620

Работа СЦС была одобрена руководством МПС России и ОАО "РЖД".

Очевидно, что никакая, даже оптимально продуманная, система обучения невозможна без подготовленного и квалифицированного научно-педагогического коллектива. Благодаря целенаправленной работе ректората СГУПС и активной поддержке руководства дороги все кафедры инженерно-экономического факультета — кадровой основы СЦС — укомплектованы высококлассными специалистами. Из 96 педагогов факультета 68 % имеют ученые степени и звания.

На факультете работает специализированный совет по защите кандидатских диссертаций и имеется аспирантура по трем экономическим специальностям. Еще десять лет назад деканатом и кафедрами факультета принят курс на переобучение педагогов для работы в новых экономических условиях, для чего использованы возможности повышения квалификации в ведущих научных и учебных центрах России, Европы и США.

В результате 52 преподавателя факультета получили международные сертификаты различного уровня. На факультете работают профессора, доценты, имеющие дипломы экспертов Всемирного банка, аттестаты Леонтьевских курсов. 42 преподавателя имеют сертификаты Шотландского института профессиональных бухгалтеров и Швейцарского международного учебного центра.

СГУПС имеет многолетний опыт сотрудничества с Шотландским институтом присяжных бухгалтеров. В соответствии с долгосрочным договором происходит постоянный обмен педагогами, при этом профессора Шотландского института принимают участие в педагогическом процессе по повышению квалификации железнодорожников. Заключено и успешно выполняется соглашение о стажировке работников Западно-Сибирской железной дороги в Шотландии и Англии, приглашались на стажировку специалисты Восточно-Сибирской и Свердловской железных дорог. В августе 2006 г. в Шотландском институте профессиональных бухгалтеров прошли обучение руководители финансовых структур Московской, Западно-Сибирской, Красноярской, Октябрьской железных дорог и департаментов ОАО "РЖД" по управлению финансами Компании. В этой работе активно участвуют также факультеты экономики и управления Уральского (УрГУПС) и Иркутского (ИрГУПС) государственных университетов путей сообщения.

С течением времени сложился своеобразный образовательный консорциум, включающий в себя экономические кафедры Шотландского института профессиональных бухгалтеров, СПГУПС, СГУПС, УрГУПС и ИрГУПС, важнейшее направление деятельности которого — экономическая переподготовка и повышение квалификации специалистов железных дорог — филиалов ОАО "РЖД". Организационно и методически система подготовки экономических кадров ЗападноСибирской железной дороги готова к активному участию в реализации корпоративного образовательного стандарта.

Коротко о важном

В2007 г. ОАО "РЖД" распространит систему электронного заказа билетов на все внутрироссийские направления.

По словам вице-президента ОАО "РЖД" М. Акулова, с 1 января 2007 г. Компания расширит систему заказов железнодорожных билетов через Интернет ("Электронный билет"). Данная система была внедрена с 1 июня 2006 г. на одном из самых популярных направлений Москва – СанктПетербург. За время существования услуги было продано около 20 тыс. билетов.

Вперспективе возможны заказ билетов по Интернету на направлениях между Россией и странами СНГ и Балтии, а также заказ и оплата билетов с помощью sms-сообщений прямо с мобильного телефона.

161

Скоростные магистрали. 2007.

№ 2. С. 26–29.

ПРОФЕССИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНИКА ПРЕДПОЛАГАЕТ КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

Работа на железной дороге требует серьезной технической подготовки и высокой ответственности. Эти качества в одинаковой степени должны быть присущи и рабочему, и руководителю, профессиональные навыки железнодорожники вырабатывают годами. Как построить успешную кадровую политику в условиях реформирования ОАО РЖД? Этот вопрос мы задали заместителю начальника Западно-Сибирской магистрали по кадрам и социальным вопросам Евгению Николаевичу Кулиничу.

—Евгений Николаевич, как формируется кадровая политика Западно-Сибирской железной дороги?

