книги / Экономика транспортных и транспортно-технологических машин и комплексов

Утилизирующие предприятия завершают цикл производства, эксплуатации и утилизации ТиТТМО.

1.4. Организационный дизайн предприятия

Крупному бизнесу свойственны сложные организационноправовые формы. Развитие национальной экономики во многом связано с глобализацией макроэкономических процессов. Интегрированные корпоративные структуры, включающие в себя материнскую (головную) компанию с дочерними и зависимыми обществами, вписываются в актуальные тенденции, а также характеризуются активизацией финансовой деятельности. Достижение целевых показателей деятельности является основным критерием эффективного управления в любой отрасли народного хозяйства, при этом построение организационных структур хозяйствующих субъектов является одной из важных проблем их устойчивого функционирования.

Рассматривая концепции слияний и поглощений M&A (англ. mergers and acquisitions, M&A), P. Haspeslagh и D. Jemison предло-

жили учитывать две совокупности критериев: потребность в стратегической зависимости и потребность в организационной автоно-

мии [37] (рис. 2).

Рис. 2. Модель создания ценности на основе интеграции

21

Вданной модели холдинг образуется, когда нет необходимости

винтеграции, а ценность создается в процессе оптимизации финансовых потоков, диверсификации возникающих рисков, усиления роли единого руководства компанией. Считается также, что холдинговая структура может быть сформирована не столько путем объединения подразделений холдинга, сколько посредством разделения, например, это может быть полезно при выведении непрофильных и вспомогательных производств. Так, большинство компаний привлекают на условиях аутсорсинга транспортные услуги, услуги общественного питания и т.д. Такое положение позволяет аутсорсинговым подразделениям находить во внешней среде дополнительные объемы работ, что делает их деятельность более продуктивной.

Проблема формирования организационных структур – одна из самых сложных в экономике. Данной проблематике посвящены многие работы известных ученых. Наряду с нормативно-функциональ- ным и функционально-технологическим подходами системно-целе- вой подход считается наиболее эффективным в современных условиях [70]. Данный подход позволяет максимально учитывать структуру целей организации, возможности конкретной компании, выбирать различные организационно-правовые формы, что является немаловажным фактором функционирования холдинговых структур.

Выделяют следующие факторы, влияющие на действенность и эффективность холдинговых структур:

•взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой;

•действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

•полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления [70].

При грамотном сочетании трех указанных факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Дополнительно отметим: эффективность управления холдингами, как сложными системами, во-многом обусловлена уровнем про-

22

работки всех бизнес-процессов между подразделениями, включающей вопросы соподчиненности, понимания роли и места подразделения в структуре. Также отметим, что при выборе структуры управления любым активом необходимо учитывать баланс интересов «собственность – контроль – управление», выделяя при этом следующие организационные структуры: унитарные, холдинговые, мультидивизионные.

Безусловно, нельзя не выделить еще одно важное обстоятельство. Оно обусловлено оценкой нематериальных активов холдинга – это его репутация. Существует непосредственная связь между репутацией холдинга и репутацией его подразделений. Одна из составляющих успешного построения репутации – корпоративное управление. По оценкам Массачусетского технологического института (MIT), большинство бизнес-структур теряют 2/3 рабочего времени (а значит, и использующихся за это время ресурсов) исключительно из-за неэффективно работающего персонала, часто вследствие неналаженной коммуникации с руководством и недоверия или страха перед ним. В компаниях, где сотрудники заинтересованы в совместном успехе и полностью доверяют своим руководителям, подобные потери ресурсов минимальны. В различных источниках по влиянию разнообразных факторов на корпоративное управление к рискообразующим факторам отнесены следующие: трудовые конфликты в организации, некорректность в общении с персоналом, число независимых директоров, состояние внутреннего контроля. Некорректность в общении с персоналом часто является причиной трудовых конфликтов. Если мы видим, что нельзя позитивно оценить отношение сотрудников друг к другу и к организации, то мы говорим о низком уровне корпоративной культуры.

