книги / Управление проектами в системе государственного и муниципального управления
..pdfКоманда проекта может быть с полной и неполной занятостью в проекте. Вид занятости команды обычно не зависит от организационной структуры организации, однако в проектной структуре чаще встречаются команды с полной занятостью, в функциональной – с неполной.
От того, насколько эффективно работает команда, зависит успех проекта. Одной из важнейших задач, стоящих перед руководителем проекта, является обеспечение слаженной работы команды.
Слаженная и эффективная работа команды складывается из ряда факторов:
–наличие высокой мотивации участников команды в достижении цели проекта;
–наличие грамотно выстроенной системы коммуникации между участниками проекта;
–осознание взаимной ответственности за судьбу проекта у участников команды;
–взаимное доверие и уважение участников команды;
–позитивная атмосфера в коллективе;
–способность к совместному решению задач;
–умение разрешать конфликтные ситуации.
Достижению данных факторов будет способствовать:
–наличие норм и правил поведения, разделяемых и поддерживаемых всеми участниками проекта;
–непрерывное обучение участников команды;
–применение разных способов принятия решений (некоторые решения принимаются только руководителем, некоторые всей проектной командой).
Общие традиции и символы, сложившиеся в команде, позволяют укрепить отношения и поднять мотивацию в достижении цели.
В гибких методологиях управления (Agile) выделяют следующие основные роли участников проекта:
члены команды. Должны обладать профессиональными умениямиинавыкамидлясозданиянеобходимого продуктапроекта;
владелец продукта. Определяет направление работы команды для создания необходимого ему продукта;
51
фасилитатор (руководитель) команды. Координирует работу команды, консультирует ее и обучает.
Стейкхолдеры проекта
К другим участникам, имеющим интересы в данном проекте, могут относиться подрядчики, консультанты, руководство материнской организации, конкуренты и другие лица. Внутри организации заинтересованными сторонами могут выступать ее работники, если проект предполагает проведение организационных изменений.
Согласно PMBOK – PMI PMBOK Government Extension при управлении государственными проектами стейкхолдерами могут выступать оппозиция (opposition stakeholders), средства массовой информации, граждане государства в целом, поскольку являются налогоплательщиками, атакжеучастникамиизбирательнойсистемы.
Стейкхолдеры имеют разную степень влияния на управление проектом и разные интересы. Для систематизации и анализа стейкхолдеров принято использовать матрицу влияния (власти) и интересов (рис. 9).
Рис. 9. Матрица влияния и интересов
52
На стадии инициации проекта рационально проанализировать имеющиеся и потенциальные заинтересованные стороны проекта, определить степень их влияния на проект и включить данную информацию в Устав проекта. В дальнейшем это поможет снизить ряд рисков в ходе реализации проекта.
2. Организационная структура проекта
Организационная структура проекта – это распределение вла-
стных и должностных полномочий между участниками проекта. Она определяет, какие полномочия имеет руководитель проекта, к кому он идет за помощью в получении ресурсов на проект, как управляет коммуникациями имногодругих аспектовпроектногоуправления.
Различают следующие организационные структуры:
•функциональная (Functional),
•проектная (Projectized),
•матричная (Matrix).
Функциональная организационная структура – управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями.
Проектная организационная структура подходит для компа-
ний, которые работают над масштабными долгосрочными проектами. Персонал назначается руководителем проекта и отчитывается перед ним.
Матричная организационная структура является сочетанием функциональных и проектных организаций. В этой структуре члены команды отчитываются двум руководителям: руководителю проекта
ифункциональному менеджеру, атакже выполняют проектные работы
вдополнениекихобычнымфункциональнымобязанностям. Матричные организации можно классифицировать на слабые,
сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта.
53
Слабая матричная организация (Weak Matrix) сохраняет многие из характеристик функциональной организации, а роль руководителя проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера.
В сбалансированных матричных организациях власть при-
мерно поровну разделяется между проектным менеджером и функциональным.
Сильные матричные организации обладают многими характе-
ристиками проектной организации и имеют руководителей проектов сполнойзанятостью, обладающихсущественными полномочиями.
Разница между организационными стилями заключается в том, что в одних в приоритете находятся текущие операции, в других – проекты. Это накладывает отпечаток и на распределение трудовых и иных ресурсов, на распределение коммуникаций. В функциональ- но-ориентированной организации руководитель проекта не обладает практически никакими властными полномочиями, а в проектной
–обладает всей полнотой власти.
Вфункциональных организациях чаще всего текущие операции оказываются в приоритете, нежели проекты. Это влияет и на мотивацию участников.
На другом краю организационного спектра располагаются организации, структурированные по проектам. Преимущества такой организации в том, что руководитель проекта обладает всей полнотой власти над проектом, здесь нет руководителей функциональных подразделений, укорачиваются коммуникационные линии, высокая мотивация команды, выше скорость принятия решений.
Вматричных организациях существенным недостатком является нарушение принципа единоначалия, а также данная структура стимулирует конкурентную борьбу за ресурсы между руководителями проектов.