—Западно-Сибирская железная дорога — огромное предприятие под руководством Александра Целько. Здесь трудится более 90 тыс. человек на территории пяти мощных регионов Западной Сибири. «Кадры решают все» — это высказывание является для нас стратегической мыслью, а для такого огромного предприятия, как ОАО «РЖД», кадровое обеспечение и качество подготовки специалистов имеет особое значение. Профессиональные кадры — ключевой компонент, обеспечивающий успех реформ. Хочу отметить, что во многих начинаниях ЗСЖД является пионером, и

еенаработки находят применение по всей сети Российских железных дорог. Работа с кадрами ведется по трем основным направлениям: развитие персонала, мотивация персонала, а также создание условий для самореализации работников и проявление инициативы.

—Что привлекает молодежь в железнодорожную отрасль?

—Целевая подготовка молодых специалистов — одно из важнейших направлений кадровой политики ЗСЖД. В едином комплексе тесно взаимодействуют два железнодорожных вуза, четыре железнодорожных техникума, три технические школы, школы-интернаты, кадетский корпус, 15 центров довузовской подготовки. Для решения задач профессиональной подготовки был создан координационный Совет, председателем которого является начальник ЗСЖД Александр Витальевич Целько. В состав Совета входят ректоры вузов, заместители начальника железной дороги, руководители профилирующих кафедр, директоры техникумов. Мы создали Комплексную систему непрерывной подготовки и переподготовке специалистов всех уровней, и вышли с предложением о целевой подготовке. Вместе с ректорами Новосибирского и Омского государственных университетов путей сообщения мы взяли на себя ответственность, и стали зачислять по целевому набору на обучение ребят с линии, в основном, из семей потомственных железнодорожников, заключая с ними договоры на подготовку и трудоустройство. Чтобы процесс вхождения в высшую школу протекал безболезненно, мы организовали центры довузовской подготовки, где преподаватели университетов проводили занятия со школьниками. Сейчас таких центров у нас на дороге 15, в них ежегодно обучаются около 350 школьников с линейных станций, затем молодые люди поступают в железнодорожный вуз или техникум. Целевой набор осуществляется на 75 % из школьников, прошедших обучение в таких центрах. При этом вуз за счет средств железной дороги в первые два года обучения дает целевику дополнительный курс общеобразовательных наук — в том объеме, который он недополучил в школе. Так что к третьему курсу выходец из села по уровню знаний выравнивается с остальными учащимися. Хочу подчеркнуть, что целевики рассматриваются руководством дороги как надежная смена, они окружены заботой и вниманием.

—Как решается проблема закрепления кадров?

—Система целевой подготовки молодых специалистов позволяет решать комплекс проблем. Выпускник возвращается на свою малую родину, к друзьям, родственникам и, что немаловажно, к привычному образу жизни. Наша система позволяет видеть перспективу работы на пять лет вперед. Сегодня по целевому направлению ЗСЖД в вузах и техникумах обучается около четырех тысяч студентов с линейных станций. Более того, создание системы целевой подготовки кадров способствует решению ряда общегосударственных задач. С ее помощью мы поднимаем линию на новый уровень технического и социального развития, кроме того, решается задача укрепления и развития территорий. Создание системы целевой подготовки кадров позволяет успешно решать комплекс проблем, в том числе социальных.

—Может ли молодой специалист с линии претендовать на руководящую должность?

