5.6. Функции управления проектами

В мире существует два стандарта управления проектами, в кото­ рых расписаны все объекты управления, — PMI (project management institute) и ISO 9000. Мы перечислим функции управления проекта­ ми стандарта PMI.

1.Управление интеграционными процессами:

•разработка плана проекта;

2.Управление содержанием проекта:

•инициация;

•планирование целей;

•декомпозиция целей;

•подтверждение целей;

•управление изменениями целей.

3.Управление временем:

•определение состава операций;

•определение последовательности операций;

•оценка длительности операций;

•составление расписания исполнения проекта;

•контроль расписания.

4.Управление стоимостью:

•планирование ресурсов;

•оценка стоимости;

•разработка бюджета;

•контроль стоимости, контроль затрат, расходов по проекту.

5.Управление качеством проекта:

•планирование качества;

•подтверждение качества;

•контроль качества.

6.Управление персоналом:

•планирование организации;

•назначение персонала;

•развитие команды проекта.

7.Управление взаимодействием и информационными связями проекта:

•планирование взаимодействия;

•распределение информации;

•исполнительская отчетность;

•административное завершение.

8.Управление рисками проекта:

•идентификация рисков;

•оценка рисков;

•разработка реагирования;

•управление реагированием.

9.Управление контрактами:

•планирование закупок;

•планирование предложений;

•получение предложений;

•выбор поставщиков;

•управление контрактами;

•закрытие контрактов.

5.7. Процесс управления проектом

Впроцессе планирования проекта выделяют следующие этапы.

1.Планирование целей.

2.Построение иерархической структуры работ (ИСР).

3.Построение структурной схемы организации.

4.Построение плана по основным этапам (вехам).

5.Построение сетевой модели.

6.Разработка идеального календарного графика.

7.Планирование ресурсов, построение реального графика.

8.Разработка бюджета проекта.

9.Разработка и принятие итогового плана проекта.

Остановимся подробнее на некоторых этапах.

При построении иерархической структуры работ (ИСР) следует ру­ ководствоваться следующими принципами.

1. Работы нижнего уровня (дочерние

2.У каждой родительской работы могут иметься несколько дочерних работ, достижение которых авто­

матически обеспечивает достижение родительской работы.

3.У каждой дочерней работы может быть только одна родитель­ ская работа.

4.Декомпозиция родительской работы на дочерние произво­ дится по одному критерию, в качестве которого могут вы­ ступать компоненты результатов и продуктов проекта, эта­ пы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, элементы организационной структуры.

5.На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие роди­ тельскую работу, должны быть равнозначны. В качестве крите­ рия равнозначности могут выступать: объем, время выполнения работ и т. д.

6.При построении иерархической структуры работ на различ­ ных уровнях можно и нужно применять различные критерии декомпозиции.

7.Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно ббльшая часть зави­ симостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

8.Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижне­ го уровня удовлетворяют следующим условиям:

•работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (яв­ ляются элементарными);

•понятен конечный результат работы и способы его достижения;

•временные характеристики и ответственность за выполнение

работ могут быть однозначно определены.

Работа с отчетностью по проекту организуется так, чтобы каждый отчет прошел все стадии, за каждую из которых отвечает какой-то человек (табл. 16).

В таблице 16 использованы обозначения:

П— подготовка отчета;

Р— рассмотрение отчета; А — архивация отчета.

Все работы проекта подразделяются на типы:

•с фиксированной продолжитель­ ностью;

• с фиксированной датой.

Идеальный календарный график разрабатывается на основе сете­ вых графиков (см. раздел 1.4.2.). При построении сетевых графиков учитываются типы работ. Работы, от которых зависит общее время проекта, называются критическими. Метод суммирования продол­ жительности таких работ называется методом критического пути.

В процессе распределения ресурсов может возникать недозагрузка или перезагрузка ресурсами. К решению такого рода проблем применимы следующие подходы:

а) к увеличению времени проекта приводят:

•разнесение параллельных задач;

•увеличение длительности задач;

•разрыв задачи;

б) к увеличению стоимости проекта приводят:

•назначение дополнительных ресурсов;

•смешанный подход.

Контроль за ходом реализации проекта осуществляется с помо­ щью сбора и анализа данных и отчетности, после чего для корректи­ ровки хода выполнения проекта осуществляются действия.

Контроль может осуществляться одним из двух способов.

1.Простой контроль — анализируются задачи проекта «выполнено — не вы­

2.Детальный контроль — анализирует­ ся процент выполнения задач.

Различия между подходами к контролю над ходом реализации

проекта рассматриваются в табл. 18.

Таблица 18

Сравнение способов контроля за выполнением проекта