книги / Система менеджмента качества

Момент истины в проектах СМК

О.В. Малышев Судьба проекта создания и внедрения в организации системы менеджмента качества (СМК), отвечающей тре­ бованиям Международного стандарта ISO 9001:2000, во многом зависит от лидера проекта. Сам ли он поставил себе эту задачу, или она поставлена ему руководством, но на старте проекта для лидера предстоящая деятельность, как правило, - это не профессия, а в лучшем случае хоб­ би. Поэтому перед ним сразу же встает сакраментальный

вопрос: «Что делать?» Трудно, ах, как трудно лидеру стронуть проект с мертвой

точки! С чего начать? За что ухватиться? Куда направить свои первые шаги?

Он начинает осваивать тексты стандартов ISO серии 9000:2000. Результаты чтения, как правило, разочаровывают - многое из прочитанного малопонятно, а многое быстро (очень быстро!) забывается. Последующие сквозные или выборочные чтения только усиливают чувство растерянности.

Установка на скорейшее достижение солидного профес­ сионального уровня, с высоты которого можно компетентно оглядеть проблему во всей ее полноте, приводит лидера «за парту», где ему (в большинстве случаев!) пытаются донести «букву», но не «дух» СМК. Он узнает много нового и возвра­ щается в родную организацию, переполненный информацией. Но, опять-таки, незнанием, с чего начать.

Повторные попытки поучиться только усугубляют поло­ жение.

Конечно, процесс учебы (самообразования) - сам по себе, а попытки куда-то продвинуться - сами по себе. Но скоро вы­ ясняется, что в одиночку работать тяжело, если не невозможно. Лидер пытается найти единомышленников среди своих коллег? Но они плохо понимают, чего от них хотят, и всячески увили­ вают от дела. Эффективной помощи нет.

К чему приводит попытка найти единомышленников путем обучения, где лидер выступает в роли преподавателя? Нетруд­ но догадаться, что к тиражированию новых мятущихся душ.

Весь процесс похож на погоню за вечно уходящей линией горизонта, из-за которой лидеру иногда является призрак гря­ дущего сертификационного аудита. Он грозит бесчестьем в глазах коллег и возможными оргвыводами со стороны руко­ водства. От этого лидеру становится плохо. Иногда до слез.

Конечно, меня могут обвинить в рисовании излишне мрач­ ной картины. Но если все вышесказанное - пессимистический бред, то почему так мало у нас живых работающих систем?

О «моменте истины»

Берусь утверждать, что живая система появляется только там, где лидер сумел пройти путь от чтения текстов стандартов до глубокого понимания их сути, и какой-то момент его интел­ лектуальных усилий стал «моментом истины», то есть произо­ шел качественный скачок в осмыслении проблемы, и все стало на свои места.

Я точно знаю, когда и как наступил этот «момент» у меня самого. Я знаю людей, которые также пережили нечто подоб­ ное. Но я знаю также и тех (даже профессионалов!), которые все еще «за деревьями не видят леса».

Цель данной статьи я вижу в том, чтобы помочь лидеру как можно быстрее пережить этот момент и начать работать спокойно.

Старая песня о главном

Методический прием, который я попытаюсь далее приме­ нить, основывается на следующих посылках:

•в стандартах ISO серии 9000:2000 есть главное и второ­ степенное',

•главным является идея развития (прогресса) организации (не это ли наша основная цель?), которую можно изложить просто, оперируя крайне ограниченным подмножеством поня­

тий (терминов), «населяющих» тексты стандартов, и обсудив всего четыре сущности: объекты, механизмы, инструменты и программу-минимум прогресса.

Объекты прогресса

Основным объектом прогресса является процесс, в резуль­ тате которого рождается нечто, делающее организацию инте­ ресной для своих потребителей.

Примечание 1. Такой процесс в организации может быть не один, но их и не может быть много.

Примечание 2. Другие объекты следует принимать во вни­ мание в зависимости от их влияния на основной объект.

Механизмы прогресса

Любой прогресс имеет, так сказать, «два источника и две составные части», реализующиеся посредством соответствую­ щих механизмов, - это:

-улучшение приемлемого;

-устранение неприемлемого (имеющихся недостатков). Примечание 1. По поводу улучшений грех не вспомнить

предостережение Вольтера «Le mieux est l'ennemi du bien» (лучшее - враг хорошего).

Примечание 2. Можно «пройтись» и по поводу недостат­ ков. То, что в одном контексте может считаться недостатком, в другом - может оказаться достоинством. Поэтому, может быть, иногда имеет смысл не изживать недостаток, а подумать об изменении контекста?

В организационной иерархии действие названных меха­ низмов может осуществляться как внутри уровней, так и выхо­ дить за их пределы.

Инструменты прогресса

Прогресс организации невозможен без построения и со­ вершенствования моделей деятельности - в умах, на бумаге, на электронных носителях. Часть моделей на практике оформля­ ется в виде документов, поэтому в первом приближении можно говорить о средствах документирования и поддержки докумен­ тооборота как об инструментах прогресса.

Теперь, полагая, что незатейливость объектов, меха­ низмов, а также инструментов прогресса читателем про­ чувствована, я готов предложить ему основанную на формуле «обзаведись инструментом - заставь механизмы работать - займись объектом» примерную программуминимум действий под названием «Что делать» или «Семь шагов за горизонт».

Шаг 1. Разработать и внедрить в организации правила управ­ ления документами и осуществления документооборота, которые, в свою очередь, должны быть оформлены как документ.

Примечание 1. В системе документов организации следует особо выделить три категории документов.

Первая из них - это документы, регламентирующие раз­ личные аспекты деятельности: правила и способы осуществле­ ния деятельности, требования, обязанности, ответственность, полномочия и т.д.

Вторая категория - это документы (записи, протоколы), в которых частично запечатлеваются следы функционирования организации. В частности, в хорошо налаженной «кровенос­ ной» системе документооборота организации должны цирку­ лировать документы, фиксирующие:

•факты следования установленным правилам и способам, выполнения или невыполнения требований;

•намерения, планы, принятые решения, а также результа­ ты их осуществления;

•цепочки действий от возникновения вопросов об улуч­ шениях или недостатках через принятие решений и их выпол­ нение до полного закрытия этих вопросов.

Третья категория документов - описания процессов. На мой взгляд, решение этой непростой задачи требует примене­ ния (адаптации, развития) специальных языковых и инстру­ ментальных средств. Однако на первых порах усложнять про­ блему не стоит. Для описания процессов можно составить ан­

кету, учитывающую все требования стандарта по описанию процессов, и работать с ней.

Примечание 2. Очень важно встроить в систему докумен­ тооборота функцию контроля исполнения принятых решений и планов, чтобы иметь гарантии того, что «никто не забыт и ничто не забыто».

Примечание 3. Для реализации этого шага хорошо бы зару­ читься поддержкой соответствующего специалиста (документолога), который с удовольствием разложит все по полочкам.

Шаг 2. Провести инвентаризацию правил деятельности ор­ ганизации, оформив их документально в соответствии с уста­ новленными требованиями, а также записей, которые должны вестись в процессе деятельности организации.

Шаг 3. Наладить процесс систематического анализа руково­ дством организации ее деятельности с использованием веду­ щихся записей, результаты которого (предложения по улучше­ ниям и выявленные недостатки) должны документироваться.

Шаг 4. Оповестить всех о том, что отныне в организации всячески поощряются письменные предложения по улучшени­ ям и (письменные же) сигналы (сообщения) о замеченных не­ достатках.

Примечание 1. Предложения и сообщения, а также реакция на них должны проходить по установленным каналам документо­ оборота с контролем исполнения принятых решений и планов.

Примечание 2. Нужно постараться сделать так, чтобы прояв­ ленная сотрудниками инициатива действительно поощрялась.

Шаг 5. Подобрать исполнителей для систематической про­ верки соответствия деятельности организации установленным правилам и требованиям (выявление несоответствий). Вместе

сними нужно:

1)определиться с совокупностью установленных в органи­

зации требований;

2)обсудить примерные сценарии проверок и правила по­ ведения проверяющих;

3)разработать и оформить в установленном порядке пра­ вила проведения и формы рабочих документов проверок;

4)разработать план проверок в организации и приступить

кего выполнению.

Примечание. Численность проверяющих, в конечном ито­ ге, определяется масштабом организации. Начать можно с од­ ного человека.

Шаг 6. Разработать и внедрить правила реагирования на об­ наружение несоответствий, в частности, правила по обращению с несоответствующим продуктом, по устранению причин как об­ наруженных, так и возможных (потенциальных) несоответствий.

Шаг 7. Определить (идентифицировать) основной производ­ ственный процесс организации, описать его, проанализировать эффективность управления им. Результатом анализа должны стать предложения по улучшению управления процессом.

Шаг 1 должен быть действительно первым.

Для остальных шагов взаимный порядок неважен, их мож­ но осуществлять по мере возможности параллельно.

Разве это не просто?

