книги / Система менеджмента качества

без последующей потери сотрудничества с другими организа­ циями. И работники неквалифицированного труда вызывали задержку в попытках улучшения качества. Эти проблемы вдруг возникли с модификациями моделей в 1960 году, и работа по ним застопорилась.

Развитие работ по TQC

Опираясь на эти две цели, «Тойота» ввела TQC и продви­ гала его по следующим направлениям:

•встраивание качества в производственную линию (чтобы минимизировать контроль готового изделия);

•одновременный контроль качества и стоимости (чтобы сделать качественное изделие при низких затратах);

•межфункциональный менеджмент качества и стоимости;

•система менеджмента политики (чтобы развернуть поли­ тику высшего руководства по всей компании).

В результате этих действий «Тойота» преуспела в по­ строении спокойной командной работы с организациями, кото­ рые помогали достичь улучшений и стабилизировать качество продукции при снижении затрат. Таким образом, модифициро­ ванная модель достигла в 1964 году огромного успеха, и не только в Японии, но и в США и Европе, что придало «Тойоте» имидж японского производителя высококлассного автомобиля. Как признание этих достижений «Тойота» получила в 1965 го­ ду приз Деминга. Система менеджмента компании, основанная на качестве и стоимости, была затем высоко оценена в Японии, что оказало большое влияние на работы предприятий в рамках TQC в последующие годы. Больше того, эта система менедж­ мента была широко одобрена предприятиями США и Европы как межфункциональная система менеджмента. На рис. 25 схематично обрисована эта система.

После получения приза Деминга TQC был распространен

на всю группу компаний «Тойота», ее деловых партнеров и дилеров для того, чтобы вести менеджмент, ориентирован-

ный на качество и клиентов. Соответственно многие компании группы «Тойота» подверглись корпоративному улучшению качества при одновременном повышении их гибкости, что по­ зволило противостоять переменам.

[Обозначения]

Тесно связаны

Ciunnii

Слабо евланы

Введение TQC привело к созданию системы обеспечения качества в ее современном виде. Но потребности общества и усиление конкуренции на рынках товаров и услуг вызывали необходимость в дальнейшем повышении качества. Поэтому был сформирован корпоративный комитет по повышению удовлетворенности потребителей во главе с президентом ком­ пании. Вся семья компаний «Тойота» запустила работы в этом направлении в течение трех лет, начиная с 1988 года, под ло­ зунгом: «Чтобы услышать клиентов, идите к ним». О достиже­ нии поставленной задачи свидетельствует машина «Лексус», которая заняла высокую позицию по результатам обследования удовлетворенности потребителей, проведенного в США ком­ панией «Л) Power» в 1991 году. Хотя впоследствии упомяну­ тый комитет был распущен, эти работы были очень важны в том отношении, что благодаря им была осознана необходи­ мость ставить клиента на первое место.

От TQC к TQM

Благодаря введению TQC в 1961 году «Тойота» преодоле­ ла серьезные трудности, в том числе либерализацию торговли, нефтяной кризис, падение иены и многое другое. TQC эффек­ тивно функционировал по всему процессу производства как инструмент повышения корпоративного качества. И эта прак­ тика не ограничивалась только «Тойотой». Ряд японских пред­ приятий достиг аналогичных результатов, внедряя их собст­ венный TQC. Другими словами, TQC полностью доказал свою эффективность в улучшении качества. В течение 90-х годов продвигающаяся глобализация вызвала необходимость обра­ титься к изменению менеджмента в связи с появлением так называемой мегаконкуренции.