Сравним признаки традиционной и холдинговой структуры управления (табл. 3).

Предприятия автомобильной и автодорожной отраслей, имея разветвленную сеть салонов по продаже ТиТТМО, запасных частей, технических центров по обслуживанию и ремонту ТиТТМО, а также реализации сопутствующих товаров и услуг по принципу cross-

23

selling, активно используют элементы эффективного организационного управления. Такой подход не только позволяет учитывать различные системы налогообложения (ЕНВД – единый налог на вмененный доход – на отдельные виды деятельности, другие виды – УСН (упрощенная система налогообложения), ОСН (общая система налогообложения)), но и использовать преимущества холдинговых структур.

Компании, имеющие сложную организационную структуру, успешно развиваются на рынке автомобильного бизнеса. Каждое подразделение таких компаний имеет собственную структуру ли- нейно-функционального типа. Необходимо сделать примечание: в управляющем звене, например, бухгалтерия является общей во всем холдинге. Организационная структура компании формируется и усложняется по мере развития бизнеса. В отдельные самостоятельные структуры выделяются, как правило, все автосалоны, станции технического обслуживания, центры и вспомогательные подразделения. Имеется общий финансовый центр, позволяющий кон-

24

тролировать денежные потоки, иметь рычаги управления всей холдинговой структурой, использовать разные режимы налогообложения в зависимости от вида деятельности, а также иметь достоверные данные об эффективности работы каждого подразделения, что является очень важной задачей в сложных структурах управления.

Холдинговая структура управления на предприятиях по обслуживанию ТиТТМО является превалирующей в многообразии прочих организационных структур. Это определятся не только осуществлением нескольких направлений функционирования, но прежде всего необходимостью ведения отдельного управленческого, налогового

ибухгалтерского учета каждого направления бизнеса. Степень сложности организационных структур управления зависит от таких факторов, как способность реализовать стратегию и тактику через сложные организационные изменения, возможность эффективного управления всей системой и ее отдельными элементами, достижение оптимального уровня диверсификации рисков хозяйственной деятельности и защиты от недружественных слияний и поглощений, возможность централизации финансовых средств и перекрестного инвестирования, влияние репутационных характеристик на холдинг

иего составляющие, а также прочих факторов.

1.5. Принципы и факторы размещения предприятий

На успешность любого бизнеса, безусловно, влияет средняя прибыльность отрасли, зависящая от конкуренции на отраслевом рынке, а также местоположение предприятия (определенный регион России и конкретный район внутри региона). Кроме того, важна способность организации генерировать и продавать услуги в достаточных объемах и ассортименте. Отправными точками при определении концентрации производственных мощностей служат потребность в транспортных и сервисных услугах, характер перевозимых грузов, их транспортабельность, наличие инфраструктуры, сеть сквозных транспортных потоков и т.д. [6, с. 122].

Под принципами размещения предприятий по эксплуатации, ре-

монту и сервисному обслуживанию ТиТТМО понимается совокуп-

25

ность требований к местоположению предприятия, его размеру и специализации, а также соответствие критериям эффективности с точки зрения перспективности направлений развития данной территории.

Рассмотрим основные принципы рационального размещения отраслевых предприятий.

Географическая близость потребителей к месту оказания ус-

луг. Например, далеко расположенный от центра города сервисный центр по обслуживанию легковых автомобилей имеет изначально худшие условия ведения бизнеса, чем функционирующий в черте города кузовной цех или дорожное грузовое сервисное предприятие, нацеленное на сегмент b2b.

Минимизация затрат на производство услуг. В настоящее вре-

мя такой принцип можно соблюсти, если деятельность предприятия обеспечена системными и достаточными объемами работ, позволяющими удерживать конкурентную рыночную цену. Так, строи- тельно-дорожные организации, имеющие заказ только на дорожное строительство в летний период, выравнивают волатильность объемов путем получения контрактов по содержанию дорожной сети в зимнее время.