При выборе организационной формы руководителю проекта нужно учитывать следующие моменты: функциональная форма предпочтительнее для проектов, в которых основное внимание направлено на применение технологии, а не на минимизацию затрат, соблюдение конкретных сроков, или быстрой реакции на измене-
54
ния. Та же форма используется для разовых, уникальных для фирмы задач, например, разработка новой линейки товаров. Когда проект требует интеграции вводимых ресурсов от нескольких функциональных областей и предполагает использование достаточно сложной технологии, но при этом не требует, чтобы все специалисты занимались проектом полный рабочий день, подходящим решением является матричная организация.
Функциональная структура проектной деятельности органов исполнительной власти РФ
В Постановлении Правительства РФ № 1288 утверждается функциональная структура проектной деятельности органов исполнительной власти РФ. Функции проектного офиса закрепляются за ДепартаментоморганизациипроектнойдеятельностиПравительстваРФ.
Основными участниками проектной деятельности, согласно Постановлению, являются следующие:
I. Президиум Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и национальным проектам:
а) определяет целесообразность проекта; б) формирует перечень национальных проектов; в) утверждает паспорта проектов;
г) утверждает запросы на изменения паспортов; д) принимает решение о достижении цели, показателей и результатов; е) утверждает методические рекомендации;
ж) утверждает проектные комитеты, кураторов и руководителей национальных и федеральных проектов
II. Проектный комитет – коллегиальный орган, состав которого утверждается президиумом Совета или куратором национального проекта:
а) одобряет паспорта проектов; б) работает с разногласиями между участниками;
в) рассматривает информацию о ходе реализации проектов; г) одобряет запросы на изменение паспортов;
д) принимает решение о достижении цели, показателей и результатов, контрольных точек и достижения задач;
е) оценивает эффективность и результативность деятельности руководителей федеральных проектов
55
III. Проектный офис Правительства Российской Федерации:
а) обеспечивает деятельность президиума Совета; б) осуществляет аналитические, прогностические функции, проводит
оценку проектной деятельности; в) координирует и содействует работе других участников проектной
деятельности; г) осуществляет контроль проекта;
д) обеспечивает методологическое сопровождение проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации;
е) согласовывает проекты актов федеральных органов исполнительной власти, регламентирующих организацию проектной деятельности в федеральных органах исполнительной власти, руководителями которых являются федеральные министры;
ж) согласовывает кандидатуры руководителей ведомственных проектных офисов и региональных проектных офисов;
з) согласовывает кандидатуры руководителя (директора) центра компетенций проектной деятельности и заместителя руководителя автономной некоммерческой организации «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации» (далее – Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации), ответственного за информационную аналитическую систему реализации национальных проектов;
и) осуществляет оценку эффективности проектной деятельности в федеральных органах исполнительной власти, органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации и Аппарате Правительства Российской Федерации;
к) формирует функциональные требования, участвует в создании, сопровождении, эксплуатации и развитии информационной системы проектной деятельности;
л) координирует информационное взаимодействие участников проектной деятельности в части, касающейся информационной системы проектной деятельности и информационной аналитической системы реализации национальных проектов
м) согласовывает методики расчета показателей национальных и федеральных проектов;
н) обеспечивает создание и развитие системы мотивации участников национальных и федеральных проектов, а также иных участников проектной деятельности;
56
о) координирует работу по развитию профессиональной компетентности работников федеральных органов исполнительной власти, иных органов и организаций в сфере проектной деятельности
IV. МинистерствоэкономическогоразвитияРоссийскойФедерации:
а) осуществляет мониторинг и анализ реализации национальных проектов, федеральных проектов и региональных проектов;
б) осуществляет оценку взаимосвязи между целями, задачами и результатами национальных проектов, федеральных проектов и региональных проектов при подготовке паспортов соответствующих проектов и внесении в них изменений;
в) проводит анализ влияния национальных проектов, федеральных проектов и региональных проектов на достижение национальных целей развития Российской Федерации;
г) определяет факторы, влияющие на достижение целей и показателей национальных проектов и федеральных проектов, прогнозирует достижение целей и показателей национальных проектов и федеральных проектов, в том числе на основании информации и данных, получаемых и обрабатываемых в информационнойаналитическойсистемереализациинациональных проектов;
д) подготавливает предложения по повышению эффективности деятельности региональных проектных офисов в субъектах Российской Федерации;
е) участвует при необходимости в работе ведомственного координационного органа и проектных комитетов;
ж) осуществляет оценку рисков, возникающих при реализации национальных проектов, федеральных проектов и региональных проектов, связанных в том числе с достижением национальных целей развития Российской Федерации, и обеспечивает подготовку предложений по снижению рисков, в том числе на основании информации и данных, получаемых и обрабатываемых в информационной аналитической системе реализации национальных проектов
V. Ведомственный проектный офис формируется в федеральном органе исполнительной власти в статусе структурного подразделения с полной занятостью работников и возложением на них задач по организации проектной деятельности. При необходимости для решения задач ведомственного проектногоофисаможетпривлекатьсяподведомственнаяорганизация
VI. Проектный офис субъекта Российской Федерации формируется в государственном органе, образованном в целях обеспечения деятельности высшего должностного лица (руководителя высшего исполнительного
57
органа государственной власти) субъекта Российской Федерации, или органе исполнительной власти субъекта Российской Федерации в виде отдельного структурного подразделения, обладающем необходимыми полномочиями в части организации проектной деятельности и межведомственного взаимодействия. При необходимости для решения задач регионального проектного офиса может привлекаться подведомственная организация.
