книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

С точки зрения стратегического анализа к этому моменту компания оказалось на пике своего развития (этап зрелости). Дальнейшее развитие могло быть только за счет диверсификации бизнеса и запуска иного направления деятельности, что и произошло в 2014 году в виде открытия и продвижения немолочного направления «ВкусВилл». Это классическая ситуация стратегического развития, когда одно направление (продажа продуктов питания немолочного направления) развивается за счет вышедшего на этап зрелости другого направления (молочной продукции). Одна бизнес-единица компании становится внутренним инвестором для другой, идущей ей на смену. По матрице портфельного анализа Бостонской консалтинговой группы бизнеснаправление «Избенка» выступило в качестве «дойной коровы» для нового направления бизнеса «ВкусВилл» (рис. 19).

Рис. 19. Матрица Бостонской консалтинговой группы для двух стратегических бизнес-единиц компании «Избенка»

и «ВкусВилл» в 2014–2015 годах

За счет достигнутого к этому моменту количественного и качественного развития торговой сети «Избенка» появились возможности и ресурсы для развития торговой сети «ВкусВилл». Это четкая

101

диверсификация продуктового портфеля компании. В этом смысле руководство компании грамотно определило момент расширения своего бизнеса за счет диверсификации, перераспределило ресурсы

ипроявило настойчивость в развитии нового направления123. Теперь

рост компании, по словам генерального директора Андрея Кривенко, удвоился в 2016 году и утроился в 2017 году124.

Однако с внешней точки зрения развитие компании «ВкусВилл» достаточно традиционно. Именно поэтому интересным является то, за счет каких внутренних процессов осуществился ее рост.

Анализ показывает, что это развитие обусловливалось имен-

но процессами саморазвития и самоорганизации.

Во-первых, инициативное лидерство. Саморазвитие связано с инициацией лидера. Бесспорным лидером компании на всем пути ее развития был генеральный директор Андрей Кривенко, который

иинициировал создание бизнеса на первом этапе развития компании (торговая сеть «Избенка») и ее диверсификацию на втором (торговая сеть «ВкусВилл»). Эта инициация с самого начала опиралась на важнейший принцип, который был результатом самоопределения лидера. Это принцип доверия. Как сказано на сайте компании:

«Наши магазины работают для тех, кто знает толк в качественных продуктах и верит, что в России можно вести честный бизнес»125. Речь идет о том, что компания с самого начала культивировала ве-

123 Первоначально развитие направления «ВкусВилл» шло очень трудно; были убытки, потребители, несмотря на серьезные усилия по продвижению магазинов нового направления, в них не шли: первый месяц во всех четырех торговых точках новой сети «ВкусВилл» продажи были на минимальном уровне. Шел вопрос об отказе от этого направления деятельности. Только к концу 2014 года ситуацию удалось переломить за счет самоотверженной работы персонала. См.: ВкусВилл: официальный сайт компании [Электронный ресурс]. URL: http://vkusvill.ru/ (дата обращения: 10.10.2018).

124 См.: Интервью с генеральным директором компании «ВкусВилл» А. Кривенко [Электронный ресурс]. URL: https://www.youtube.com/watch?v=n- TmluMQk5Y (дата обращения: 20.10.2018); ВкусВилл: официальный сайт компании [Электронный ресурс]. URL: http://vkusvill.ru/ (дата обращения: 10.10.2018).

125 См.: ВкусВилл: официальный сайт компании [Электронный ресурс]. URL: http://vkusvill.ru/ (дата обращения: 10.10.2018).

102

дение бизнеса, основанного на максимальном удовлетворении покупателя за счет честности и открытости. Смысл бизнеса с самого начала заключался в работе ради покупателя126.

На первоначальном этапе инициация заключалась в выдвижении идеи создания торговой сети, которая основывалась бы на данном принципе ведения бизнеса. Самоопределение лидера было подкреплено самоинициацией, поскольку это осуществлялось как прямая практическая деятельность (открытие первых четырех торговых точек).

Во-вторых, трансформационное лидерство. Это форми-

рование команды, которая разделяет идеи лидера, в которой происходит собственное самоопределение и самоинициация работников. Андрей Кривенко отмечает, что это связано с двумя непрекращающимися практическими процессами, осуществляемыми в компании:

–постоянный и тщательный подбор персонала;

–постоянное самообучение команды компании.