Учет производственных процессов заключается в доступе всех необходимых ресурсов (электроснабжение, теплоснабжение, газоснабжение, водоснабжение и водоотведение и др.), а также необходимых специальных технологий.

Учет характера потребления услуг обусловлен пониманием рынка: массовый это или единичный рынок, рынок b2b или b2с, растущий рынок или затухающий.

Перспективность развития территории связана с ожиданиями инвестора относительно стабильного положения региона, и даже желательно ускоренного его развития в сравнении с соседними территориями. Соответствие такому принципу позволяет прогнозировать в конечном счете возможности расширенного производства.

Рассмотрим основные факторы размещения предприятий по эксплуатации, ремонту и сервисному обслуживанию ТиТТМО.

Факторы размещения предприятий – это набор ресурсов тер-

ритории, от которых зависит производство продукции и услуг на

26

предприятиях отрасли. Здесь также прослеживается прямая зависимость от географического расположения предприятия.

К основополагающим факторам размещения отраслевых предприятий отнесем нижеперечисленные.

Наличие трудовых ресурсов в регионе. Для эффективной дея-

тельности отраслевых предприятий, использующих современные технологии и оборудование, требуются квалифицированные кадры в достаточном количестве и численности, способные управлять сложными технологическими машинами: асфальтоукладачиками, экскаваторами, манипуляторами, асфальтобетонными заводами

ит.д. При этом надо иметь в виду, что важным фактором также яв-

ляется обеспеченность инфраструктурными коммунальными ресур-

сами. К ним относятся, прежде всего, сети водоснабжения и водоотведения, тепло- и газоснабжения, а также налаженность газоснабжения и утилизации отходов.

Для предприятий, в составе которых функционируют транспортные и траснпортно-технологические подразделения, обращает на себя внимание фактор транспортных потенциалов. В него входит структура и состав транспортно-технологического парка, грузоподъемность

ипассажировместимость, себестоимость перевозок и пр. Требуется соблюсти условие оптимизации логистических издержек.

Наличие обслуживающих ресурсов. Для обеспечения рабочего производственного процесса любой организации нужны банки и лизинговые компании, различного рода сервисные организации, консалтинг и т.д.

Ресурс в виде возможности получения правительственных льгот и привилегий является достаточно привлекательным для субъекта хозяйственной деятельности. Льготные условия по кредитам, лизингам, составу, срокам и размеру уплачиваемых налоговых платежей создают благоприятный инвестиционный климат в регионе.

Привлекательность общего расположения отраслевого пред-

приятия. Помимо уровня стоимости размера арендной платы за землю либо стоимости продажи земельного участка под организацию предприятия имеет значение возможность быстрого получения разрешения на строительство объекта, возможность строительства и его

27

сдача в запланированные сроки. Также важен общий уровень цен на применяемые ресурсы (коммунальные ресурсы, стоимость труда, сырья и материалов в регионе и т.д.), наличие гарантий на определенные прогнозные перспективы востребованности продукции отраслевого предприятия, другими словами, гарантия наличия объема работ в стратегической перспективе.

Очень выгодным вариантом размещения отраслевых предприятий является кластерная схема. В кластерном подходе в процессе управления необходимо предусмотреть границы, в пределах которых будет уместно наше воздействие. Отраслевое предприятие, безусловно, получает преимущества в результате вхождения в кластер [58].

Кластер сформирован из совокупности географически локализованных в разных местах взаимосвязанных организаций, поставщиков оборудования и комплектующих, специализированных услуг, инфраструктуры, научно-исследовательских институтов, вузов и других организаций, взаимодополняющих друг друга и усиливающих конкурентные преимущества отдельных компаний и кластера в целом [75].