—Все зависит от его способностей, старания, навыков, стремления. Анализируя послужные

162

списки крупных руководителей ЗСЖД, мы видим, что большая часть из них начала карьеру с линейных предприятий. И это правильно, потому что именно там получают профессиональные навыки. Становление специалиста проходит в течение двух-трех лет работы. Из числа молодых ребят, окончивших вузы в последние четыре года, 320 человек уже работают руководителями среднего звена и мастерами, тридцать занимают должности начальников станций, 38 выпускников стали заместителями руководителей предприятий или главными инженерами, три выпускника СГУПСа и ОмГУПСа занимают должности начальника предприятия. Все они прошли путь от рядового специалиста до руководителя — таков порядок на дороге. Мы убеждены, что начинать готовить настоящего руководителя нужно с производства. Примером индивидуального и эффективного подхода к работе со специалистами является закрепление выпускников вуза за наставниками. А наиболее перспективные молодые специалисты входят в резерв под контроль руководства дороги. В этом году такой резерв насчитывает 420 человек. Личный резерв начальника железной дороги составляет 23 молодых специалиста. По сравнению с 1999 г. количество молодых руководителей на ЗСЖД увеличилось почти в семь раз, значит, мы идем по верному пути.

—Каким образом ЗСЖД контролирует учебный процесс?

—Дорога тесно взаимодействует с профильными учебными заведениями. Причем происходящие структурные изменения в отрасли не ослабили ниши взаимоотношения, а сформировали новый тип взаимовыгодного сотрудничества. Мы заключили договор с нашими учебными заведениями о том, что только они будут проводить повышение квалификации тружеников магистрали

—от рабочих профессий до топ-менеджеров. Таким образом, мы создали самодостаточную систему, способную подготовить любого специалиста. В свою очередь наши учебные заведения имеют гарантированный заказ на обучение, и получают стабильный доход. Но, чтобы предоставлять высокоуровневое образование и готовить высококлассных специалистов, необходимо постоянно заниматься развитием материально-технической и учебной базы. ЗСЖД вкладывает существенные средства в учебные заведения — в ремонт помещений, в обновление оборудования, в создание ученых полигонов, в подготовку научных кадров, в стимулирование преподавательского состава и студентов. Это дает положительный результат.

Ежегодно на подготовку кадров ЗСЖД расходует 2,5 % от фонда оплаты труда работников. Это немалая сумма — более 330 млн р. Но инвестиции вполне оправданы, поскольку вложены в интеллектуальный кадровый ресурс дороги. Хочу отметить, что каждая отрасль должна готовить свои кадры, а учебный процесс — должен быть непосредственно связан с производством. Поэтому все учебные программы повышения квалификации, разработанные специалистами вузов и техникумов, проходят согласование и утверждены у руководства дороги. Для наиболее тесного взаимодействия с наукой на дороге открыты филиалы 12-ти кафедр вузов. Очень хорошо, когда студент проходит практику на производстве, а специалист-практик проходит повышение квалификации в вузе и затем возвращается на производство. Не менее важно, чтобы и преподаватель проходил повышение квалификации, сопоставлял уровень своих знаний и технической оснащенности предприятий. В условиях жесткой конкуренции на рынке транспортных услуг возникла острая необходимость в руководителях-управленцах, ориентирующихся в рыночной экономике и способных обеспечить эффективную работу компании. На ЗСЖД появилось понятие «перспективный резерв». Чтобы ускорить темпы подготовки, первый уровень перспективного резерва начинаем формировать из студентов четвертых, пятых курсов университетов, учитывая успеваемость по предметам, а также психологические качества. Ребята, зачисленные в кадровый резерв, с огромным интересом занимаются дополнительным обучением. Второй уровень — резерв молодых специалистов со стажем до пяти лет, третий уровень — руководители предприятий и их резерв в возрасте до 30 лет, четвертый уровень — руководителей старшего и высшего звена в возрасте до 40 лет. Все специалисты из резерва командиров проходят повышение квалификации по спецкурсам за счет средств компании ОАО «РЖД». Таким образом, сегодня на дороге действует четырехуровневая система подготовки резерва руководителей.

—В современных рыночных условиях не обойтись без специалистов по финансам и праву...