1. Постоянный подбор персонала. По словам генерального директора, в связи с экстенсивным открытием торговых точек постоянно идет серьезный отбор персонала, в процессе которого «из 20 человек берем одного». Эта тщательность отбора связана с тем, что работники изначально должны разделять философию фирмы, ориентированную на максимальное удовлетворение покупателей. По словам А. Кривенко, смысл работы любого работника компании: «У нас есть покупатели, а потом уже все…». Иначе говоря, уже на предварительном этапе собеседования и отбора потенциальных работников осуществляется их собственное самоопределение, самоинициация и даже самотрансформа-

126 На обратной стороне чека любого из магазинов сети присутствует слоган компании: «Наш клиент – наш босс!». Этот слоган в компании «ВкусВилл» взят на вооружение из опыта работы испанской торговой компании «Меркадоне» и очень точно выражает самую главную ценность и смысловой ориентир бизнеса компании «ВкусВилл».

103

ция, так что фактически те, кто приступают к работе, уже разделяют основные ценности компании127.

2. Постоянное самообучение команды компании. Это про-

цессы самоконфигурирования и самотрансформации команды управленцев компании. Это последователи лидера, проводники

А именно, как рассказывает А. Кривенко: «Все начальники компании – это помощники продавцов». Задача не в том, чтобы раздавать команды, а в том, чтобы устранять проблемы в работе других работников, особенно продавцов, которые и реализуют на практике принцип доверия к покупателю. Сделать все, чтобы покупателю было приятно, когда он обращается в компанию. А для этого постоянно нужно устранять всевозможные проблемы путем улучшения условий и способов работы продавцов.

Во-вторых, эта самоконфигурация заключается в отсутствии традиционной для организации бюрократии. Речь не идет о том, что в организации аморфная организационная структура или отсутствуют должностные обязанности. Но эти обязанности опять же обусловлены рефлексией работников команды относительно смысла их деятельности. Поэтому управление осуществляется через постоянную коммуникацию, предписанных заранее правил (кроме технологически обусловленных) особо нет. Работа коман-

ды строится на доверии между сотрудниками.

В-третьих, Андрей Кривенко рассказывает, что отношения между руководителями отделов и служб (соответственно, и работниками этих подразделений) строятся по принципу взаимного оказания услуг с максимальным удовлетворением своего визави. Поэтому оценка отношений между работниками и компанией,

127 Конечно, в реальности эта картина также допускает некоторую текучку кадров. Однако интересно то, что уже первоначальном этапе интуитивно становится ясно, кто из работников компании готов к саморазвитию и самоизменению, что позволит ему «вписаться» в организацию и ее внутренние процессы.

104

то есть эффективность работы, оценивается, по словам генераль-

ного директора А. Кривенко, по предпринимательскому принци-

пу: основным является эффективное выполнение своих обязательств. Именно обязательств, а не просто обязанностей! Иначе говоря, исполнительская дисциплина строится по правилу: или не давать слово (обязательство), или обязательно его сдержать. Поэтому самоконфигурация предполагает работу по предпринимательскому принципу как вне фирмы (с контрагентами и партнерами), так и внутри фирмы.

Такие процессы формируют особую корпоративную культуру. Какие ценности культивируются членами команды «ВкусВилл»? Как уже говорилось, доверие и построенное на нем выполнение обязательств. Далее, взаимопомощь в работе. Затем, принятие решений, изначально направленное на смысл самой деятельности; как говорит А.Кривенко: «…это экономия на принятии решений, поскольку решения принимаются, практически не задумываясь, поскольку это само собой разумеется…».

Самоконфигурация влечет за собой самотрансформацию. Стремление лучше выполнить свою работу и эффективно выполнить свои обязанности связано с самотрансформацией команды компании. Эта самотрансформация лидеров организации выражается в следующем.

Например, постоянное самообучение. Оно в компании имеет такие формы:

–регулярное чтение и обсуждение книг по ведению бизнеса, когда совет управляющих с определенной периодичностью обсуждает прочитанное с целью применить полезное в работе компании (менеджмент TQM, идеи Дж. Коллинга о гибели организации и др.). Суть в том, чтобы все полезное из прочитанного находило реализацию в проектах компании;

–регулярные тренинги команды управленцев для ее развития, которые проводятся независимыми модераторами;

–обязательные поездки управленцев компании на зарубежные предприятия с целью ознакомления и приобретения нового и

105

передового опыта. Результатом является не просто копирование, а привнесение передового опыта в условия российского бизнеса в соответствии с философией фирмы128. Такие поездки два – три раза в год являются чрезвычайно важными, поскольку, как замечает генеральный директор компании, «…надо постоянно вдохновляться!». Именно вдохновение и мотивация являются главным выражением самотрансформации.

