книги / Система менеджмента качества
..pdfрец японского экономического чуда, революционер капита лизма, гениальный поводырь многочисленных американских и европейских компаний, приведший их к процветанию.
Основные компоненты учения Деминга схематично пока заны на рис. 5. В основе его философии лежит глубокое пони мание ведущей роли человека в будущем и применение систе мы «глубинных знаний» во всех видах деятельности. Цель дея тельности по Демингу - процветание общества в целом, что достигается через процветание как потребителей, так и изгото вителей путем осуществления «цепной реакции Деминга» (см. стрелки на рис. 5). Для улучшения качества Деминг пред лагает совершенствовать все процессы (а любой вид деятель ности есть, строго говоря, некий процесс) с помощью цикла Шухарта (см. круг в центре рис. 5), который в современной литературе принято называть циклом Деминга. При этом дос тигаемое с помощью цикла Шухарта-Деминга совершенство вание опирается на такие столпы, как «научный подход» и «че ловеческий фактор».
1.6.1. Научный подход
Ведущая компонента научного подхода по Демингу - уче ние о вариабельности (статистическое мышление). Если крат ко, оно сводится к следующим тезисам. Все процессы и их ре зультаты подвержены изменчивости - вариабельности. Качест во продукции, услуг, жизни людей будет тем выше, чем мень ше будет вариабельность многих процессов, происходящих в обществе. Но для борьбы с вариабельностью важно пони мать, что она имеет две компоненты: внутреннюю, присущую процессу (называемую общей причиной вариаций), и внеш нюю, не присущую процессу как таковому (называемую специ альной причиной вариаций). Это разделение принципиально, т.к. борьба с общими и специальными причинами вариаций должна вестись по-разному, а именно: специальные причины вариаций надо выявлять и устранять, непосредственно вмеши
ваясь в данный процесс, а общие причины требуют изменения самого процесса (его совершенствования). Первая задача мо жет и должна выполняться самими участниками этого процес са, вторая - может и должна выполняться менеджерами, кото рые отвечают за процесс в целом и за его совершенствование.
Вторая компонента научного подхода состоит в том, что управление должно осуществляться не на основе интуиции
иощущений босса, а на основе твердо установленных фактов
иих научного анализа. А для этого, конечно, нужна достовер ная и полная информация, которая должна тщательно соби раться и всесторонне изучаться. С этой целью разработано множество самых разных (в том числе и статистических) мето дов, некоторые из которых мы будем изучать в нашем курсе.
1.6.2. Человеческий фактор
Вторым столпом системы Деминга (см. рис. 5) служит че ловеческий фактор, который рассматривался Демингом ре шающим в борьбе за качество. При этом Деминг ратует за та кую командную работу, когда возникает так называемый си нергетический эффект, т.е. когда целое по своей результатив ности значительно превосходит сумму отдельных компонент. Что же касается второго, третьего и четвертого тезисов, вхо дящих в «человеческий фактор» на рисунке, то вкратце их можно пояснить следующим образом.
Тезис «Люди хотят хорошо работать» означает, что Де минг близок к так называемым теориям Y или Z и предлагает всем менеджерам отталкиваться от этой предпосылки. Дело в том, что существуют различные подходы к тому, как устроен человек от природы в его отношении к работе. Некоторые из этих подходов получили название теории X, Y и Z5.
3 Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измере ние и оценка, контроль и повышение: пер. с англ./общ. ред и прсдисл. В.И. Данилова-Данильяна. М.: Прогресс, 1979.528 с.
Рис. 5
Согласно теории X:
люди от природы ленивы и не любят работать; нужны жесткий контроль и принуждение для достижения
результатов; средний человек не любит самостоятельности и хочет,
чтобы им руководили.
Согласно теории Y:
•люди от природы любят и хотят работать хорошо;
•каждый человек талантлив;
■в любой деятельности нужна свобода творчества;
• средний человек стремится к ответственности, если толь ко он не отучен от этого плохим руководством.
Что касается Теории Z, то один из подходов к ней был раз вит американцем японского происхождения Оучи. Он сопоста вил японский и американский подходы к управлению и выде лил типичные организации типа А - авторитарного бюрокра тического стиля и гораздо более «мягкие» организации типа Z. Вот как он их сравнивает.
Тип А Наём на короткий срок
Индивидуальное принятие решений Индивидуальная ответственность Частая оценка работы и продвижение Конкретная, формализованная оценка Целенаправленная карьера Частичная забота о людях
Тип Z Наём на длительный срок
Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Нечастая оценка работыи продвижение Неявная, неформализованная оценка Нецеленаправленная карьера Всесторонняя забота о людях
Тезис «Лидерство» понимается так: руководить надо не силой административного верховенства, а авторитетом знаний, умений и человечности, то есть быть лидером данного коллек тива. Этому вопросу посвящено большое количество литерату ры, в том числе очень интересная книга Офмана о философии доктора Э. Нисибори6.
Наконец, тезис «Обучение» не требует специального пояс нения.
Если принять философию Деминга, то многие общеприня тые в настоящее время методы управления, например, «управ ление по целям» или «управление по результатам», системы аттестации и ранжирования персонала, количественные нормы и задания, массовый контроль качества продукции и многие
6 Офман Д. Вдохновение и качество в организациях. М.: ЛАС, 1996.208 с.
другие методы менеджмента надо отбросить как порочные и препятствующие движению к совершенствованию. Видимо, нам предстоит вскоре увидеть этот переход.
Ещё одна характерная черта нового стиля менеджмента - перенос ответственности за плохое качество работы с исполни теля (рабочего, инженера и т.п.) на менеджера. Один из веду щих «гуру» в области обеспечения качества д-р Джуран выра зил это в виде правила 85/15, что означает: 85 % проблем, воз никающих в работе, определяются самой системой (процес сом), и потому за них ответственны менеджеры, управляющие системой (процессом), и лишь 15 % проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Д-р Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и неза долго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2 (!).
Таким образом, в целом основные тенденции современно го стиля менеджмента можно охарактеризовать следующим образом:
- принятие научно-обоснованных решений на основе ана лиза полной и доброкачественной информации, собранной и обработанной с помощью современных методов (включая статистические методы сбора и анализа данных);
- отказ от авторитарного стиля руководства и переход
клидерству;
-как можно более глубокое и полное делегирование пол номочий на всех уровнях, сопровождаемое соответствующим наделением ответственностью;
-постоянное обучение всех, везде и всегда;
-работа компании по принципу «мы все вместе делаем одно дело»;
-признание почти 100%-ной ответственности менеджеров за работу системы.
Идеология управления бизнесом, очень схематично опи санная выше, в англоязычной литературе получила свою вы веску-название: Total Quality Management (TQM).
Дополнительный материал к главе
Принципы Деминга в картинках
1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
a* FVKAsSG
2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.
3.Исключите зависимость от контроля при достижении
качества. |
Устраните необходимость в массовом |
контроле, |
в первую очередь, сделав качество неотъемлемой |
характери |
|
стикой товара. |
|
|
# 3 |
2*5/6* ОСЛМЛУ iN |
|
4. Прекратите практику предоставления заказов на основа нии ценовых показателей.
# 4 - ftor/т 6uY ом foes ТА6 Atovc
5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему про изводства и обслуживания, чтобы повышать качество и произ водительность и таким образом постоянно снижать затраты.
^<5 Gbnr»NVQta /мйсонъмехт
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
^ 4 |
fo e SK'U'S |
7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и уст ройствам работать лучше.
# 7 Msrirvre
% X X
8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.
д е irevg а л
9. Разрушайте барьеры между отделами.
S te * Dow вьялеет
10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низка» производительна вызюны систе. мой и, следовательно, вне власти рабочих
# / 0 €иШЫКЩ Ъ с й М З