—В связи с реформированием отрасли остро встал вопрос подготовки специалистов в области экономики, финансов и управления производством. В СГУПСе мы создали Кадровый центр для подготовки специалистов высшего звена. В нем проходят обучение руководители предприятий. Будучи техническими специалистами, они осваивают экономику, финансы, право. Потому что сегодня руководитель предприятия — это, прежде всего, менеджер-экономист. В связи с переходом

163

на международные стандарты бухгалтерского учета в СГУПСе создан Сибирский Центр сертификации экономистов и руководителей кадров. После окончания курсов специалисты получают сертификаты Министерства финансов Российской Федерации и Шотландского института присяжных бухгалтеров.

—Как Вы оцениваете результаты проделанной работы?

—Главное — нам удалось создать полноценную, самодостаточную и развивающуюся комплексную систему непрерывной подготовки и переподготовки кадров всех уровней, в основе которой лежит целевая подготовка молодых специалистов. Учиться в железнодорожных учебных заведениях стало престижно. Мы формируем стабильно высокий конкурс. Выпускников охотно берут руководители многих предприятий сибирского региона — их устраивает качество образования. Если прежде нам приходилось уговаривать железнодорожников отправить своих детей в транспортный вуз, то сегодня большой конкурс среди целевиков. Ежегодно мы принимаем на дорогу до 1 тыс. молодых специалистов из вузов и техникумов! За годы действия комплексной системы подготовки кадров мы укомплектовали предприятия дороги инженерами на 110 %, техниками на 250 %. При этом следует учитывать, что ЗСЖД — это самая большая дорога по протяженности, здесь сложнейшие природно-климатические условия, это самая крупная дорога по погрузке. И если раньше мы постоянно испытывали нехватку кадров, то сегодня вышли на естественное пополнение, создали солидный кадровый резерв. Более того, в современных условиях возросли требования к квалификации рабочих. Путевые машины оборудованы электроникой, эксплуатация

иремонт тепловозов и электровозов требует глубоких технических знаний. Поэтому уже сегодня на отдельные рабочие профессии готовим специалистов с высшим или техническим образованием.

В основу кадровых решений положены задачи по улучшению работы дороги и повышению уровня удовлетворения потребности в грузоперевозках и пассажироперевозках. Должен сказать, что выбранный нами путь подготовки кадров правильный, и жизнь это подтвердила.

Железнодорожный транспорт. 2007. № 2 С. 53–57.

В.А. Грищенко (ИПТТ и ПК СГУПСа), Е.Н. Кулинич (Зап.-Сиб. ж. д.), И.П. Чирва (Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»)

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

Современные условия функционирования железнодорожного транспорта предъявляют повышенные требования к качеству кадровых ресурсов. Сегодня становится актуальной задача эффективного использования главного ресурса компании — интеллектуального капитала, носителем которого является персонал. И в ее решении неоценима роль системы переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей на основе концепции корпоративных университетов.

Каким же требованиям должна удовлетворять эта концепция? Во-первых, это постоянное развитие компетенций на основе непрерывного обучения с ориентацией на широкую специализацию, гибкость при использовании знаний и умений. Главное не в том, что специалист и руководитель знает, а то, как быстро он умеет выявить новое и внедрить его. Обладание навыками коммуникации важно для реализации основных принципов в трудовых отношениях — сотрудничество, командная работа.

Проявление лидерства следует рассматривать как реализацию ряда факторов: уполномочивание подчиненных, повышение уровня ответственности, в том числе и за создание конкурентных преимуществ компании, проявление инициативы в решении возникающих проблем. Важно и управление собственной карьерой, что повышает ответственность работников за собственное развитие, позволяет гибко выбирать траекторию профессионального роста.

Специалистам необходим и более высокий уровень технологической грамотности. Основой развития производства и бизнеса сегодня стали информационные и телекоммуникационные технологии, быстрое создание прототипов, использование лучших практик, технологий и рекомендаций профессионалов на рабочих местах. Главное не внутренние процессы производства, а системное управление бизнес-процессами в цепочке создания продукции. Грамотное ведение бизнеса — основной двигатель экономики. Для инновационных фирм важны не стабильность, а умение управлять переменами с учетом требований рынка.