«Тойота» начала пересматривать и преобразовывать ме­ тоды традиционного TQC в новый набор работ, более подхо­ дящий для современного менеджмента. В соответствии с этим TQC был в 1995 году заменен на TQM таким образом, чтобы последний мог быть признан повсеместно в мире. Задача со­ стояла в том, чтобы ввести менеджмент инноваций с целью купировать изменения окружающей обстановки. Работы по TQM были направлены на исправление слабых мест в тради­ ционном TQC, повышение корпоративного качества и введе­ ние улучшений и реструктуризации. TQM определяется как проведение работ, нацеленных на достижение такого качест­ ва, которое позволяет гибко реагировать на изменение окру­ жающей среды и может быть обеспечено стимулированием общей жизнеспособности работников и организации в целом. В основе работ по TQM лежат три фундаментальные концеп­ ции: фокус на потребителя, понимаемый как привлечение потребителя (customer-in) к определению необходимого уров­ ня качества; непрерывный кайзен, понимаемый как проведе­ ние творческих работ по улучшению, и тотальное вовлечение работников, понимаемое как достижение автономной и об­ щей оптимизации (рис. 26).

Рис. 26

Эти три концепции вынашивались «Тойотой» в течение ряда лет. Представляется, что сегодня эти концепции поддер­ живаются во всем мире. В их основе лежат следующие сооб­ ражения: принятие во внимание точек зрения потребителей при выполнении работ; убежденность в том, что работники «Тойоты» способны преодолевать организационные барьеры, а также усиливать и расширять бригадную работу. Кроме того, их движение в направлении постоянного улучшения и творче­ ство, рождаемое чувством солидарности, возрастают, в резуль­ тате чего повышается общая жизнестойкость работников и ор­ ганизации в целом, что позволяет корпорации более гибко от­ слеживать изменения окружающей среды. Именно в этом скрыт секрет успешного продвижения работ по TQM.

Ниже описываются названные концепции TQM Фокус на потребителя

Фокус на потребителя означает всегда хорошее исполне­ ние работы с точки зрения потребителя. Соответственно, с этой точки зрения анализируется исполнение работ, а также анали­ зируется вся выходная продукция, поставляемая потребителям. В 80-е годы Японии было достаточно производить качествен­ ные продукты по разумным ценам и поставлять их потребите­ лям на своевременной основе. Другими словами, это было время, когда все производимое продавалось. С началом 90-х

годов, однако, рынок разрастался, а потребности клиентов ста­ новились все более разнообразными. Предприятия не смогли бы выжить, если бы они не отвечали потребностям клиентов. «Тойота» разработала развитие организации, в котором она нуждалась, позволяющее ускорить принятие решений и сни­ зить время разработки посредством одновременного проекти­ рования. Больше того, чтобы отвечать нуждам потребителей, «Тойота» выстраивает систему, обеспечивающую доведение информации о нуждах потребителей повсюду в процессах раз­ работки, производства, логистики и продаж посредством ис­ пользования последних информационных технологий.

Непрерывный кайзеы (улучшение)

Кайзен, или, как он называется по-английски, улучшение, есть одно из преимуществ японских предприятий, в частности предприятий-изготовителей. Большинство из них продвигали работы по улучшениям, исходя из понимания, что никакой продукт, процесс или система не могут быть все время совер­ шенными («Все, что может портиться, портится». - Прим, пер.). «Тойота», в свою очередь, с самого начала была убежде­ на, что работа в направлении непрерывного улучшения ведет к инновациям. То есть, следует сказать: «Если ничего не улуч­ шать, то никаких новшеств и не будет». Именно эта сентенция служила побудительным мотивом для работников постоянно вносить улучшения.

Когда улучшения внедряются внутри какой-либо одной ор­ ганизационной единицы компании, они испытывают риск только частной оптимизации. Поэтому «Тойота» стала создавать брига­ ды по проектам, в которых участвовали многие организационные единицы (и не только внутри компании, но также и партнеры по бизнесу), с целью внедрять снижение затрат, системную конфи­ гурацию, разработку продукции, улучшение качества и другие работы. Таким путем можно было избежать частной оптимизации и быстро внедрять улучшения по всей компании, последователь­ но повышая удовлетворенность потребителей. Такая система пе­

рекрестного сотрудничества, начавшаяся еще во времена получе­ ния приза Деминга, все еще продолжает расширяться, отражая уровень компетентности «Тойоты».

