книги / Система менеджмента качества

Принципы ориентации на клиента, лидерство и вовлечен­ ность персонала были рассмотрены нами в предыдущих разде­ лах учебника. Взаимосвязь этих принципов с принципом про­ цессно-ориентированного подхода хорошо проиллюстрирована на рисунке.

3.3.2. Что такое бизнес-процесс

Появление стандартов ISO серии 9000:2000 хотя и дало серьезный импульс к развитию методик процессного управле­ ния, тем не менее проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило.

Итак, что такое бизнес-процесс?

Очень важно дать концептуальное определение процесса. Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система. То же самое относится к системе процессного управ­ ления организацией. Самыми главными объектами в любой сис­ теме управления являются «объект управления» - то, чем управ­ ляют, и «субъект управления» - тот, кто управляет. Соответст­ венно, для системы процессного управления эти объекты опреде­ ляются терминами «процесс» и «владелец процесса».

М. Хаммер и Дж. Чампи - родоначальники процессного под­ хода определяют бизнес-процесс как «множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию,

а может быть и другой процесс, происходящий во внешнем ок­ ружении компании, например, у партнеров или субподрядчиков».

Это определение соответствует определению международ­ ного стандарта менеджмента качества (ИСО 9000:2000): «Про­ цесс - это устойчивая целенаправленная совокупность взаимо­

связанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие цен­ ность для потребителя».

Главная идея в этих определениях заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как биз­ нес-процесс, либо как его часть.

Выходом процесса может быть либо товар, либо услуга. Новый автомобиль является примером товара, а ремонт авто­ мобиля - услуги. Процессы позволяют компаниям предлагать услуги - точно так же, как процессы производят товары. В этом смысле услуги не отличаются от товаров.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполне­ ния процесса преобразуется в выход. К входам процесса могут относиться: сырье и материалы, документация, информация, услуги и т.д.

Владелец процесса - это должностное лицо или коллеги­ альный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процессию, и несущий ответственность за результат процесса.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информаци­ онный объект, постоянно используемый для выполнения про­ цесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процес­ са могут относиться информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, транспорт, связь и т.д.

На макроуровне типичные процессы включают в себя ма­ териально-техническое снабжение, хранение и сбыт. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процессы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием про­ изводства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, фор­ мированием счета-фактуры в бухгалтерии, контролем за пре­

доставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в бухгал­ терию. В данном случае очевидно, что в процесс было вовле­ чено множество функций, и это является ключевой характери­ стикой в определении работы процессов.

3.3.3.Понятия работа, функция и бизнес-процесс

Ифункция, и бизнес-процесс состоят из работ, только функция состоит из однородных работ, а бизнес-процесс - раз­ нородных и на выходе имеет результат. Функция является ча­ стью процесса, а процесс состоит из функций. При этом процесс является функцией для более глобального процесса (рис. 12).

Рис. 12

Пример компании «Эврика». Компания в долгосрочной перспективе решила заняться тремя бизнес-направлениями: торговлей чаем, одеждой, мебелью.

Чтобы поддерживать свои бизнес-направления, компания должна осуществлять следующие группы работ:

1- я группа - закупка чая, хранение чая, продажа чая, 2- я группа - закупка, хранение и продажа одежды, 3- я группа - закупка, хранение и продажа мебели,

Что же такое функция и бизнес-процесс на примере компа­ нии «Эврика»?

Бизнес-процесс - это горизонтальная «нарезка» спроекти­ рованных работ. Процесс № 1 - это работы, связанные с чаем; процесс № 2 - работы, связанные с одеждой и т.д.

В то же время функция - это так же совокупность работ, но работ, нарезанных по вертикали. В результате для компании «Эврика» работы, функции и процессы выглядят так (рис. 13).

33.5. Системный подход к управлению

Выявление, понимание и управление системой взаимосвя­ занных процессов, направленных на достижение заданных це­ лей, способствует повышению результативности и эффектив­ ности организации.

Принцип системного подхода тесно связан с предыдущим принципом и с представлением о системе качества как о совокуп­ ности взаимосвязанных процессов. Создание и управление систе­ мой взаимодействующих динамичных процессов для достижения поставленной цели способствуют повышению результативности и эффективности деятельности организации. Системный подход, прежде всего, ведет к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, ее видением, страте­ гическими цепями и политикой в области качества.

Подход предполагает также постоянное улучшение системы через измерение и оценку. При этом оценивание результатов дея­ тельности должно производиться не только на основе финансо­ вых результатов, но и на оценке удовлетворенности клиентов; значениях показателей эффективности процессов; оценке пока­ зателейудовлетворенности собственных сотрудников.

себе полностью бездефектное производство. Для любого про­ изводства характерен (и даже планируется) определенный уро­ вень дефектности. Но если ставить перед собой цель добивать­ ся снижения дефектности, то такая цель неизменно будет по­ буждать к постоянному совершенствованию и улучшению процессов производства.

В стандартах ИСО серии 9000:2000 декларируется необхо­ димость непрерывного улучшения систем менеджмента каче­ ства и подчеркивается, что:

•успешное функционирование организации может быть результатом внедрения системы менеджмента качества, кото­ рая разработана с учетом принципа постоянного улучшения;

•система менеджмента качества может обеспечить основу для постоянного улучшения и удовлетворения потребителей;

•статистические методы могут применяться для опреде­ ления изменчивости (вариабельности) процессов и их резуль­ татов, что является основой для постоянного улучшения сис­ темы менеджмента качества.

Систематический поиск возможностей постоянного улуч­ шения по-японски называется «кайзен». Это кропотливый не­ спешный процесс постоянного улучшения всех аспектов дея­ тельности организации.

и умений. Следующий шаг - совершенствование работы ко­ манды, прежде всего, за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третье­ го принципа - вовлечение персонала.

Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. И опять приходится обращаться к японскому опы­ ту. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется «5S» (табл. 2). Дело в том, что японцы полагают, буд­ то порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях взаимосвязаны. «Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее