книги / Система менеджмента качества

• необходимо иметь методику оценки влияния програм­ мы на увеличение продаж.

Как видим, для планомерного пополнения рядов постоян­ ных клиентов нужен точный расчет, и одной дисконтной карты или бонуса в виде ручки-сувенира не всегда может быть доста­ точно для того, чтобы клиент снова пришел к вам. Все-таки ублажение клиента больше связано с выявлением его скрытых потребностей и реализации их в производимом продукте или услуге. Именно поэтому японские компании очень серьезно занимаются изучением своих потребителей.

3.1.3.Измерение удовлетворенности потребителя

Встандарте ИСО указывается, что удовлетворенность по­

требителей необходимо определенным образом измерять и оценивать, а система качества должна содержать механизм выработки корректирующих действий в необходимых случаях. При этом новая редакция стандарта ИСО жестко требует изме­ рения удовлетворенности потребителя.

В стандарте ИСО понятие удовлетворенности потребителя выглядит так:

«Удовлетворенность потребителей (customer satisfaction) - это восприятие потребителями того, в какой степени выполня­ ются их требования».

Примечание I. Претензии потребителей служат общепри­ нятым индикатором низкой удовлетворенности потребителей, но отсутствие таких претензий необязательно говорит о высо­ кой удовлетворенности потребителей.

Примечание 2. Даже если требования потребителей (заказ­ чиков) оговорены с ними и выполнены, это необязательно га­ рантирует высокую удовлетворенность потребителей.

На предприятиях должна проводиться оценка удовлетво­ ренности потребителей с целью:

•повышения удовлетворенности потребителей,

•выявления возможностей для улучшения деятельности предприятия.

Для количественной оценки удовлетворенности может ис­ пользоваться коэффициент удовлетворенности. Расчет коэф­ фициента удовлетворенности производится на основе данных анкетирования потребителей.

Порядок проведения анкетирования потребителей

•анкетирование производится с применением факсимиль­ ной, электронной или почтовой связи;

•анкетирование проводится два раза в год - в июне и но­ ябре (или другие даты);

•анкеты обрабатываются и анализируются отделом сбыта;

•отчет о результатах анкетирования потребителей исполь­ зуется в качестве входной информации для проведения анализа СМК со стороны высшего руководства. Отчет предоставляется директору по качеству.

Пример оценки удовлетворенности потребителей

Коэффициент удовлетворенности вычисляется по формуле

Х £ ^ ).100%,

n - Y - Z ^

max max

где Ку - коэффициент удовлетворенности, %; Y„ - среднее

значение удовлетворенности по п показателю; Z n- среднее значение значимости п показателя; Уши - максимальная удов­ летворенность (равна 5); Z,max - максимальная значимость (рав­ на 3); п - количество показателей.

По результатам оценки удовлетворенности потребителей разрабатываются корректирующие и предупреждающие дейст­ вия в следующих случаях:

•при наличии двух и более низких одинаковых показателей;

•при наличии низких средних значений удовлетворенно­ сти потребителей;

•при неудовлетворенности и низком значении удовлетво­ ренности потребителей

3.2.Лидерство и вовлеченность персонала

3.2.1. Лидерство

Лидерство - неотъемлемый элемент СМК и «пусковой ме­ ханизм» этой системы. Именно руководители должны устанав­ ливать единство цели, направления и внутреннюю среду орга­ низации. Они должны создавать обстановку, в которой сотруд­ ники целиком и полностью могут быть вовлечены в процесс достижения целей организации.

Лидерство - компонент не только неотъемлемый, но и не­ заменимый. Отсутствие этого компонента повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособ­ ности.

Существует точка зрения, что лидерство можно заменить

четкой системой контроля, наказаний и поощрений. В этом случае, однако, приходится контролировать жестче и чаще, ухудшается климат в коллективе, происходит потеря ресурсов (временных и человеческих). Кроме того, нужны дополнитель­ ные средства, чтобы нанять лишнего контролера или организо­ вать службу контроля. Текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом со­ стоянии организации. Все вместе сказывается на эффективно­ сти и качестве, естественно, не в сторону улучшения. Низкое качество продукции влечет за собой либо потерю выгодных контрактов, либо вынужденную продажу продукции по более низкой цене, а чаще и то, и другое сразу. Вместо кажущейся экономии средств, которую дает контроль, происходит их пе­ рерасход. Выходит, что лидерство - путь экономии средств ивремени на контроль.

Руководители высшего звена своим личным примером долж­ ны демонстрировать приверженность качеству. Задачей руково­ дства является обеспечение атмосферы доверия, инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений. Такая атмосфера максимально спо­ собствует раскрытию творческих возможностей сотрудников и лучшему решению задач качества. Руководство должно посто­ янно заботиться об обучении персонала, а также обеспечивать необходимыми ресурсами решение задач качества.

