книги / Управление проектами в системе государственного и муниципального управления

Паспорт федерального проекта имеет похожую структуру

ивключает следующие разделы:

1)Раздел 1 «Основные положения», включает наименование проекта, егосроки, куратора, руководителя иадминистраторапроекта.

2)Раздел2 «Показатели национальногоифедерального проекта».

3)Раздел 3 «Помесячный план достижения показателей федерального проекта в (указывается год) году». Приводятся плановые значения показателей, указанных в разделе 2 «Показатели национального и федерального проекта», нарастающим итогом на первое число каждогомесяцаинаконецтекущего годареализации проекта.

4)Раздел 4 «Результаты федерального проекта».

5)Раздел 5 «Финансовое обеспечение реализации федерального проекта».

6)Раздел 6 «Помесячный план исполнения федерального бюджета в части бюджетных ассигнований, предусмотренных на финансовое обеспечение реализации федерального проекта в (указывается год) году».

7)Раздел 7 «Дополнительная информация».

Паспорт регионального проекта включает в себя:

1)Раздел «Основные положения», в котором приводится краткое наименование регионального проекта в соответствии с паспортом федерального проекта.

2)Раздел «Цель и показатели регионального проекта».

3)Раздел «Результаты регионального проекта».

4)Раздел «Финансовое обеспечение реализации регионального проекта».

5)Раздел «Участники регионального проекта».

6)Раздел «Дополнительная информация».

Глоссарий

Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) – лицо, группа или организация, которые могут оказывать влияние на проект либо, наоборот, оказаться под влиянием результатов и решений проекта.

Матрица ответственности – инструмент распределения ответственностипокаждойиззадачпроектамежду участникамипроекта.

71

Организационная структура проекта – это распределение властных и должностных полномочий между участниками проекта.

План коммуникаций – изложенная в письменном виде стратегия получения всеми участниками проекта именно той информации, которая им требуется для эффективного выполнения проекта и именно тогда, когда в ней есть потребность.

Проектный офис – структурное подразделение органа исполнительной власти, организующее планирование и контроль проектной деятельности, внедрение, поддержку и развитие проектноориентированной системы проектного управления в органе исполнительной власти.

Результаты проекта – это те изменения в обществе либо в организации, к которым приведет реализация проекта.

Устав проекта – основополагающий документ, содержащий ключевую информацию о проекте, а также устанавливающий полномочия руководителя проекта.

Участники проекта – физические и юридические лица, чьи интересы связаны с реализацией проекта.

Вопросы по материалу главы

1.В чем отличие понятия стейкхолдеров от понятия участников проекта?

2.Назовите основные функции куратора проекта.

3.На какие данные вы будете опираться при выборе организационной структуры проекта?

4.Обоснуйте необходимость разработки устава проекта.

5.Какие основные разделы должен содержать документ «паспорт национального проекта»?

6.Почему в уставе проекта необходимо разрабатывать матрицу ответственности? Какие виды матриц ответственности существуют?

7.Какую функцию выполняет план коммуникаций?

72

Вопросы для обсуждения на занятиях

1.Почему важноуметьграмотно формулироватьцельпроекта?

2.Рассмотрите существующие проекты в любом органе государственной или муниципальной власти, какая организационная структура используется для их реализации?

3. Проанализируйте, насколько грамотно составлены цели к любым реализующимся проектам. Соответствуют ли они крите-

риям SMART?

Практические задания

1.Составьте устав проекта «Внедрение программного продукта Microsoft Office Project 2003 в любом отделе органа государственной/муниципальной власти».

2.Какими могут быть задачи для проекта «Импортозамещение

втуризме: как использовать экономическую и политическую конъюнктуру для развития внутреннего и въездного туризма в России»?

3.Какими могут быть результаты проекта: «Строительство космодрома “Восточный” в Амурской области»?

4.Составьте план коммуникаций участников проекта «Разработка нового сайта органа муниципальной власти».

5.Составьте матрицу ответственности для проекта «Международный проект по исследованию Марса “ЭкзоМарс”», если участниками проекта являются:

государственная корпорация по космической деятельности «Роскосмос»;

Европейское космическое агентство (European Space Agency, ESA/ЕКА);

научно-производственное объединение им. С.А. Лавочкина (НПОЛ) – головной исполнитель по техническому обеспечению проекта «ЭкзоМарс» с российской стороны;

Институт космических исследований Российской академии наук (ИКИ РАН) – головной исполнитель по научной нагрузке проекта «ЭкзоМарс» с российской стороны.