164

Развитие человеческих ресурсов традиционно проходит через обучение. Профессиональное обучение — это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, переходу на новые должности, решению новых задач. В целом все эти этапы ведут к развитию новых уровней компетенции. Организация профессионального обучения персонала в компаниях реализуется либо в виде альянса с традиционными учебными заведениями и ме- неджмент-консалтинговыми фирмами, либо на основе формирования самостоятельных структур.

До настоящего времени подготовка, переподготовка и повышение квалификации специалистов и руководителей компании ОАО «РЖД» осуществлялась в основном на базе железнодорожных техникумов и вузов. Созданная на железнодорожном транспорте стройная система подготовки кадров является одной из лучших в России. Однако в настоящее время условия ее функционирования по ряду объективных причин существенно изменились. Актуальной стала проблема повышения качества высшего образования, обучение современным технологиям, в том числе высоким, где интеллектуальный компонент составляет более половины стоимости продукта. Современные темпы технического и технологического оснащения железных дорог опережают уровень их освоения в вузах.

Вследствие особенностей вузовского академического образования, связанных с определенным его консерватизмом и достаточно серьезной регламентацией образовательных стандартов, всегда будет иметь место разрыв между уровнем подготовки и перспективной практикой. У современных образовательных программ, в частности, недостаточна рыночная направленность, которая в корне отличается от традиционной плановой экономики. Необходима современная материальнотехническая база и для переподготовки и повышения квалификации специалистов железнодорожного транспорта.

Важнейшим элементом для персонала является послевузовская его переподготовка, регулярное повышение квалификации. В современных условиях, характеризующихся жесткой конкуренцией, быстрым изменением внешней среды бизнеса, появлением новых технологий и быстрым «старением» знаний, нельзя опираться только на знания, которые получены в вузе. Специалисту надо продолжать обучение на протяжении всей своей профессиональной жизни. Особо следует отметить возрастание роли послевузовского дополнительного образования на качество менеджмента. Система обучения является центральным элементом системы управления персоналом в компании, так как она тесно связана со стимулированием труда, работой с резервом, программой адаптации персонала, оценкой результатов его деятельности. Она должна также характеризоваться непосредственной связью со стратегией развития материнской корпорации и «жесткой» ориентацией на ее корпоративное развитие.

Таким образом, изменившиеся условия функционирования отраслевой системы профессионального образования и поставленная руководством компании задача создания эффективной системы повышения квалификации кадров, подготовки реального резерва руководящих работников, отработки системы выращивания перспективных специалистов требуют новых подходов к дополнительному профессиональному образованию на железнодорожном транспорте. На базе действующей отраслевой системы подготовки кадров необходимо создание и реализация новых принципов дополнительного профессионального образования.

Проанализируем мировую и отечественную практику переподготовки и повышения квалификации персонала компаний и корпораций, основанную на идеологии корпоративных университетов. Система таких университетов интенсивно развивается в США, в Европе и Азии. Ожидается,

165

что к 2010 г. их количество превысит численность обычных университетов. Корпоративные университеты становятся обычной формой подготовки и переподготовки кадров и во многих российских компаниях, в частности в «Северстали», «Сиданко», «ОКБ Сухого», «Ростелекоме». Первым среди промышленных российских компаний создал корпоративный университет холдинг «Север- сталь-групп», являющийся одной из крупнейших компаний России. Ее активы представлены в 14 субъектах Российской Федерации, а общее число работающих составляет около 130 тыс. человек. Негосударственное образовательное учреждение — корпоративный университет «Северсталь» — выполняет задачи по поддержке управленческих решений топ-менеджмента и является исследовательским, информационным, образовательным, методическим и консультационным центром холдинга, а также центром управления человеческими ресурсами.

