уровнях власти: государственном, региональном и муниципальном.

Основной целью проектного управления в государственном секторе, согласно данному документу, является не финансовая прибыль, что характерно для бизнес-проектов, а ориентация на получение выгод жителями государства.

Вдокументе выделяются три основных отличия государственных проектов от бизнес-проектов:

– жесткие правовые рамки: несмотря на то, что проекты бизнессектора также осуществляются в рамках законов и правил, в госу-

24

дарственных проектах, как правило, действуют дополнительные законы и правила, что оказывает существенное влияние на проектный офис, руководителя и принимаемые решения;

–ответственность перед общественностью: в частных проектах руководители отчитываются перед ограниченным количеством заинтересованных сторон: заказчиком, инвестором, акционерами, сотрудниками. В государственных проектах руководители подотчетны перед представителями властных структур, включая исполнительное руководство и представителей министерств, агентств и ведомств, а также перед представителями общественности, группами интересов, прессой. Все эти участники могут оказывать влияние на процесс принятия решений в ходе управления государственным проектом;

–использование общегосударственных ресурсов.

Стандарт ISO 21500:2012 является первым стандартом ISO (International Organization for Standardization) по управлению проек-

тами. Процесс создания стандарта был инициирован Британским институтом стандартов, разработан проектным комитетом ISO/PC 236 «Управление проектами». Во многом стандарт схож с руково-

дством PMBoK.12.

На территории РФ действует переведенная версия стандарта ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по проектному менеджменту». Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом: первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ; вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов; остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затрата-

12 Жирнова В.Н., Кононенко Е.В. Сравнительный анализ стандартов в области управления проектами // Техническое регулирование в едином экономическом пространстве. – 2017. – С. 13–19.

25

и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание)13. Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки

иреализации отдельного проекта.

Всфере управления государственными проектами Великобритании наиболее известным стандартом является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments 2), определяющий основные процессы управления проектом, темы и принципы.

Методология PRINCE2 разрабатывается с 1989 года. В отличие от свода знаний PMBOK эта методология PRINCE2 не содержит специализированных аспектов управления проектом (например, отраслевых), а также конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Ганта, WBS и т.п. PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

Основными принципами управления проектами, согласно стандарту, являются:

1) постоянная оценка целесообразности. Проекты должны иметь основания для их реализации. Если же в ходе реализации теряется его актуальность (например, когда при разработке специального приложения конкуренты представляют вниманию лучшие приложения), то следует остановить или изменить сам проект;

2) учет предыдущего опыта. Многие организации-предшествен- ники внедряли похожие проекты, но не всегда получали ожидаемые результаты. Приобретенный опыт в результате таких проектов поможет избежать ошибки в дальнейших проектах;

3) определенные роли и обязанности. В ходе проектов должны быть четко определены структура, подчиненность и отчетность, где все участники должны принимать и придерживаться своих обязанностей;

13 ISO 10006:2003. Quality management systems – Guidelines for quality management in projects. – URL: http://www.projectprofy.ru (дата обращения: 10.04.2019).

26

4)управление по стадиям;

5)управление по исключениям;

6)акцент на продуктах;

7)адаптация к внешним условиям проекта.

PRINCE2 также акцентирует внимание на ограничениях проекта (рис. 6), выделяя:

качество,

время,

содержание,

риски,

выгоды,

затраты,

Рис. 6. Ограничения проекта по PRINCE2

Рассмотрим сильные стороны PRINCE2. К ним можно отнести:

возможность адаптации к особенностям организации;

наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;

акцент на выгодах проекта;

фокус на экономической целесообразности;

акцентнафиксацииопытаипостоянномсовершенствовании. Слабые стороны PRINCE2 заключаются в отсутствии отраслевых

практик, атакжеконкретныхинструментовдляработывпроекте14.

14 Разу М. Л. Управление проектом: Основы проектного управления: учеб. для студ. вузов. – 4-е изд., стер. – М.: КноРус, 2015. – 754 с.