73

Глава 3. Этап планирования. Планирование ключевых сфер проекта

План проекта является важным инструментом достижения поставленной в проекте цели. Разработка и согласование плана проекта обеспечивают лучшее понимание всеми участниками своих задач и ответственности. От того, насколько грамотно и логично составлен план проекта, зависит его успех, поэтому к данной фазе жизненного цикла проекта необходимо отнестись серьезно и уделить ей достаточное количество времени.

На этапе планирования проекта решаются следующие задачи:

–конкретизацияцелиизадачпроекта, атакжерезультатовпроекта;

–уточнение состава и объема работ проекта в соответствии

сзадачами проекта;

–построение иерархической структуры работ;

–разработка реального расписания и бюджета проекта;

–уточнение потребности проекта в ресурсах;

–оценка рисков и разработка плана реагирования на риски;

–разработка и уточнение процедур управления проектом;

–согласование и утверждение плана основными участниками проекта.

В органах исполнительной власти РФ используются «Методические рекомендации по разработке и внесению изменений в рабочие планы федеральных проектов». Разработка рабочего плана федерального проекта осуществляется в форме электронного документа в подсистеме управления национальными проектами государственной интегрированной информационной системы управления общественными финансами «Электронный бюджет».

Рабочий план федерального проекта разрабатывается администратором федерального проекта и утверждается руководителем федерального проекта.

1. Планирование содержания проекта

Для того чтобы добиться баланса между затратами, расписанием и качеством проекта – основными показателями треугольника ограниче-

74

ний проекта, необходимо всю предстоящую работу разбить на более мелкие задачи. Это дает возможность более точно оценить предстоящие действия, распределить их между участниками проекта, создать реалистичноерасписаниеибюджет, подходящуюсистему контроля.

Подобное разбиение в науке называется декомпозиция работ или иерархическая структура работ (work breakdown structure – WBS).

Согласно PMBOK, WBS – это организационный инструмент,

отображающий все содержание проекта, разбитое на управляе-

мые результаты. Все проекты, даже самые маленькие, должны содержать WBS.

WBS предоставляет следующие возможности:

структурированное видение проекта;

возможность отслеживать ход выполнения проекта;

формирование проектной команды, так как WBS создается совместными усилиями всех участников проекта;

возможность получения точных оценок затрат и расписания проекта.

Основой разработки WBS являются устав проекта и содержащаяся в нем информация, также при необходимости к разработке могут привлекаться эксперты и участники аналогичных проектов.

По сути, WBS представляет собой всю работу проекта, декомпозированную на отдельные задачи. Структура WBS содержит два вида задач: суммарные задачи и пакеты работ. Суммарная задача представляет собой суммирование подчиненных пакетов работ. Пакет работ – нижний уровень WBS, элементарное действие, с конкретной стоимостью, сроком выполнения и требованиями к качеству, закрепленное за определенным участником/группой участников проекта, направленное на достижение поставленных на более высоком уровне WBS задач, и не подлежащее дальнейшему дроблению.

Существует несколько подходов к декомпозиции:

на основании задач проекта,

на основании получаемого продукта,

на основании планируемых результатов,

по фазам жизненного цикла проекта,

смешанный подход.

75

WBS документально оформляется как в виде блок-схемы, так и в виде нумерованного списка. Разработка WBS проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются сразу оба подхода.

Составляя WBS методом сверху вниз, на самом верхнем уровне WBS фиксируется название проекта или коротко характеризуется его цель. На следующем уровне перечисляются задачи из устава проекта либо важнейшие результаты проекта. Третий уровень разбивает задачи на более мелкие действия по достижению задач верхнего уровня. Такая декомпозиция осуществляется до уровня достигаемых, легко измеримых и контролируемых пакетов работ. Критериями достижения максимально эффективного дробления являются ответы на следующие вопросы:

Пакеты работ могут быть реалистично и точно оценены с точки зрения финансовых и временных затрат, затрат человеческих ресурсов?

Пакеты работ могут быть завершены без прерываний (без необходимости получения дополнительной информации, привлечения дополнительных участников и ресурсов)?

Однозначно ли может быть истолковано действие конкретного пакета работ, понятно ли оно участникам проекта?

Легко ли контролировать выполнение пакета работ?

Влокальных проектах рекомендуется WBS разбивать на пакеты работ, которые включают от 4 до 40 часов работ. Проекты средней величины могут иметь пакеты работ от 8 до 80 часов. Большие проекты могут содержать пакеты работ значительно большие, чем предыдущие, например, они могут включать 300 часов работ.