Для того чтобы проделать все это, нужно всего лишь иметь достаточный ресурс, а также «несгибаемое намерение», о кото­ ром любит говорить дон Хуан - герой произведений Кастанеды.

Итоги подведем!

Если программу «Что делать» удалось претворить в жизнь и ее выполнение набрало темп, можно смело утверждать, что организация уже ушла «за горизонт», т.е. радикально продви­ нулась в направлении обретения если не совсем «живой», то

ISO 9001:2000, но главное в организации уже сделано:

-налажен документооборот, в частности, документирова­ ны основные регламенты, ведутся и используются записи;

-определены имеющимися обязательными документирован­ ными процедурами и работают основные «кибернетические» ме­ ханизмы, действующие по принципу прямых и обратных связей

иобеспечивающие самое главное - жизнеспособность СМК;

-идентифицирован и описан основной процесс организа­ ции, изучены и реализованы некоторые возможности повыше­ ния эффективности его управления.

хотят показать, что желательно измерять не удовлетворенность потребителя после покупки, а подвергать анализу саму поли­ тику фирмы, ее культуру, способ ведения дел. Способна ли фирма вообще быть ориентированной на потребителя? На­ сколько глубоко она анализирует его потребности при проек­ тировании новых товаров? Правильно ли это делается?

Результаты многих исследований по проблемам аудита, (проведенные, в том числе Forum Corporation и журналом For­ tune), говорят о следующем.

Удовлетворенные потребители рассказывают о своем по­ ложительном впечатлении минимум пяти знакомым, а в сред­ нем - восьми. Неудовлетворенные же более разговорчивы и сообщают о своих впечатлениях разным людям в среднем шестнадцать раз.

На привлечение нового потребителя требуется в пять раз больше затрат, чем для удержания уже существующего (ко­ нечно же, удовлетворенного).

Люди в пять раз более склонны сменить поставщика из-за плохого сервиса, чем из-за плохого качества товара или непод­ ходящей цены. Также они готовы платить в среднем на 30 % больше за необыкновенно высокий уровень сервиса.

98 % неудовлетворенных потребителей никогда не выска­ зывают своих претензий компании.

Поэтому совершенно очевидно, что все планы организа­ ции, ее стратегия, распределение ресурсов должны быть ори­ ентированы на удовлетворенность потребителя. Но зачастую компании испытывают в этом значительные трудности. Рас­ смотрим четыре самые очевидные причины, отыскать которые первейшая задача аудитора.

Непонимание требований потребителей. Даже лучшие фирмы не всегда правильно понимают, что же реально хотят потребители - низкой цены, быстрого обслуживания, гарантии, красивой упаковки или простой улыбки продавца. В одном ис­ следовании две трети потребителей признались, что многие их требования, так или иначе, были поняты неверно.

Непонимание качества своей работы. Даже правильное оп­ ределение требований потребителей не гарантирует их удовле­ творенности, если фирма в ходе своей работы не сможет опреде­ лить, соответствует ли качество процесса требуемому уровню.

Отсутствие решимости нацелиться на потребителей.

Зачастую менеджеры настроены на потребителей только на словах. В реальности же многие решения принимаются в угоду краткосрочным финансовым целям, а показателям качества уделяется второстепенное значение; между производственни­ ками и сбытовиками идут постоянные конфликты; высшее ру­ ководство практически не принимает участия в анализе требо­ ваний потребителей.

Традиционные мифы о том, как надо работать. У каждо­ го существует множество мнений и убеждений о том, как надо «правильно» работать. Но зачастую такие мнения только ме­ шают работе, так как во многих ситуациях оказываются просто неверными. Именно поэтому мы называем их мифами. Напри­ мер, многие действуют из предпосылки, что единственное, что заботит потребителей, - это цена. Если это было верно два­ дцать лет назад, то теперь потребители все больше и больше учитывают эксплуатационные затраты, обслуживание и на­ дежность на протяжении всего жизненного цикла продукта. Еще один традиционный миф: «мы и так на 99 % великолеп­ ны». Но в настоящее время и этого уже недостаточно. Для примера: 1 % брака означает, что 14 минут в день люди сидят без электричества, встречают 5 типографских ошибок на каж­ дой странице, пьют испорченную воду 4 дня в году.

Аудит направлен на сравнение реальной и желательной дея­ тельности организации. Желательная, рекомендуемая последо­ вательность мероприятий представлена авторами учебника в виде восьми стандартных шагов, выполнив которые, компа­ ния, по их мнению, способна значительно повысить удовлетво­ ренность потребителя. Команда аудиторов проверяет, выполня­ ются ли в организации эти шаги. Если нет, то разбираются, су­