Выполняет функции координации, мониторинга и контроля, оценки проекта, обеспечивает методологическое сопровождение реализации региональных проектов, в том числе разрабатывает и развивает нормативные правовые акты и методические документы по проектной деятельности в субъекте Российской Федерации; организует работу по развитию профессиональных компетенций участников региональных проектов; обеспечивает формирование системы мотивации
VII. Руководитель национального проекта, руководитель феде-
рального проекта – лица, на которых по решению президиума Совета возлагается персональная ответственность за достижение целей, показателей и результатов, выполнение задач, указанных в паспорте соответствующего проекта. Руководитель разрабатывает паспорт проекта, осуществляет управление реализацией проекта, осуществляет мониторинг и оценку эффективности проекта
VIII. Администратор национального проекта, администратор фе-
дерального проекта организует подготовку паспорта проекта, осуществляет мониторинг и формирование отчетности по проекту
IX. Участники национального проекта, участники федерального проекта – ответственные работники федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, иных органов и организаций, деятельность которых направлена на достижение целей, показателей, результатов и контрольных точек, выполнение задач и мероприятий национального проекта, федерального проекта
X. Общественно-экспертный совет является коллегиальным орга-
ном, формируемым куратором национального проекта, куратором федерального проекта, не входящеим в состав национального проекта, или проектным комитетом по национальному проекту и федеральному проекту, не входящим в состав национального проекта, по представлению руководителя соответствующего проекта в целях внешнего экспертного сопровождения его реализации
58
XI. Центр компетенций проектной деятельности – осуществляет организационное, информационно-аналитическое и экспертное обеспечение деятельности проектного офиса Правительства Российской Федерации
XII. Аналитический центр при Правительстве Российской Феде-
рации осуществляет обеспечение исполнения функций проектного офиса Правительства Российской Федерации в части создания, сопровождения, эксплуатации и развития информационной системы проектной деятельности и информационной аналитической системы реализации национальных проектов
Структура проектной деятельности органов власти включает в себя достаточно большое количество ролей и ответственных, с большим количеством обязанностей и полномочий. Основной сложностью является тот факт, что государственный и муниципальный служащий может одновременно участвовать в разных проектах, выполняя разные роли, а также совмещая проектную деятельность с основной работой на службе.
3. Основные документы проекта
Устав проекта
На стадии инициации проекта необходимо документально закрепить ряд основных положений проекта: его цель, обоснование необходимости, возможные ограничения, распределить роли и ответственность между участниками проекта. Для этого разрабатываются один либо несколько документов, позволяющие на начальной стадии управления проектом прояснить все ключевые вопросы управления проектом. Данные документы могут носить разное название: устав проекта ((PMBOK), паспорт проекта (российские стандарты). Разберемся в чем ключевое значение каждого из документов.
Устав проекта означает начало нового проекта и создается для утверждения полномочий руководителя проекта. В уставе чет-
ко указываются права и обязанности руководителя проекта. При разработке документа рекомендуется активное участие спонсо-
59
ра/куратора/директора проекта, а также вышестоящих должностных лиц компании или органа государственной власти. В уставе проекта должны быть указаны:
название проекта,
его цель, задачи и критерии успеха,
актуальность, практическая значимость,
ограничения проекта,
совокупный риск проекта,
предварительная оценка сроков и стоимости, вехи проекта,
список заинтересованных сторон, участники и их роли, организационная структура проекта, матрица ответственности и план коммуникаций,
критерии выхода из проекта (какие условия должны быть выполнены, чтобы проект или фаза могли быть закрыты).
Рассмотрим, каким образом составляется каждый раздел.
В пункте «актуальность» формулируется и обосновывается существующая проблема, потребность общества в данном проекте. Для того чтобы быть убедительным при раскрытии актуальности проекта, вполне уместно использовать результаты существующих социологических исследований по проблематике проекта, мнения экспертов и значимых персон данного сообщества, нормативноправовые документы.
Практическая значимость проекта включает в себя обзор сфер применения результатов проекта или продукта, а также прогноз об изменении существующей ситуации в лучшую сторону после реализации проекта, обоснование, каким образом проект может повлиять на проблему и общество в целом.
Обоснование уникальности проекта необходимо потому, что именно оно подчеркивает конкурентноспособность проекта. Выделяются те методы, методики, подходы, которые используются впервые. Если результатом проекта является новый продукт или услуга,
вуникальности проекта также необходимо это обозначить.
Цель проекта – один из важнейших элементов устава проекта. Именно цель задает и определяет все дальнейшее содержание работы. Поэтому к ее формулировке необходимо подходить край-
60