В-третьих, транзакционное лидерство. Все идеи, получен-

ные из тренингов, бизнес-литературы и зарубежных поездок, находят свое применение в работе инновационных и проектных групп. Это попытка связать передовой опыт с наработанными в самой компании технологиями, способами и формами работы в соответствии с философией ее бизнеса.

Транзакционное лидерство направленно на гармонизацию процессов изменения и стабильности. В компании культивируются постоянные инновации, чтобы покупателю было лучше, то есть

инновации через призму клиентоориентированности. Можно ука-

зать на следующие формы такого транзакционного лидерства. Во-первых, работа с потребителями:

постоянная обратная связь с покупателями: в компании осуществляется в неделю до 800–1000 звонков покупателям с просьбой высказать свое мнение о работе компании. Это важная часть работы всей организации, потому что на основе этого осуществляется самооценка работы всей организации, отдельных ее служб и работников;

ко-воркинг: совместная работа с покупателями над улучшением деятельности компании. Покупатели часто сами предлагают формы улучшения сервиса и качества товара, которые принимаются работниками компании. На сайте компании можно найти много примеров инноваций и улучшения работы организа-

128 Примерами применения в собственной практике заимствований из опыта зарубежного опыта являются «зеленые ценники», возврат товара без чека (!), «синие ценники» и др. В качестве компаний, откуда был извлечен полезный опыт,

А. Кривенко упоминает магазины сети Aldi, Mtrcadone, Coswill, Hof and Market.

106

ции, подсказанных покупателями, включая отказ от старого фирменного стиля торговой сети «Избенка»;

работа с жалобами. В компании она отличается от обычной работы с жалобами. Как отмечает Андрей Кривенко, необходимо, чтобы покупатель мог пожаловаться. Руководство компании относится к жалобам не как к высказыванию негатива со стороны покупателя, а как к возможности еще улучшить работу компании. При этом негативная оценка не служит для наказания конкретных работников, но является стимулом для позитивного изменения их деятельности; поэтому жалоба не сопровождается наказанием, а работники не боятся совершить ошибку в своей работе. Допущенные ошибки должны служить для улучшения деятельности работников, а не для их наказания. «Жалобы нужны для движения – вперед!».

Во-вторых, работа внутри компании:

инновационные проекты компании рождаются в большинстве случаев из жалоб покупателей. Они направлены исключительно на то, чтобы покупателю было лучше. Так, именно отклик на обращение покупателей привел к ребрендингу компании, улучшению качества сервиса, расширению ассортимента при продвижении сети «ВкусВилл» (собственная пекарня, продажа кофе на вынос и т.п.), ряду дополнительных услуг и т.д.;

маркетинг компании осуществляется, целиком опираясь на взаимоотношения с потребителями. Можно сказать, что с самого

начала руководство компании придерживалось принципов маркетинга партнерских отношений129. Это означает, что маркетинг компании практически не использует традиционные средства продвижения. Первоначально, со слов генерального директора, это выражалось в том, что никакого специального продвижения для магазинов «Избенка» не предусматривалось: локальность торговых точек и стремление по максимуму удовлетворить покупателей приводило к тому, что удовлетворенные клиенты сами распространяли

129 Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. СПб.: Питер, 2001.

107

информацию о магазинах и товарах компании. За счет качества товаров и сервиса росла клиентская база компании без специальных усилий по ее продвижению. Это, конечно, не значит, что компания не делает никаких усилий по промоушену: всякое открытие новой торговой точки осуществляется как специальное event-мероприятие, применяются различные инструменты для информирования покупателей, но, например, никакой специальной рекламы сети не делается. Андрей Кривенко даже утверждает, что в подобной ситуации реклама вызывает подозрение о некачественных товарах, о том, что реклама годится только, «когда дела в компании идут совсем плохо»130.

