книги / Система менеджмента качества
..pdf3.На экспертизу выделяется ограниченное время.
4.Найденное решение должно вознаграждаться. Диаграмма Ишикавы внешне напоминает рыбий скелет,
поэтому ее часто так и называют (рис. 19).
Рис. 19
Построение диаграммы включает следующие этапы:
•Выбор основного (результирующего) показателя ка
чества.
•Установление главных причин, влияющих на основной показатель («крупные кости»).
•Определение вторичных («средние кости») и третич ных («мелкие косточки») причин.
При поиске причин важно помнить, что характеристики, являющиеся следствием, обязательно испытывают разброс. Поиск среди этих причин факторов, оказывающих особенно большое влияние на разброс характеристик, (т.е. на результат), называют исследованием причин.
При составлении причинно-следственной диаграммы подби рают максимальное число факторов, имеющих отношение к ха рактеристике, которая вышла за пределы допустимых значений.
При исследовании причин явления рекомендуется привле кать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения
кработе, так как у них, в отличие от лиц, привычных к данной рабочей обстановке, может возникнуть неожиданный подход
квыявлению причин недоброкачественности изделий.
Наиболее эффективным считается групповой метод анали за причин, называемый «мозговым штурмом». При использо вании метода мозгового штурма для выявления причин воз никновения проблемы необходимо:
•обеспечить атмосферу для свободного высказывания чле нами группы мнения по поводу причин возникновения проблемы;
•исключить бесплодные разговоры;
•лицам руководящего состава никогда не высказываться первыми;
•при составлении причинно-следственной диаграммы последней стрелкой среди причин следует обозначить «и про чие неучтенные факторы».
Гистограмма - позволяет оценить состояние качества. Гистограмма - это столбчатый график, построенный по полу ченным за определенный период (час, неделю, месяц и т.д.) данным, которые разбиваются на несколько интервалов. Число данных, попавших в каждый из интервалов (частота), выража ется высотой столбика.
Гистограмма применяется главным образом для анализа значений измеренных параметров, но может использоваться
идля расчетных значений. Гистограммы нашли применение в различных областях для анализа:
•сроков получения заказа (за контрольный норматив принимается срок поставки согласно договору);
•времени реагирования группы обслуживания от момен та получения заявки от клиента; времени обработки реклама ции от момента ее получения и т.д.;
•значений показателей качества, таких как размеры, масса, выход продукции и т.д.;
•числа бракованных изделий, числа дефектов, числа по ломок и т.д.
Пример. Для анализа выполнения сроков поставки мате риалов были выявлены отклонения от сроков поставки соглас но договору за 6 месяцев. Число договоров, отклонения по ко
торым были выявлены, составило 100 4 Эти отклонения были записаны в табл. 8.
На рис. 20 представлена гистограмма, построенная на ос нове данных таблицы.
Полученная в результате анализа гистограммы информа ция может быть использована для построения и исследования причинно-следственной диаграммы, что позволит определить меры для улучшения исследуемой проблемы.
|
|
|
Т а б л и ц а 8 |
|
|
Бланк регистрации отклонений |
|
|
Наименование показателя |
Количество договоров |
|
отклонение от срока поставки вднях |
100 |
||
Интервалы |
Частота |
Накопленная частота |
|
0-1 дн. |
2 |
2 |
|
1-3 |
дн. |
8 |
10 |
3-5 дн. |
13 |
23 |
|
5-7 |
дн. |
15 |
38 |
7-9 |
дн. |
20 |
58 |
9-11 дн. |
17 |
75 |
|
11-13 дн. |
13 |
88 |
|
13-15 дн. |
9 |
97 |
|
15-17 дн. |
3 |
100 |
|
Диаграмма разброса (рассеяния) применяется для иссле дования зависимости между двумя видами данных. Например, для анализа зависимости суммы выручки от числа обращений к продавцу; количества брака от дней недели и т.д.
Диаграмма разброса так же, как и метод расслоения, ис пользуется для выявления причинно-следственных связей по казателей качества и влияющих факторов при анализе причин но-следственной диаграммы.
Диаграмма разброса строится как график зависимости ме жду двумя параметрами. Если на этом графике провести ли нию медианы, он позволяет определить, имеется ли между этими двумя параметрами корреляционная зависимость.41
14 Обычно число измеряемых единиц берется в пределах 100, но их должно быть не меньше 50.
N |
|
|
<?>• |
|
# ' |
|
У .V |
V |
ъ' |
Л * |
Л* |
* + |
|||
<2Г |
<•/ |
>N |
N |
||||
|
|
|
|
|
\ч |
<? |
V |
| D частота
Рис. 20
На рис. 21 представлена диаграмма разброса с положи тельной взаимосвязью, а на рис. 22 - без взаимосвязи. В каче стве параметров на рисунках представлены сумма выручки и число обращений к продавцу.
|
Сумма выручки (♦) |
|
1600 |
|
|
1400 |
|
♦ |
1200 |
|
|
1000 |
♦ ♦ |
♦ ♦ |
800 |
♦ |
♦ |
♦ ♦ |
|
|
600 |
|
|
400 |
|
|
200
0
0 |
5 |
10 |
15 |
20 |
Рис. 21
|
|
Сумма выручки (♦) |
|
|
1600 |
|
|
|
|
1400 |
|
|
|
♦ |
1200 |
|
|
♦ ♦ ♦ |
|
1000 |
|
|
|
|
800 |
|
|
|
|
600 |
|
|
|
|
400 |
|
|
|
|
200 |
♦ ♦ |
|
|
|
0 |
т |
|
|
1 |
О |
5 |
10 |
15 |
20 |
|
|
Рис. 22 |
|
|
3.6. Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Все мы являемся поставщиками и потребителями - звень ями в цепи поставщиков/потребителей процессов работы. Лю бое предприятие в целом является и поставщиком, и потреби телем других организаций и индивидуумов. Индивидуумы, ра ботающие в организации, являются друг для друга внутренни ми потребителями, между служащими и руководителем суще ствуют взаимоотношения поставщика/потребителя (рис. 23).