27

Еще одним известным международным стандартом является P2М – стандарт Японии, принятый в 2001 году. В стандарте акцент сделан на создание именно инновационного продукта в ходе реализации проекта. Большое внимание уделяется таким понятиям, как ценность проекта и осуществление миссии организации в целом.

P2M выделяет 11 областей знаний в управлении проектом, которые частично отличаются от областей знаний PMBOK и ISO:

управление стратегией проекта,

управление финансированием проекта,

управление системами проекта,

организационное управление проектом,

управление целями проекта,

управление ресурсами проекта,

управление рисками проекта,

управление информационными технологиями проекта,

управление отношениями в проекте,

управление стоимостью проекта,

управление коммуникациями в проекте.

Стандарт ICB4 – международный стандарт по управлению проектами, разработанный организацией IPMA, в настоящее время представлен в 4-й версии, по своей сути представляет требования к компетентности профессионалов.

Стандарт содержит описание 29 компетенций, необходимых для эффективного управления проектами, которые логично распределены по трем основным группам:

люди (People). Элементы компетентности «люди» определяют личностные качества, знания, умения и навыки межличностного взаимодействия, необходимые для успешной работы в управлении проектом/программой/портфелем проектов;

практика (Practice). Элементы компетентности «практика» определяют общие методы и средства, владение которыми необходимо для управления проектами/программами/портфелями проектов и программ;

28

контекст (Context). Элементы компетентности «контекст» служат навигаторами для профессионалов в работе с окружением, в котором реализуется проект/программа/портфель проектов15.

Методы управления проектом

Для управления проектом на всех его этапах используется ряд универсальных методов, применимых ко всех областям знаний управления проектами.

Основными методами сбора данных являются:

–экспертная оценка,

–мозговой штурм,

–изучение аналогичного опыта и исторической информации,

–анкетирование,

–интервью,

–бенчмаркинг – предусматривает сравнение используемых или запланированных к использованию практик с практиками сопоставимых проектов для выявления лучших практик, генерирования идей

вотношении улучшений и предоставления основы для измерения эффективности и результативности.

Основными методами анализа данных являются:

–SWOT-анализ – анализ проекта с точки зрения каждого из аспектов: сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT);

–диаграмма причинно-следственных связей (диаграмма Исикавы) – графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме;

–анализ альтернатив – метод изучения и сравнения вариантов, с целью выбора наиболее подходящего;

–анализ дерева решений – метод расчёта и оценки последствий различных вариантов решения в условиях неопределенности.

15 Требования IPMA к компетентности профессионалов в управлении проектами, программами и портфелями. Версия 4.0 / Международная ассоциация управления проектами (IPMA ®). – 2015.

29

Основными методами оценки проекта являются:

–оценка по аналогам – использование аналогичного опыта или проекта для оценки длительности или стоимости;

–оценка по трем точкам – метод оценки, при котором используется средняя величина оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной оценки;

–параметрическая оценка – метод оценки с использованием коэффициентов, основанный на историческом опыте и параметрах проекта.

В рамках учебного пособия данный методы будут встречаться неоднократно в различных разделах управления проектами.

Также в управлении проектом существует ряд специфичных методов, таких как диаграмма Ганта, метод критического пути, метод освоенного объема и пр. Все вышеперечисленные методы будут подробно рассмотрены во второй главе учебного пособия.

Гибкие методы управления проектами

Понятие Agile

В современном мире можно констатировать эволюцию проектного управления от классического водопадного подхода (Waterfall), в котором большое значение имеет четкая последовательность стадий управления проекта (инициация, планирование, реализация, завершение), к гибкому управлению (Agile). Данный процесс в настоящее время происходит не только в сфере бизнеса, но и в сфере государственного управления.

Стоит отметить, что США, Великобритания, Канада, Австралия и др. при реализации государственных проектов активно применяют гибкие методы управления.

Пример: впервые гибкие методы управления в государственных проектах были использованы в 2009 году в Министерстве обороны Великобритании. Именно в этом государстве на данный момент, по оценкам исследователей, инфраструктура проектной деятельности выглядит наиболее сформированной. Самый крупный проект, реализованный с применением гибких методов в Великобритании, – это разработка портала государственных услуг.

30