Кластеры могут образовываться путем самоорганизации потенциальных участников «снизу», когда организации стремятся усилить свои конкурентные преимущества при сохранении своей независимости, либо «сверху», под инициативой органов власти, реализующих стратегические замыслы развития данной территории. Характер кластера значительно зависит от специфики отрасли и ресурсов. Исследования М. Энрайта выявили ряд конкурентных преимуществ кластеров, в частности локальное преимущество. Локальное преимущество − это результат взаимодействия сети взаимосвязанных малых и средних организаций. Именно к таким организациям относится и предприятия по эксплуатации, ремонту и сервисному обслуживанию ТиТТМО. Через усиление конкурентоспособности, тесной кооперации и конкуренции друг с другом достигается положительный результат. М. Портер относит дополнительно к кластеру также органы государственной власти. И это является существенным дополнением, поскольку все ветви власти оказывают достаточно весомое влияние на организации посредством принятия законов и контроля за

28

их исполнением, а также создания условий для конкурентоспособности кластера, в котором функционируют организации [41].

Кластерные организационные технологии уже доказали свою состоятельность. Первый успешный опыт был получен в 70-е гг. ХХ в. «Силиконовая долина», судостроительный кластер Норвегии, лесобумажный, упаковочный и полиграфический кластер Финляндии, «промышленные районы» Италии являются подтверждением успешности применения кластерного подхода. Транснациональные компании при размещении сборочных производств стремятся в те регионы, в которых сформированы кластеры поставщиков.

Прежде всего, органы региональнальной государственной власти и местного самоуправления заинтересованы в повышении эффективности предприятий кластера, поскольку результат этого − рост бюджета за счет налоговых поступлений и предоставления большего количества рабочих мест. В то же время власти не всегда активно способствуют эффективному развитию кластеров. Тем не менее имеются случаи реализации масштабных региональных кластерных проектов. Анализируя отношения между субъектами кластера, можно утверждать, что в кластере осуществляется систематический обмен не только инновациями, технологиями, кадрами, но

идеятельность по совместному использованию услуг, инфраструктуры. Отношения в кластере – это сплетение кооперации и конкуренции, приводящее к более эффективному развитию как организаций кластера, так и кластера в целом [38].

Уровень кластеризации во многом определяет уровень конкурентоспособности и социально-экономическое состояние региона

ипредприятий отрасли. Осознавая такую взаимосвязь, организация стремится к вхождению в кластер, поскольку посредством этого она получает преимущество в борьбе за эффективность. Как правило, кластер демонстрирует большую инновационную активность и участники кластера обладают возможностью быстрого обмена информацией. С учетом тенденций развития современной экономики без направления инновационного развития техники и технологии производства успешность кластера не гарантирована [42]. Находясь в кла-

29

стерной схеме, организация приобретает дополнительный ресурс за счет оптимизации издержек при взаимодействии с предприятиями кластера. Без предприятий по эксплуатации, ремонту и сервисному обслуживанию ТиТТМО не обходится ни одна кластерная схема. Такие предприятия играют роль связующих звеньев всей кластерной цепочки, они занимаются перемещением грузов и пассажиров,

атакже выполняют другую транспортно-технологическую работу.

1.6.Организация производственного процесса

Сточки зрения экономики отрасли и предприятия организация производственного процесса рассматривается как производная функция рациональной организации производства, направленная на повышение эффективности организации труда, совершенствование системы оперативного управления производством ТиТТМО, выбора схемы производства ТиТТМО: централизация, специализация или кооперация.

Эффективность организации производства на предприятиях характеризуется таким важным показателем, как производительность труда. Производительность труда – отношение выработки продукции (услуг) к временным затратам, либо этот показатель рассматривается как обратная зависимость: отношение затрат труда к единице произведенной продукции или услуг. Таким образом, производительность рассчитывается через показатели выработки и трудоемкости, являющиеся по отношению друг к другу обратными величинами. Трудоемкость определяется количеством времени, затраченным на единицу продукции (услуг). Выработка отражает количество продукции (услуг), произведенных в единицу времени.

На предприятиях по эксплуатации, ремонту и сервисному обслуживанию ТиТТМО применяются различные показатели производительности.

На автотранспортных предприятиях производительность труда водителей Птвод рассчитывается натуральным методом:

Птвод = TP ,

30