Одна из систем, позволяющих поддерживать усилия по улучшению, - это «Система творческих предложений», в кото­ рой участвуют все работники. Почти все из 700 000 необычных предложений, вносимых каждый год, одобряются и вносят большой вклад в повышение качества, снижение стоимости и участие в управлении и осведомленность работников. В про­ шлом предложения стимулировались необходимостью улуч­ шения осведомленности работников, позже повернулись к улучшению качества. Это дало увеличение числа предложе­ ний в пересчете на одного работника, причем по содержанию эти предложения являются высокоэффективными (рис. 27).

Рис. 27

Тотальное участие

Тотальное участие означает, что каждый человек испове­ дует независимость и творчество, позволяющие выполнять за­ данные роли при одновременном развитии способностей. Дру­

гими словами, участие работников способствует тому, чтобы их собственная автономия и общая оптимизация были совмес­ тимыми.

Тотальное участие часто интерпретируется в том смысле, что организация или индивидуумы исполняют свои обязанно­ сти, когда они работают над поставленными задачами. Этого, однако, недостаточно. Только выполняя заданную роль по­ средством разделения ценности и обмена информацией с дру­ гими, невозможно достичь истинного удовлетворения работой. Таким путем можно только случайно достичь улучшения жиз­ нестойкости людей и организации.

В «Тойоте» работы в кружках качества ведутся с 1962 го­ да. На ранней стадии делались попытки расширять диапазон рассматриваемых тем путем постановки вопросов, связанных не только с качеством, но и со снижением затрат, с техниче­ ским обслуживанием и безопасностью. Однако в ходе прове­ дения этих работ начали возникать проблемы, связанные, кро­ ме прочего, с потерей привлекательности этих работ вследст­ вие того, что все внимание обращалось исключительно на дос­ тижение результата. Появлялось ощущение невозможности сделать что-либо, управление работами и отслеживание их ис­ полнения были недостаточными, а кроме того, они начали сво­ диться к простому формализму. В связи с такими обстоятель­ ствами в 1990-е годы были разработаны «Новые темы работ для кружков контроля качества», в которых участвовали все работники. Была сделана попытка изменить качество работ, изыскивая пути истинного удовлетворения работой каждого работника, играющего ведущую роль. В результате число лю­ дей, выражавших желание продолжать кружки контроля каче­ ства, росло с каждым годом. Таким образом, кружки контроля качества опять стали тем инструментом, который приносит истинное удовлетворение работой и способствует персональ­ ному росту.

Работы по улучшению качества автомобиля марки «Лексус»

Предпосылки работ

«Лсксус» - высококачественный автомобиль корпорации «Тойота». Автомобили с этой маркой выпускались, начиная с двух типов в 1989 году, когда была пущена первая производ­ ственная линия, и достигли семи типов в 1999 году. Соответст­ венно число заводов, занятых в их производстве, выросло с пер­ вых двух в компании «Тойота», до шести, включая и те заводы, которые входят в группу компаний «Тойота». «Лексус» экспор­ тируется во все страны мира. 90 % экспорта приходится на Се­ верную Америку. Согласно последнему обследованию по пока­ зателю IQS, проведенному «Л) Power» в США, эта марка посто­ янно занимает высшую позицию, начиная с 1994 года, что, в свою очередь, свидетельствует о высоком уровне удовлетво­ ренности потребителей. IQS означает «Обследование первона­ чального качества» (Initial Quality Survey). Это обследование проводится три месяца спустя после продажи автомобилей.

Тенденция в баллах по IQS указывает, однако, что разрыв между первым и вторым местами становится уже. Чтобы ко­ ренным образом улучшить «Лексус», потребовалось устано­ вить более тесные контакты с клиентами для более глубокого понимания их потребностей и добиться чувства единения тех сотрудников, которые работают в планировании и проектиро­ вании, с работниками шести сборочных заводов «Лексус» и секторов продаж и услуг. Чтобы реализовать эти цели, было решено сформировать бригаду «Лексус» для всей «Тойоты».