Выстраивание партнерских отношений с клиентами строится на доверии к покупателям и стремлении максимально соответствовать требованиям с их стороны. Примером может служить услуга возврата не удовлетворившего почему-то клиента товара (а речь идет, прежде всего, о продуктах питания) без чека. Акция «возврат без чека» означает возможность вернуть товар компании без предъявления чека о его покупке. Введение этой услуги резко повысило лояльность покупателей к компании «ВкусВилл». Конечно, есть определенная доля покупателей, которая пытается использовать эти условия, чтобы получить деньги, предъявляя товар, купленный в других магазинах. Однако доля таких «возвративших» очень небольшая. Экономический ущерб компании от таких клиентов незначителен, а эффект приверженности покупателей велик. В большинстве случаев люди честны.

Таким образом, маркетинг компании строится как выстраивание доверительных и партнерских отношений с клиентами, что реализует основную ценностную идею компании: доверительные отношения в бизнесе. Даже используемые в компании инструменты маркетинга (сайт, продвижение через интернет, акции) подчинены цели укрепления лояльности потребителей.

130 См.: Интервью с генеральным директором компании «ВкусВилл» А. Кривенко [Электронный ресурс]. URL: https://www.youtube.com/watch?v=n- TmluMQk5Y (дата обращения: 20.10.2018); ВкусВилл: официальный сайт компании [Электронный ресурс]. URL: http://vkusvill.ru/ (дата обращения: 10.10.2018).

108

В-третьих, работа с партнерами и контрагентами:

в работе с партнерами компании также реализуется предпринимательский принцип. По словам генерального директора А. Кривенко, контрагентов очень много – не только поставщиков продукции; это и логистические, и транспортные компании, лаборатории и сертификационные центры и т.д. Со всеми ними руководство компании выстраивает отношения по принципу предпринимательского доверия и честности. Малейшее нарушение или неточное исполнение своих обязательств ведет к расторжению отношений, а не договора. Точно так же, как в отношениях между компанией и покупателями или между работниками внутри самой компании, здесь важно, чтобы партнеры могли полагаться друг на друга. Эта работа на предпринимательском принципе заинтересованности друг в друге и соблюдении своих обязательств, по словам руководства компании, превыше всего. «В условиях конкуренции и возможности выбора других исполнителей услуг, в условиях материальной заинтересованности друг в друге, – говорит Андрей Кривенко, – все строится не столько на формальных договорных обязательствах, сколько на доверии и стремлении лучше выполнить свои обязанности по отношению к партнеру»131.

Таким образом, можно сказать, что в транзакционное лидерство втянуты все работники компании, весь персонал; с точки зрения теории 2С-систем это означает, что процессы саморазвития и самоорганизации теперь инициируются со стороны персонала, в то время как функция их поддержки и гармонизации перешла к лидерской команде компании.

Процессы самоорганизации в компании теперь строятся вокруг реализации ключевой ценности компании – доверия участников друг к другу. По мере развития компании они последовательно охватывали все типы отношений:

131 См.: Интервью с генеральным директором компании «ВкусВилл» А. Кривенко [Электронный ресурс]. URL: https://www.youtube.com/watch?v=n- TmluMQk5Y (дата обращения: 20.10.2018); ВкусВилл: официальный сайт компании [Электронный ресурс]. URL: http://vkusvill.ru/ (дата обращения: 10.10.2018).

109

лидер – команда последователей,

работник компании – покупатель,

покупатель – компания,

руководитель – работник,

работник – работник,

компания – контрагент (партнер).

Таким образом, на примере развития торговых сетей «Избенка» и «ВкусВилл» хорошо видно, как практически реализуются принципы саморазвития и осуществляются процессы и этапы самоорганизации (см. рис. 19):

самоопределение лидера изменений;

формирование команды последователей;

инициация изменений и рефлексия собственной деятельности лидеров изменений;

формирование через рефлексию лидерской культуры и усвоение новых ценностей, норм и правил работы;

реализация этих норм и ценностей в процессе практической работы;

поддержка процессов самоорганизации среди персонала компании со стороны лидеров изменений;

направление (корректировка) руководством инициативы персонала компании в рамках определенных ценностей компании.

Первые три пункта выражают реализацию инициативного лидерства, три следующих пункта – реализацию трансформационного лидерства, а последний пункт означает реализацию транзакционного лидерства.

Выводы по главе 1

Анализ механизмов инициации процесса самоорганизации и саморазвития показал следующее:

1. Механизмы саморазвития и самоорганизации определяются во многом психологическими типами «лидера» и «ведомого». Тип лидера задает тип отношений в паре «лидер – ведомый».

110