Функционирование корпоративных университетов основывается на следующих принципах. Прежде всего, это непосредственная связь со стратегией развития материнской корпорации и «жесткая» ориентация на ее корпоративное развитие. Определение миссии, стратегических целей корпоративных университетов и их реализация осуществляются на основе тесного взаимодействия с высшим управленческим персоналом корпорации.

Создание системы непрерывного интегрированного обучения, совмещенного с развитием персонала и компании, ориентировано не столько на передачу определенной суммы знаний, сколько на формирование у обучаемых ориентации на изменение индивидуального и группового поведения. В учебном процессе не посредственное участие принимают ведущие менеджеры и специалисты корпорации.

Корпоративный университет выполняет функции транслятора организационных, технических и технологических достижений между структурами корпорации. Его программы полностью погружены в практику и обеспечивают не только текущие, но и перспективные потребности корпорации. Предусмотрено оперативное реагирование на необходимость изменения образовательных программ. Обеспечивается управление знаниями, включая информационно-аналитическое сопровождение деятельности компании на основе развития системы коммуникаций, создание баз знаний, в которых формализуются передовые технологии, опыт, перспективные технические и технологические решения.

Существенное отличие принципов функционирования корпоративных университетов от традиционной системы переподготовки и повышения квалификации изменяет содержание параметров системы обучения персонала. Сравнительный анализ традиционного и корпоративного обучения представлен в табл. 1 (за основу взят сравнительный анализ, приведенный в кн. «Управление персоналом» / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2005. 560 с).

Таблица 1

166

Корпоративное обучение должно быть четко спланировано и сориентировано на потребности компании, ее стратегию и перспективу. Образовательный процесс состоит из решения службами управления персоналом корпорации, ее предприятий совместно с корпоративным университетом ряда задач. Потребность в обучении для корпорации в целом, отдельного предприятия, конкретного работника определяется с учетом приоритетных направлений развития компании. Постановка конкретных целей обучения направлена на поддержание или рост уровня квалификации персонала, рост качества труда, повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, укрепление корпоративной культуры компании, подготовка работника к ротационному замещению. При этом необходимо учитывать профессиональный уровень и возможности персонала на текущий момент и соотношение их с целями организации, насколько реальная работа специалиста отличается от той, которую он должен выполнять для успешного решения производственных задач. На основе этой информации выбирают форму и разрабатывают программы обучения.

Необходимо также различать задачи обучения. Для специалистов это в первую очередь углубление знаний по специальности, а для руководителей приоритетными будут знания по управлению персоналом, экономике, финансам, в области права. В рамках послевузовского дополнительного образования можно выделить два типа целей: это передача знаний («сохраняющее» обучение) для поддержания существующей системы деятельности и формирование определяющего арсенала умений и развитие потенциала работников («инновационное» обучение), ориентированных на перспективу, на подготовку организации к работе в новых условиях. Очевидно, в современных условиях должно преобладать «инновационное» обучение. Но при этом не исключается использование учебных программ, реализующих «сохраняющее» обучение.

Основным принципом формирования учебных программ должна быть их модульность, которая является важным условием обеспечения непрерывности обучения и позволяет гибко адаптироваться к ситуации. Независимо от целей обучения и от категории обучаемых можно выделить следующие три типа учебных программ. Специализированные программы ориентированы на достаточно узкую область профессиональной деятельности. Задачами таких программ является предоставление информации и знаний для успешной профессиональной деятельности и развитие необходимых навыков для применения стандартных профессиональных знаний. Такие программы в основном предназначены для специалистов.

Программы управленческой подготовки предназначены для руководителей и охватывают широкий спектр вопросов управления персоналом: механизмы и технологии управления персоналом, методы оценки и аттестации персонала, управление социальными отношениями в организации, социально-психологи-ческое воздействие на персонал, корпоративная культура, управление качеством и ряд других вопросов. Программы, связанные с организационными инновациями, предполагают развитие способностей к анализу ситуаций и проблем компании, разработке проектов и выработке альтернативных решений. Данные программы могут реализовываться как для специалистов, так и для руководителей разных уровней.