При разработке, внедрении и управлении системой ме­ неджмента качества организации высшему руководству необ­ ходимо следовать принципам менеджмента качества, исходя из которых необходимо подтверждать лидерство и обязательства

вотношении:

•понимания текущих и будущих потребностей и ожида­ ний потребителей, дополняющих требования;

•разъяснения политики и целей для повышения понима­ ния, мотивации и вовлечения работников организации;

•постановки цели постоянного улучшения всех процес­ сов, выполняемых в организации;

•планирования будущего организации и менеджмента изменений;

•установления и доведения до персонала основ деятельно­ сти по достижению удовлетворенности заинтересованных сторон.

В дополнение к постоянному улучшению высшему руко­ водству необходимо рассматривать проекты прорыва, ведущие к изменению процессов, как способ улучшения деятельности организации.

3.2.2. Условия вовлеченности сотрудников

Реализация принципа «Вовлеченность персонала» - одно из минимальных условий для успешного ведения бизнеса. А то, что бизнес становится всё более социально-ориентированным, есте­ ственно, поскольку, чем жестче рынок, тем важнее использовать

интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого их на­ до раскрепостить и сделать соучастниками. Понятно, что без мо­ тивации персонала, достижения взаимной договоренности и внутреннего принятия новых правил система менеджмента ка­ чества может легко превратиться в бутафорскую.

Требования стандарта ИСО по лидерству руководства

иобеспечению вовлеченности персонала позволят решить эти задачи. Более того, внедрение СМК и должно проводиться только по инициативе сверху, поскольку этот процесс требует изменения сложившегося порядка ведения дел, стереотипов сотрудников компании.

Можно сказать, что новая задача в отношении персонала - это

превращение наёмных работников в сотрудников. Эго ключевой вопрос. Почему же сегодня не устраивает наемный труд? Логика наёмного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает просто потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да

исудьба организации ему безразлична. Если эта обанкротится, «найдём другую». Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потре­ буется, разделить и её судьбу. Значит, надо стремиться к тому, что­ бы индивидуальные цели каждого сотрудника, так или иначе, сов­ падали с целями организации.

Следует провозгласить и неукоснительно выполнять прин­ цип отказа от идеи наказания. Такой отказ изгоняет из организа­ ции страх, а это развязывает инициативу и порождает энтузиазм.

Отказ от наказаний не только изгоняет страх, но и делает ненужной ложь в качестве инструмента управления (или, луч­ ше сказать, манипулирования). Ложь смертельно опасна, ибо порождает ошибочные решения (из-за боязни наказания работ­ ник выдает руководителю ложную, в лучшем случае полуправ­ дивую информацию, а принятие управленческого решения на основе такой информации смерти подобно).

Для вовлечения всего персонала организации в деятель­ ность по совершенствованию качества потребуется дополни­ тельное обучение персонала. Основными целями при этом должны быть:

•освоение теории управления качеством,

•изменение отношения к проблеме качества,

•пробуждение сознательности.

При этом можно воспользоваться опытом японских круж­ ков качества. Кружки качества - добровольные объединения работников организации, различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют девиз «Думай о качестве ежеми­ нутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.п. и действуют на основе следующих принципов:

•добровольности участия;

•регулярности собраний;

•конкретности решаемых проблем;

•выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

На первых 7-8 заседаниях кружка (продолжительностью не более одного часа) изучаются следующие темы:

•Методы сбора, анализа и представления данных.

•Средства регулирования технологических процессов (выборочный контроль, контрольные карты).

•Методы выявления проблем (причинно-следственные диаграммы, мозговая атака и др.).

•Методы группового ситуационного анализа.

Таким образом, работников учат выявлению, исследова­ нию и решению проблем в области качества.

Необходимо активно использовать различные формы при­ знания заслуг. Важным условием вовлечённости сотрудников представляется отказ от фиксированных окладов и связывание материального стимулирования с коммерческими результатами

организации. При этом исчезают как премии - инструмент раз­ рушения морального климата в команде, так и штрафы, - инст­ румент перекладывания с больной головы на здоровую. В та­ ких условиях сотрудник не получает от начальства оклад, а сам зарабатывает себе на жизнь. Причём зарабатывает интересным творческим трудом, в процессе которого «начальство» всяче­ ски помогает ему в этом. И они оба получают от работы удо­ вольствие.

Если заинтересованность в СМК со стороны руководства отсутствует, то вероятность успеха стремится к нулю.

Почему? А потому, что повышение эффективности труда работников не является основной задачей СМК. Подобные из­ менения, прежде всего, - цель руководителя или собственника, а самим сотрудникам это приносит дополнительную головную боль. Как правило, трудозатраты с внедрением СМК не уменьшаются, а выгоды от СМК - это повышение управляемо­ сти компании и возможности расширения бизнеса. Рядовые сотрудники не часто приветствуют такие перемены.

Почему? По крайней мере, по двум причинам.

Первая: сложившаяся в компании система учета и доку­ ментооборота представляется работникам «единственно воз­ можной» и поэтому не подлежащей пересмотру.

Вторая: для полноценной работы СМК требуются сбор и мониторинг гораздо большего количества информации, чем ранее (например, управление записями по качеству, что требу­ ет большей дисциплинированности работников). Разумеется, рост объема работы не может нравиться ни рядовым работни­ кам, ни финансистам, настроившимся на экономию и сокраще­ ние персонала.