Учреждение корпоративного комитета по улучшению качества «Лексус» и его работы

В августе 1998 года был учрежден комитет по улучшению качества автомобилей марки «Тойота-Лексус». Он применил позитивный подход в направлении этой цели посредством внимательного выслушивания клиентов и отражения их по­ требностей в качестве проекта и встраивания качества в произ­

водственные линии. Качество поставок новых автомобилей также улучшалось. Нижеследующие меры продвигали эти ра­ боты за рамки традиционных структурных ограничений. Чтобы удерживать работы по улучшению на правильном пути, ежеме­ сячно проводились совещания комитета поочередно на каждом заводе. Это позволяло убедиться в том, что все члены комитета владеют детальной информацией и разделяют общие ценности, а также немедленно внедряют принятые решения.

Чтобы начать новые работы, нацеленные на прислушивание к голосу клиентов, члены бригады «Лексус» посетили дилеров в США с целью собрать информацию, относящуюся к качеству

иреакции покупателей. Для прямого взаимодействия покупате­ лей и членов бригады был проведен консультативный форум соб­ ственников автомобилей «Лексус». Форум был нацелен на полу­ чение мнений владельцев «Лексус», лицом к лицу, о настоящем состоянии «Лексус» и будущих перспективах. Сообщество вла­ дельцев «Лексус» получило от форума сведения о неуклонном стремлении к совершенству, о высоких характеристиках, прести­ же и роскоши «Лексус», по сравнению с другими автомобилями,

ихарактеристиках, которых абсолютно точно первый же «Лек­ сус» намерен достичь. Консультативный форум по «Лексус» не только позволил получить ценную информацию, но значительно усилил чувство ответственности и желание членов бригады отве­ чать ожиданиям владельцев «Лексус».

Врамках работ, нацеленных на отражение нужд потреби­ телей в качестве проекта, бригада по «Лексус» провела сравни­ тельный анализ проектов, отражающих точки зрения потреби­ телей, чтобы создать спецификации (технические условия), подходящие для марки «Лексус».

Вся информация, относящаяся к новым работам, предна­ значенным для отражения потребностей в качестве и встраива­ нии в соответствующие заводы качества, основанная на похва­ лах, удовлетворенности или неудовлетворенности клиентов «Лексус», была собрана «Тойотой» в Америке, затем передана в Японию для информации в цехах. Это подняло чувство при­

частности рабочих производственных линий к работам бригад. В то же время, чтобы предотвратить дефекты, работы по улуч­ шению продвигались через тотальное участие.

Результаты IQS в обследовании 1999 года и его вывод

Благодаря описанным выше работам «Лексус» занял выс­ шую позицию среди других марок в результатах обследования во второй половине 1999 года, опередив на шесть баллов сле­ дующую, хотя в первой половине того же года он занимал сре­ ди марок шестое место. В машинах своего класса «Лексус LS400» занимал первые позиции и в первом, и втором полуго­ диях 1999 года. Такие результаты свидетельствовали, что про­ веденные работы были эффективными.

Однако, чтобы удерживать превосходство «Лексус» среди других марок в обследованиях IQS, необходимо дальнейшее совершенствование работ. Соответственно были начаты новые работы и создана другая организационная единица, призванная обеспечить более тесное сотрудничество и согласование во­ просов с потребителями в рамках не только качества, но и то­ вароведения, маркетинга, продаж и услуг.

Будущие задачи «Тойоты» в отношении работ по TQM

Традиционно работы «Тойоты» по TQM центрировались на совершенствовании менеджмента качества продукции и улучшении качества услуг. В будущем, однако, «Тойота» на­ меревается повсеместно сконцентрировать внимание на по­ требности клиентов и качество менеджмента в планировании номенклатуры, планировании разработки продукции, проекти­ ровании, производстве, логистике, продажах.

Задание

Изучите материал статьи и ответьте на следующие вопросы:

1)Что собой представляла система всеобъемлющего кон­ троля качества (TQC) компании «Тойота»?

2)Чем была вызвана необходимость пересмотра TQC?

3)Какие фундаментальные концепции были положены в ос­ нову системы всеобъемлющего качества менеджмента (TQM)?