Поставщики и потребители
Рис. 23
Хорошими отношениями поставщика/потребителя являют ся такие отношения, при которых обе стороны стараются по нять процессы работы друг друга. Такое взаимопонимание дает
возможность договориться о требованиях, отражающих как способности поставщика, так и потребности потребителя. Та кие отношения должны быть основаны на взаимном уважении, доверии и выгоде.
Если общаться с потребителем или поставщиком с уваже нием и доверием, можно установить взаимовыгодные отноше ния, основанные на взаимном уважении, доверии и выгоде.
Когда устанавливаются со своими потребителями и по ставщиками удачные продолжительные отношения, такие от ношения становятся действующей частью управления качест вом. Это включает в себя взаимное обязательство действовать согласно основным понятиям качества:
1)любая работа - это процесс;
2)существуют четыре фундаментальных принципа качест ва, направляющие наши усилия по осуществлению, управле нию и усовершенствованию процесса нашей работы.
Такое взаимное обязательство позволяет понимать требова ния, распознавать проблемы и планировать усовершенствование.
Как поставщики мы можем обещать своим потребителям, что будем определять качество как соответствие требованиям работать над профилактикой проблем, изменять процессы на шей работы и не допускать несоответствий.
Как потребители мы можем работать с нашими постав щиками:
■ помогая им устранять несоответствия, возникающие
впроцессе их работы;
*делясь знаниями о процессах для увеличения обоюдно го понимания того, как процессы нашей работы зависят от их деятельности;
■осуществляя с ними коммуникации по мере усовер шенствования наших требований, чтобы они могли более эф фективно выполнять наши запросы.
Если отношения между поставщиками формируются на взаимовыгодной основе, они способствую расширению воз можностей обеих организаций. Реализация принципа требует:
•идентификации основных поставщиков,
■организации четких и открытых связей и отношений (основанных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон),
■обмена информацией и планов на будущее,
•совместной работы по четкому пониманию потребно стей потребителей,
■инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов.
Традиционные отношения поставщик-потребитель были очень удобны. «Козёл отпущения» в лице поставщика всегда был под рукой. Увы, эти счастливые времена канули в Лету. В этом новом мире невыгодно покупать «по дешевке», посколь ку при ближайшем рассмотрении оказывается, что это себе до роже. При переработке низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, увеличивается доля не соответствий и затрудняется реализация технологического про цесса. Всё это ведёт к остановкам, задержкам и, в конечном счё те, к росту себестоимости нашей продукции.
Не стоит устраивать конкуренцию между поставщиками для снижения цен. Это может привести к потере перспективных по ставщиков. А поиск поставщика и налаживание отношений с ним
-дело долгое, дорогое и не очень надёжное. Лучше стремиться
кпостоянным отношениям. Тогда появляется возможность управ ления цепочками ценностей.
Управление цепочками добавленных ценностей для клиентов создаёт новый тип отношений между поставщиком и потребите лем, получивший название «комейкершип», что значит «вместе сделаем, вместе выиграем». Именно такие отношения создают конкурентные преимущества для пары поставщик - потребитель.
Вовлечение поставщика в отношения с потребителем прохо дит через серию естественных этапов. В обычной практике все начинается с формальных отношений чужих людей - производи теля и потребителя. Они подписывают контракт, на основании
которого производитель действует строго по чертежу и техническим условиям (ТУ). При этом он совершенно равнодушен, у него нет никакого отношения к чертежу. Что просят, то и делает. Об щения нет вовсе. Разве что какие-то претензии, приводящие обычно к выяснению отношений. После выполнения контракта все расходятся в разные стороны. «Была без радости любовь, раз лука будет без печали». Безрадостная картина. На жестком рынке так не прожить. Жизнь требует более тесных связей.
Теперь ясно, что поставщика надо вовлекать гораздо раньше, еще в процессе анализа концепции, а затем при изуче нии конструкции. Окрыленный вниманием поставщик захочет начать у себя внедрение системы «точно вовремя» и сделает, таким образом, первый шаг к непрерывному совершенствова нию своего производства.
Дополнительный материал к разделу
Пример оценки мнений потребителей
Компания ЮМ отслеживает удовлетворение потребителя по шести категориям, используя так называемую «модель мне ний потребителя» (рис. 24). При этом ЮМ признает, что кате гории, удовлетворяющие потребителя, постоянно меняются. Например, категория «имидж» только недавно попала в спи сок, когда информация, которую собирала компания, показала, что, принимая решение о покупке, потребитель обращает вни мание на имидж компании. Другие пункты, такие, например, как легкость контакта, стали привычными. Какой-то элемент может удовлетворять сегодня, но когда его можно получать везде, он перестает удовлетворять - к нему привыкают.
Цель ЮМ - быть бесспорным лидером по всем шести со ставляющим удовлетворения потребителей: технические ре шения и т.д. (рис. 24). Эти общие формулировки разделяются еще на 44 подпункта, по которым ежемесячно среди сотрудни ков компании производится опрос. Административная команда ежемесячно просматривает результаты, и, если в какой-то об ласти появляется проблема, создается рабочая группа, чтобы решить ее.