Такая формализация типов программ достаточно условна. При разработке конкретных программ для определенной категории слушателей может потребоваться включение в них вопросов из нескольких модулей. Но во всех приведенных типах программ должен быть блок, связанный с повышением эффективности деловых коммуникаций компании или организации, т.е. у слушателей необходимо развивать навыки межличностного общения.

Существуют две основные формы обучения персонала — без отрыва и с отрывом от производства. Обучение без отрыва от производства является важным элементом адаптации и профессионального роста работников, непосредственно связанным с выполняемыми конкретными функциями и использованием реального технологического оборудования. К методам обучения без отрыва от производства (на рабочем месте) относятся: направленное приобретение опыта и знаний (подготовка в проектных группах), адаптация на рабочем месте (наставничество), использование учебных методик, инструкций (делегирование полномочий, постепенное усложнение решаемых задач), стажировка (плановая ротация).

167

Несмотря на важность обучения без отрыва от производства, следует отметить, что основой для перспективного развития персонала является обучение с отрывом от производства. К методам обучения с отрывом от производства относятся: лекция, семинар (ролевая игра, тренинги), «кейсстади» (брейнсторминг или «мозговая атака», групповая дискуссия, конференции, семинары), ситуационный анализ (моделирование реальных условий работы, дистанционное обучение).

Указанные методы обучения имеют свои достоинства и недостатки. Важно выбрать для каждого конкретного случая оптимальное их сочетание. При этом методы активного обучения, уделяющие большое внимание практической отработке передаваемых слушателям знаний и навыков, должны составлять не менее 75–80 % общего объема учебного материала.

Учебно-методическое, материально-техническое, информационное и кадровое обеспечение учебных программ имеет важное значение. Обеспечить эффективность процесса обучения невозможно без создания методических кейсов для слушателей, без широкого применения технических средств, баз данных и тренажерных комплексов, без использования новых информационных и телекоммуникационных технологий.

Чрезвычайно важным являются личность и профессиональные навыки преподавателя. Он должен уметь адаптировать материалы курса с учетом специфики работы компании и выявленных потребностей в обучении, изучать обучаемых и узнавать их ожидания, устанавливать доверительные отношения с аудиторией, вызывать доверие группы, уметь вести дискуссию, отслеживать групповую динамику, «схватывать суть» и четко формулировать свои мысли, а также активизировать обучающихся на позитивное мышление, воодушевлять их на применение знаний. В этих целях нужно уметь использовать и сочетать различные формы (мини-лекции, дискуссии, кейсы, письменные упражнения) и инструменты обучения (видеосюжеты, современные деловые игры).

Обязательным условием организации корпоративного обучения является участие ведущих менеджеров компании в обучении персонала. Для преподавателя вуза также важно иметь опыт работы в компании или пройти стажировку. В этих случаях обеспечивается формирование необходимого дидактического и профессионального опыта.

В современных условиях затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала компании. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения продуктивной деятельности компании. Естественно, при этом возникает вопрос, насколько эффективно расходуются средства на обучение персонала? Установить прямую связь между повышением прибыли и ростом профессионализма персонала практически невозможно, поэтому эффективность обучения персонала можно определить только приблизительно.

Для оценки эффективности обучения представляется возможным использование 4-уровневой модели Дональда Киркпатрика, которая с некоторой интерпретацией и сокращениями приведена в табл. 2. Получение достаточно достоверной оценки эффективности обучения возможно только на основе взаимодействия корпоративного университета и компании. Важно, чтобы оценки были доведены до сведения обучающихся. Но следует отметить, что оценка изменения результатов деятельности компании и отдача от инвестиций, вложенных в обучение, напрямую не зависят от качества обучения и в большей степени это зависит от качества управления компанией в целом.