Человеческий аспект в организационных изменениях явля­ ется фундаментальным, потому что именно поведение людей в компании (руководящих, технических специалистов и других исполнителей) в конечном итоге определяет, что можно изме­ нить и какую это даст пользу. Это происходит потому, что

компания - человеческая система. Люди должны понимать, стремиться и иметь возможность претворить в жизнь измене­ ния, которые на первый взгляд могут показаться чисто техни­ ческими или структурными, но фактически определенным об­ разом на них повлияют.

3.23. Причины низкой результативности вовлеченности персонала

По опыту зарубежных компаний причины низкой резуль­ тативности были сформулированы следующим образом:

• административный персонал не полностью убежден в необходимости решаемых задач и особенно сопротивляется при форсировании достижения краткосрочных целей;

• у персонала присутствует серьезный скептицизм в ос­ новном из-за непонимания организационных мероприятий, связанных с реализацией программы качества;

• отмечена дискредитация предложенных подходов к общему управлению качеством из-за узости воззрений и сде­ ланных последующих ошибок;

• группы, отвечающие за реализацию программы качест­ ва, начинают углубляться в тривиальные мелочи, вместо того, чтобы заниматься серьезными проблемами.

Поэтому необходимы методологии, основанные на систе­ матическом подходе к решению проблем и одновременно учи­ тывающие человеческий фактор любых изменений, позволяю­ щие не только избежать упомянутых трудностей, но и достиг­ нуть существенных, измеряемых результатов.

Для уверенности в том, что качество воспринимается серь­ ёзно всеми членами компании, высшее руководство должно определить и опубликовать политику качества компании. Она определяет цели качества для всех подразделений, сотрудни­ ков компании и руководящего звена компании, включая совет директоров, и помогает продемонстрировать следование выс­ шего руководства целям качества. Как инструмент внутреннего

управления, политика качества, доведенная до каждого ее со­ трудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть рабочей лошад­ кой, постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда и боящейся наказания.

Политика регулирует действия, то есть процессы достиже­ ния целей. Всегда необходимо помнить, что все директивные документы СМК «вытекают» из политики.

Надо также обратить внимание на особый раздел СМК «Корректирующие и предупреждающие действия». Он ориен­ тирован на то, чтобы предупреждать получение некачествен­ ной продукции, а в случае ее появления прежде всего исправ­ лять процедуру, которая могла привести к таким последствиям, а не искать виновного.

Существенным моментом для обеспечения успеха данного метода являются обучение и переподготовка работников ком­ пании. Лучшая стратегия состоит в осуществлении программы по обучению деталям политики и особенностям ее применения в задачах персональной деятельности, чтобы каждый работник четко знал, какой вклад в процесс обеспечения качества он вносит, выполняя свои должностные обязанности.

3.3.Процессный и системный подход

3.3.1.Процессно-ориентированное управление и СМК

Любая работа, получающая входные воздействия и преоб­ разующая их в выходные результаты, может рассматриваться как процесс. Чтобы функционировать эффективно, организации должны выявлять взаимосвязанные процессы в своей деятель­ ности и управлять ими. Часто выход одного процесса непосред­ ственно формирует вход другого. Систематическое выявление именеджмент процессов, реализуемых в организации, и их взаимосвязей понимаются в ИСО 9000:2000 как «процессно­ ориентированный подход». Этот подход ориентирован, в пер­ вую очередь, не на организационную структуру предприятия,

а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих цен­ ность для внешних или внутренних потребителей.

Процессы «ломают» иерархическую структуру, в которой предполагается, что наиболее важным потребителем того, что делается, является непосредственный начальник. При процессном подходе наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто непосредственно использует результаты его труда, т.е. чья работа становится возможной или облегчается в результате его усилий. Другими словами, потребитель самый важный эле­ мент в производственной цепи.

Потребитель более важен, чем поставщики материалов, т.к. их легче сменить, чем найти потерянного или нового потре­ бителя. Кто определяет качество? Это делает потребитель, решая, что покупать, а что нет. Все процессы в системе связаны, и беспо­ лезно (а часто и вредно) управлять результатами, не улучшая формирующих их причин, т.е. не воздействуя на систему, которая производит эти результаты. Мы все в организации являемся друг для друга поставщиками и потребителями.

В условиях глобализации мировой экономики, ее переори­ ентации на рынок потребителей и стремительного развития сферы услуг особую актуальность приобретает процессно­ ориентированное управление предприятиями. Его использова­ ние существенно улучшает соотношение «качество-цена», по­ вышая тем самым конкурентоспособность их товаров (продук­ ции и услуг), позволяет разрабатывать и внедрять качественно новые методики и подходы в теории и практике управления.

Идеология процессно-ориентированного управления факти­ чески приводит к стиранию границ между управлением качест­ вом и управлением самим предприятием - понятия менеджмента качества и общего менеджмента сливаются в одно целое. Для эф­ фективного менеджмента качества принципиальное значение имеет концентрация на процессах. Практически любую организа­ ционную деятельность можно рассматривать как процесс, в ходе которого некий «вход» преобразуется в некий «выход», удовле­