Также в управлении проектами существует правило отчетного периода. Выполнение пакета работ не должно занимать по времени больше отчетного периода между совещаниями, посвященными ходу выполнения проекта.

Входе планирования крупного проекта целесообразно привлекать к разбиению экспертов в соответствующих областях. В этом случае будет использоваться метод построения WBS снизу вверх либо смешанный подход.

76

Метод построения WBS снизу-вверх предполагает первоначальное перечисление конечных результатов проекта, а затем суммирование действий, направленных на их достижение. При смешанном подходе ряд ветвей WBS может быть построен методом сверху вниз, ряд – снизу вверх.

Правила построения WBS

WBS – это фундамент проекта. Это означает, что дальнейшее планированиепроектаосуществляетсянаоснованииразработаннойWBS.

В PMBOK обозначены следующие правила создания WBS:

WBS создается с помощью команды.

WBS включает только результаты, которые требуются

врамках проекта.

Результаты, которые не указаны в WBS, не являются частью проекта.

Данные правила можно дополнить следующими:

1) Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор, название пакета работ должно отражать вид действия, связанного с достижением цели проекта, используя четкую последовательность глагол–существительное, например «разработка устава проекта».

2) Каждый новый уровень в WBS добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент.

3) Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента.

4) Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Это правило не требует того, чтобы WBS имела симметричные ветви. Целью является разбиение работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты.

77

5)Важным правилом при разработке WBS является то, что детализировать деятельность полезно до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для руководства

изаказчика, и не более того. Излишняя детализация работ повлечет за собой проблемы сбора и обработки информации. Одним из правил, используемых при определении степени детализации, может быть то, что длительность детальных работ не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями). Так, если команда управления проектом проводит совещания каждую неделю, длительность детальных задач не должна быть более одной недели.

Наиболее распространенными ошибками, допускаемыми в процессе декомпозиции проекта, являются:

1)декомпозиция только отдельных задач проекта (обычно – упущение стадии инициации и завершения проекта);

2)дублирование задач; пакеты работ не должны дублировать по смыслу суммарные задачи

3)излишняя или недостаточная детализация.

Словарь WBS

После составления WBS каждому элементу присваивается уникальный идентификатор. Затем подробное содержание каждого пакета работ WBS рекомендуется описать в соответствующем словаре

(табл. 7).

Словарь WBS содержит краткую характеристику каждого паке-

и продукт, который необходимо получить в результате данного действия), то их необходимо более подробно объяснить, чтобы команда могла одинаково интерпретировать содержание.

Словарь описывает контрольные точки, критерии приемки, длительности, взаимозависимости и другую информацию о пакетах работ. Словарь также проводит границу между тем, что включено в пакет работ, а что нет.

78

2. Расписание проекта

Расписание проекта основывается на построенной ранее WBS.

Разработанный надлежащим образом календарный план может служить основой систем мониторинга и контроля.

Любое реалистичное расписание:

–предполагает доскональное знание предстоящей работы (для этого используется WBS);

–предполагает правильное выстраивание последовательности задач (для этого строятся сетевые диаграммы);

–учитывает действие внешних ограничений, неподконтрольных команде;

–учитывает цели и задачи проекта.

79

Для составления реалистичного расписания необходимо первоначально выявить взаимосвязи между пакетами работ. Для этого используется метод сетевого планирования. Сетевое планирование поможет в дальнейшем определить:

вероятную продолжительность выполнения работ и длительность всего проекта;

стоимость работ и возможные размеры экономии времени или денежных средств;

выполнение каких операций можно отложить без ущерба для расписания проекта в целом, а какие являются критическими, т.е. их задержка означает срыв сроков реализации всего проекта;

взаимозависимость всех пакетов работ;

параллельные задачи – задачи, которые могут быть выполнены одновременно.

Сетевое планирование

Сетевое планирование является также базой для распределения ресурсов проекта.

Необходимо помнить, что взаимосвязи устанавливаются только между пакетами работ. Суммарные задачи – это совокупности пакетов работ, поэтому устанавливать взаимосвязи между ними и какими-либо пакетами работ нелогично.

Для установления логических взаимосвязей между операциями составляется таблица предшествования. Для описания зависимостей между работами могут использоваться четыре типа связей предшествования:

•Finish-to-Start. Это стандартная последовательность, при которой предшествующая задача должна завершиться до начала последующей.

•Start-to-Start. Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно.

Вэтом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая задача только началась.

80