Таблица 2

В отличие от имеющегося российского и зарубежного опыта подготовка персонала в ОАО «РЖД» на основе идеологии корпоративных университетов имеет ряд особенностей. Несмотря на

168

передачу отраслевых учебных заведений в ведение Министерства транспорта РФ, созданная система подготовки кадров для железнодорожного транспорта продолжает успешно функционировать. С учетом имеющегося у железнодорожных вузов и техникумов научно-педагогического потенциала и учебно-лабораторной базы переподготовку и повышение квалификации кадров ОАО «РЖД» целесообразно осуществлять на основе тесного с ними взаимодействия.

Существующая сегодня в компании корпоративная культура формировалась в течение исторического развития железнодорожного транспорта. Она имеет элементы бюрократической, органической, предпринимательской и партиципативной культур. В этой связи представляется актуальным четкое осмысление набора имеющихся ценностей компании, выработка новых стереотипов поведения, норм, правил и процедур деятельности менеджмента и сотрудников корпорации. Представляется разумным развивать элементы предпринимательской и партиципативной культур при развитии инициативы персонала, поиске новых творческих подходов к решению проблем и более открытого их обсуждения, возрастании роли руководства как катализатора группового взаимодействия. При этом целесообразно уменьшить излишнее администрирование системы. Стоит задача формирования организационной культуры, способствующей развитию ОАО «РЖД».

Отдельные элементы идеологии корпоративных университетов в той или иной мере реализуются в существующей системе переподготовки и повышении квалификации персонала компании «РЖД» в отличие от других российских компаний, в которых эти структуры создавались практически с «чистого листа». Поэтому эти элементы необходимо развивать и максимально использовать имеющийся, в ряде случаев уникальный, опыт подготовки персонала. Так полностью вписывается в идеологию корпоративных университетов существующая на Западно-Сибирской железной дороге Четырехуровневая система подготовки руководителей.

Учитывая сложившуюся в ОАО «РЖД» систему профессиональной подготовки кадров, корпоративный университет должен осуществлять координацию учебно-методического, технического и кадрового обеспечения учебного процесса в технических школах и учебных центрах железных дорог. В отличие от существующих российских корпоративных университетов, основной задачей которых является поддержка управленческих решений менеджмента и управление человеческими ресурсами, учитывая сложившуюся в компании систему профессиональной подготовки, корпоративный университет на железнодорожном транспорте должен в перспективе иметь значительную техническую и технологическую составляющую.

Если говорить об организационных и методологических основах создания корпоративного университета в ОАО «РЖД», то наиболее приемлемой организационно-правовой его формой видится негосударственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования (повышения квалификации), которое в соответствии с гражданским кодексом РФ является некоммерческой организацией. При этом возможно создание университета в виде дочернего или зависимого общества.

Создание корпоративного университета обеспечит для железных дорог появление структуры, «жестко» ориентированной на корпоративное развитие ОАО «РЖД» в целом, тесно связанной со стратегическими приоритетами компании. Университет обеспечит непрерывную переподготовку и повышение квалификации персонала, способного эффективно решать текущие и перспективные задачи и проблемы компании, реализовывать инновационные проекты.

Корпоративный университет должен иметь небольшой управленческий штат, включая менеджеров по организации учебного процесса и руководителей направлений деятельности (в основном совместителей). В него также должны входить центры по управлению персоналом, по управлению знаниями, проведению социологических исследований, консалтинговый центр, лаборатория комплексной оценки персонала. В ресурсном центре должны находиться образовательные ресурсы и базы данных постоянного мониторинга технических, технологических, финансовых и организационных аспектов деятельности дороги, а также специалисты по информационным технологиям для создания электронных курсов и реализации дистанционного образования (в западных университетах доля учебных программ дистанционного образования достигает 30 %).

169